Особенности формирования стратегической позиции предприятия в конкурентной среде
На протяжении последних двух десятилетий предприятия в Украине пытаются играть за новыми, рыночными правилами. Они должны быть гибкими, чтобы быстро реагировать на действия конкурентов и рыночные шоки. Они должны прорабатывать действенные механизмы рыночной борьбы и всегда быть на шаг впереди своих конкурентов.
Сегодня стратегия любого предприятия не может реализовываться в статической системе координат — она должна учитывать чрезвычайную динамическую рынков и быструю сменяемость технологий. В условиях настоящего конкуренты могут быстро скопировать рыночное поведение, благодаря чему конкурентное преимущество в лучшем случае будет временным. Однако эти рассуждения являются опасной полуправдой. Руководствуясь ими, предприятия могут поставить себе за цель мешать друг другу. В условиях, когда ослабляется регуляция, экономика глобализируется и некоторые барьеры, для входа на рынок исчезают, предприятия становятся более ловкими и более гибкими.
Однако, во многих отраслях имеет место такое явление, как гиперконкуренция, которая является одним из возможных последствий новой конкурентной парадигмы. Проблема заключается в неспособности отличить операционную эффективность от стратегии. Погоня за производительностью, качеством и скоростью, вызывала появление многочисленного количества управленческих приемов и техник: менеджмент тотального качества, бенчмаркетинг, конкуренция во времени, аутсор-синг, командный принцип, реинжиниринг, динамический менеджмент и тому подобное. И хотя в окончательном итоге достигалась чрезвычайно высокая оперативность, большинство предприятий не смогли перевести эти успехи в плоскость длительной прибыльности. Постепенно, почти неощутимо, управленческие приемы вытеснили стратегию, что привело к отдалению от настоящих конкурентных позиций.
Следовательно, операционная эффективность и стратегия - два важнейших составных компонента для достижения наилучших результатов. Но они работают по-разному. Предприятие может избавиться от конкурентов лишь при условии содержания определенного преимущества на протяжении длительного периода. Оно имеет или предложить лучший товар, или уменьшить свои расходы, или как-то комбинировать эти два подхода. Предлагая лучший товар, предприятие получает возможность устанавливать высшие цены; зато высшая эффективность позволяет снизить средние расходы на единицу продукции.
Операционная эффективность является результативностью осуществления производственной деятельности эффективнее конкурента. Она основана на производительности, однако не ограничивается ею. Об операционной эффективности можно говорить, когда предприятие более эффективное использует свои ресурсы, уменьшает процент нехватки или чаще удивляет потребителей новыми видами продукции.
И наоборот, стратегическое позиционирование является способом осуществления производственной деятельности, отличающейся от той, которую используют конкуренты, или осуществления подобной производственной деятельности, в принципиально другой способ. Отличия в операционной эффективности предприятий достаточно разнообразны: некоторые предприятия используют ресурсы эффективнее конкурентов, поскольку не выполняют лишних операций; некоторые -вдаються к более прогрессивным технологиям, лучше мотивируют работников или оптимі-зують отдельные звенья производственного процесса. Такие отличия в операционной деятельности С основой для формирования высшей рентабельности среди предприятий-конкурентов, ниму что они непосредственно влияют на уровень расходов.
Конкурентные стратегии предприятия должны быть разными и зависеть от конкурентного состояния предприятия в определенный период времени. Они должны предусматривать сознательное избрание разных видов производственной деятельности, чтобы создавать принципиально другую стоимость.
Стратегическая позиция возникает на основе взаимодействия трех отличных компонент, которые не взаимоисключают, а часто дополняют друг друга.
Во-первых, позиция формируется благодаря производству широкой номенклатуры товаров (услуг), на так называемом ассортиментном позиционировании, которое основывается на предложении товаров (услуг), а не на конкретном сегменте рынка. Ассортиментное позиционирование является экономически целесообразным, если предприятие должно возможность производить (предоставлять) любые специфические товары (услуги), осуществляя отличающуюся от конкурентов коммерческую деятельность.
Во-вторых, возможным фундаментом для стратегического позиционирования является удовольствие всех или почти всех потребностей отдельного рыночного сегмента на основе так называемого сегментного позиционирования, которое ставит за цель полное завоевание отдельного сегмента рынка. Оно имеет место, когда есть группы потребителей с разными потребностями и каждая такая группа требует отдельного набора товаров (услуг). Некоторые группы потребителей являются чувствительными к ценам, некоторые - нуждаются в отличительных чертах товаров (услуг), некоторые - чувствуют потребность в более детальной информации, сервисной поддержке, предоставлении сопутствующих услуг, и тому подобное. Сегментное позиционирование является уместным и тогда, когда клиент имеет разные потребности в зависимости от ситуации. Для подавляющего большинства менеджеров является естественным представление своего бизнеса глазами клиентов. Разные потребности не превращаются в сознательную позицию, если они не подкреплены разными способами осуществление бизнеса, нужными для удовлетворения потребностей. Если бы это было не так, каждый конкурент мог бы удовлетворять потребности, и от такого позиционирования не было бы ни одной пользы.
В-третьих, возможным фундаментом для позиционирования является стремление удовлетворить потребности клиентов, которые отличаются доступностью. Хотя потребности такого круга клиентов являются подобными другим клиентам, их специфика требует применения разных способов осуществления бизнес-деятельности. Такой подход является позиционированием по принципу доступности. Доступность может быть следствием географического местонахождения клиентов или размера клиентской группы, которые лежат в основе деятельности, нужной для самого эффективного удовлетворения потребностей клиентов. Сегментация по принципу доступности является менее распространенной и менее понятной, чем первые две концепции. Провинциальное и урбанизированное население является одним из примеров разной доступности клиентского круга. Обслуживание единичных и крупных корпоративных клиентов, обслуживания клиентов, в густонаселенных и малозаселенных районах также является примерами, в которых оптимальные способы ведения маркетинга, выполнения заказов, организации материального обеспечения и сервисной поддержки, будут отличаться.
Позиционирование - это не только формирование рыночной ниши. Позиция, в основе которой лежит любая из описанных трех концепций, может быть или широкой, или узкой. Целеустремленное предприятие делает акцент на специфических потребностях своих клиентов и соответствующим образом организует свою деятельность. Такое предприятие процветает за счет клиентов, которым конкуренты могут лишь предложить более дорогое обслуживание или не могут предложить надлежащий уровень обслуживания. Предприятие с широким спектром услуг удерживает большой сегмент рынка, осуществляя свой бизнес из уникальный способ: оно игнорирует или не полностью удовлетворяет потребности групп покупателей. Независимо от того, какая концепция была избрана - ассортиментное, сегментное или позиционирование по принципу доступности, -підприємство должен осуществлять бизнес-деятельность разными способами, ведь это всегда является следствием отличий предложения. Зато позиционирование - не всегда является следствием отличий спроса. Ассортиментное позиционирование и позиционирование по принципу доступности не базируются на отличиях потребителей. Однако на практике эти типы позиционирования часто сопровождают отличия в погребах.
Определив рыночную позицию, необходимо избрать стратегию для ее укрепления.
Конкурентная стратегия является созданием единственной действенной рыночной позиции на основе использования разнообразящей производственной деятельности. Если бы предприятие ма ло «идеальную» позицию, не было бы необходимости в выборе стратегии: оно бы мало дело с общеизвестным рецептом успеха. Если бы существовал определен оптимальный вид производственной деятельности, с помощью которого можно было наилучшим образом удовлетворять потребности потребителей, предлагать самый широкий ассортимент и сразу охватывать всех потребителей, тогда рентабельность того или другого предприятия определяла бы его операционную эффективность.
Избрание единственной рыночной позиции, однако, не является достаточным для того, чтобы гарантировать постоянное конкурентное преимущество. Действенная позиция будет привлекать конкурентов, которые будут пытаться копировать ее одним из двух возможных способов:
1) первый способ имитации заключается в том, что конкурент перенимает чужую позицию для достижения лучших результатов деятельности;
2) второй способ имитации - «двойная» игра, когда конкурент пытается перенять сильные стороны успешной позиции и в то же время не отказывается от собственной позиции, которая добавляет новых черт, помогает в создании новых видов услуг, внедрении новой технологии, в производственный процесс и тому подобное.
Однако стратегическая позиция не может быть постоянной, если не достигнуто компромисса с другими позициями. Компромиссы появляются, когда производственный процесс становится несовместимым. Они вынуждают предприятие определиться и защищают его от конку-рентів-імітаторів.
Компромиссы возникают из трех причин.
Первая причина заключается в несовместимости имиджа (репутации) предприятия с новым товаром. Предприятие, известное снабжением одного товара, может столкнуться с отсутствием доверия и запутать потребителей (или даже взорвать свою репутацию), если оно начнет поставлять другой товар или будет пытаться поставлять две несовместимых вещи одновременно.
Во-вторых, компромиссы возникают в ходе самой деятельности. Разнообразные позиции (с приспособленным производственным процессом) нуждаются в выпуске разных конфигураций товаров, использования разного оборудования, разной производственно-организационной структуры, разных профессиональных навыков и разных систем менеджмента. Большинство компромиссов являются производными от незаменимости оборудования и негибкости персонала.
В-третьих, компромиссы возникают из ограничений внутренней координации и контроля. Определившись со способом конкурирования на рынке, руководство делает более выразительными приоритеты предприятия. Предприятия, которые стремятся везде успевать, напротив, рискуют потерпеть фиаско через безудержное стремление работников ежедневно принимать уникальные решения.
Позиционные компромиссы доминируют в конкуренции и являются существенными для выбора конкурентной стратегии на рынке. Они создают потребность для выбора и сознательно ограничивает ассортимент продукции, не допускают копирования, потому что конкуренты, которые пытаются скопировать подходы, взрывают собственные стратегии, а следовательно разрушают свои технологические процессы.
За последнее десятилетие, на протяжении которого менеджерам удалось значительно повысишь операционную эффективность, доминирующей стала мысль, что отсутствие компромиса с позитивным явлением. Но если компромиссы отсутствуют, предприятия никогда не достигнут реального преимущества. Они будут вынуждены повышать операционную эффективность лишь для того, чтобы оставаться на рынке. Следовательно, компромиссы добавляют нового оттенка стратегии, которую в этом контексте следует понимать как процесс достижения компромисов в конкурентной среде. Без компромиссов не было бы потребности в выборе, а следовательно - потребности в стратегии. Любая ценная идея была бы быстро скопирована, а рентабельность предприятия зависела бы лишь от операционной эффективности.
Выбор позиции определяет не только профиль деятельности предприятия, но и взаимодействую отдельных этапов производственного процесса. Тогда как операционная эффективность направлена на оптимизацию отдельных видов деятельности или функций, стратегия является комбинированием этих видов деятельности. Формирование конкурентного преимущества предприятия зависит от того, как разные виды деятельности совмещаются и усиливают друг друга. Следовательно, стратегическая совместимость создает конкурентное преимущество и увеличивает рентабельность.
Совместимость является одной из основных предпосылок выбора удачной стратегии, потому что одни виды производственной деятельности часто влияют на других. Высококвалифицированный департамент сбыта, например, получает большее преимущество, когда продукция предприятия производится по передовой технологии, а ее маркетинговый подход реализуется в сервисной поддержке. Конвейер с высокой степенью дифференциации моделей является ценнее, когда он дополняется инвентарем и системой выполнения заказов, которое минимизирует расходы на хранение конечной продукции, затраты продажи и статьи расходной части бюджета, направленной на рекламу, которая отмечает сильные стороны продукта, который может удовлетворить потребности отдельного потребителя. Такая согласованность является очень важной в стратегии. И хотя определенная совместимость отдельных видов деятельности является общей и может быть использованной многими предприятиями, самая ценная совместимость ориентирована на стратегию, потому что она способствует унификации позиции и интенсификации процесса достижения компромиссов.
Существует три типа совместимости:
1) согласованность между каждым видом деятельности и собственно стратегией;
2) усиление одного вида деятельности другим;
3) оптимизация усилий предприятия относительно достижения наикратчайшего соединения разных видов деятельности.
Во всех указанных типах совместимости целостность весит больше любой отдельной части. Конкурентное преимущество является результатом работы всей системы. Совместимость производственного процесса существенно уменьшает расходы и улучшает ассортимент. Кроме этого, конкурентная ценность отдельных видов деятельности - навыков, умений, ресурсов, - не может быть выделенной из системы или стратегии. Таким образом, на конкурентоспособных предприятиях объяснения успеха, которое опирается на отдельные сильные стороны, на дефицитные ресурсы, может быть ошибочным.
Стратегическая совместимость многих видов производственной деятельности является фундаментальным понятием не только в контексте конкурентного преимущества, но и длительности этого преимущества. Для конкурента более проблематично воспроизвести ряд взаимоувязанных видов деятельности, чем скопировать любой отдельный подход, отдельную технологию или внедрить новые свойства продукта. Позиции, построенные на системном понимании производственного цикла, являются более длительными, чем позиции, основанные на отдельных видах деятельности. Конкурент, который пытается скопировать всю систему, получает незначительный эффект, скопировав лишь ее часть. От этого результаты не улучшатся; они могут даже ухудшиться.
Совместимость производственного процесса предприятия создает предпосылки для улучшения операционной эффективности, которая делает имитацию чрезвычайно сложной. Совместимость значит, что плохие результаты в одной сфере деятельности повлекут проблемы в другой, что приведет к общим проблемам предприятия. И наоборот, улучшение одних видов деятельности улучшит другие. Преимущества в стратегии и преимущества в реализации отдельных компонент этой стратегии поднимают барьер для конкурентов.
Наиболее сильные позиции основаны на производственных процессах, с которыми нельзя конкурировать через наличие компромиссов. Стратегическое позиционирование определяет правила для компромиссов, что, в свою очередь, определяет, как будут совмещаться отдельные виды производственной деятельности. Понимание стратегии способствует более выразительному представлению о необходимости подчинения организационной структуры, системы, производственных процессов, единственной стратегии. Приспособление к рыночной стратегии обеспечивает большую стойкость предприятия на рынке. Стратегические позиции предприятия должны реализоваться на протяжении долгосрочной, а не краткосрочной перспективы. Непрерывность способствует улучшению отдельных видов деятельности и увеличивает степень совмещения, позволяя предприятию прорабатывать уникальные навыки, необходимые для реализации стратегии. Она также усиливает имидж предприятия. И наоборот, частые изменения позиционирования обходятся предприятию очень дорого: предприятие вынуждено не только приспосабливаться к новой парадигме, но и изменять всю направленность системы. Некоторые виды деятельности могут никогда не отвечать уровню избранной стратегии. Неотвратимый результат частых изменений стратегии или неспособность избрать четкую позицию ведет к организационному диссонансу.
Обычно угрозу для стратегии видят во внешней среде: в частности, в появлении новых технологий или изменении поведения конкурентов. Однако учитывая важность влияния внешней среды для стратегии предприятия, наибольшая угроза кроется в самом предприятии. Большинство руководителей не осознают, как необходимо делать правильный выбор. Если большинство предприятий, осуществляя свою производственную деятельность, не достигают потенциального уровня производства, компромиссы становятся лишними. Считается, что предприятие с красиво настроенным менеджментом может преодолеть неэффективных конкурентов. Менеджеры, которых не тревожат перспективы попадания в бездну гиперконкуренции, слепо подражают разработкам своих конкурентов, пытаются стать похожими на них. Наученные мыслить революционными категориями, они охотятся по любой свежей технологии ради нее самой же.
Погоня за операционной эффективностью является искушением. Она привлекает тем, которые являются конкретными и действенными. За последнее десятилетие отечественные менеджеры направляли деятельность предприятий на улучшение операционной эффективности. При этом уровень прибыльности не изменялся, а оставался иллюзорным. Однако существует ряд причин, из которых предприятия не осмеливаются делать стратегический выбор. Кое-кто из менеджеров ошибочно убежден в том, что фокусировка на потребителю непременно Означает полное удовлетворение его потребностей или согласование производственной деятельности из (Ииналами сбыта. Лучшим является стремление сохранить гибкость.
Стремление к разветвлению деятельности предприятия производит существенное весомое деструктивное влияние на стратегию. Компромиссы и ограничения препятствуют зросанню. Да, обслуживая одну группу потребителей и игнорируя другую, предприятие не реализует возможность получить значительную частицу прибыли. Поливекторни стратегии, целью которых является достижение низких цен на продукцию, как правило, теряют сегмент прихотливых потребителей. Зато производители не слишком дифференцированной по качеству продукции теряют потребителей, чувствительных к изменениям в ценах. Желание разветвления или насыщение целевого рынка побуждает производителей увеличивать количество линий выпуска продукции, создавать новые товары, имитировать успешную практику конкурентов, оптимизировать производство, осуществлять закупки, заказы, у других предприятий.
Часто предприятия-конкуренты копируют друг друга, пока беспомощность не приостановит их производственный цикл. В таком случае последующими действиями могут быть две альтернативы: слияние или возвращение на исходные позиции.
Большинство предприятий после переоснастки (модернизации) и достижения сокращения расходов рассматривают перспективы и пути роста. Нередко путь роста сопровождается потерей уникальной позиции, ниши, уменьшением степени совместимости, и тому подобное. Это приводит к потере конкурентных преимуществ. В таком случае нужно сосредоточивать усилие на совершенствовании стратегической позиции, а не ухудшать ее увеличением номенклатуры продукции. Один из подходов заключается в реализации стратегии таким образом, чтобы не терять основные акценты деятельности, предложив качество и услуги, какие конкуренты не смогут перенять.
Усовершенствование позиции предусматривает, что деятельность предприятия будет отличаться от конкурентов, будет усилена совместимость всей системы и оживлены связки с целевыми клиентами. Но большинство предприятий поддаются искушению достичь быстрого роста, добавляя новых черт уже имеющимся товарам, создавая новые услуги, забывая при этом о необходимости адаптации этих нововведений к избранной стратегии. Предприятие может достичь быстрого роста, если ему удастся проникнуться потребностями уже завоеванного сегмента, в отличие от медленного продвижения в те сферы, где предприятие ничем не будет отличаться от остальных.
Глобализация достаточно часто стимулирует рост, создавая условия для расширения избранного сегмента в пределах разработанной стратегии. В отличие от расширения деятельности на внутреннем рынке, глобализация предусматривает рост, который сопровождается усилением позиций предприятия в мире. Предприятиям, которые пытаются достичь роста в пределах определенной индустрии, следует создавать филиалы, каждую с собственным брендом и отдельными функциями. Это мероприятие значительно уменьшает риск потери уникальной позиции успешного бренда.
Основополагающим для реализации стратегии является решение относительно целевой группы потребителей, ассортимента, потребностей, которые должно удовлетворить предприятие. К тому же важно разобраться, к потребностям каких потребителей на рынке предприятие безразлично. Следовательно, стратегия требует постоянного управления и согласованности действий. Действительно, одна из важнейших функций для успешного выполнения стратегии заключается в ориентировании работников на выбор в повседневных решениях. Улучшение операционной эффективности является важным заданием менеджменту, но не стратегией. Путая эти два понятия, менеджеры отворачивают свое внимание на деятельность, итогом которого становится конкурентная тождественность.
Ошибки в операционной парадигме делают впечатлительными предприятия даже с продуманной стратегией. Операционная парадигма является местом постоянных изменений, гибкости и усилий, направленных на достижение наилучших результатов. И наоборот, стратегическая парадигма является уместным местом для определения уникальных позиций, четких компромиссных решений, повышения согласованности, в производственной деятельности. Она предусматривает длительный поиск путей усиления и расширения позиций предприятия, но нуждается в дисциплине и непрерывности. Наибольшим препятствием на этом пути считаются недоразумение и неслаженность.
Стратегическая непрерывность не имеет ничего общего со статическим взглядом на конкуренцию, но она делает рост предприятия более длительным и более уверенным. Предприятие иногда вынуждено изменять стратегию. В действительности новые стратегические позиции часто появляются в результате отраслевых изменений и появления новых конкурентов, способных отыскать новые позиции. Решение предприятия относительно новой позиции должно основываться на способности находить новые компромиссы и уметь управлять новой производственной системой.