Конкурентная модель рынка по М. Портеру
Ситуационный анализ деятельности предприятия
SWOT-анализ
SWOT-анализ - это один из самых распространенных видов анализа на сегодняшний день в стратегическом управлении и маркетинге.
Аббревиатура SWOT складывается из первых букв английских слов: Strengths – сильные стороны, Weaknesses – слабости, Opportunities – возможности, Threats – угрозы.
SWOT-анализ позволяет выявить и структурировать сильные и слабые стороны компании, а также потенциальные возможности и угрозы. Достигается это за счет сравнения внутренних сил и слабостей исследуемой компании с возможностями, которые дает ей рынок, и угрозами, наблюдаемыми на нем. Исходя из качества соответствия, делается вывод о том, в каком направлении организация должна развивать свой бизнес, и в конечном итоге определяется распределение ресурсов по сегментам.
SWOT-анализ является важным методом сравнительного анализа, который позволяет разработать четыре типа стратегий деятельности организации:
СВ стратегии – направлены на использование сильных сторон организации, чтобы получить отдачу от возможностей во внешней среде. Данные стратегии являются самыми привлекательными для организации.
СлВ стратегии – предусматривают преодоление слабых сторон организации за счет использования возможностей во внешней среде.
СУ стратегии – ориентированы на преодоление угроз из внешней среды за счет сильных сторон в организации.
СлУ стратегии – должны показать, как избавиться от факторов слабостей в организации, так и попытаться предотвратить нависшую над ней угрозу.
SWOT-анализ позволяет провести диагностику деятельности организации на данный момент времени и разработать для нее текущие стратегии.
Следует отметить, что SWOT-анализ - это лишь один из возможных подходов к формированию стратегии предприятия. Наиболее полной картина будет, если в сочетании со SWOT-анализом будут применяться и другие методы стратегического планирования, такие как PEST-анализ, SPASE-анализ, метод составления профиля среды.
Рассмотрим технологию применения SWOT-анализа, состоящую из двух этапов.
На первом этапе выявляются ключевые возможности и угрозы внешнего окружения организации, а также сильные и слабые стороны. Данный этап выполняют маркетологи-аналитики.
На втором этапе составляется матрица SWOT, в которой отражаются и затем сопоставляются сильные и слабые стороны предприятия, а также возможности и угрозы рынка (см. рисунок). Это сопоставление позволяет чётко определить, какие шаги могут быть предприняты для развития компании и, на какие проблемы необходимо обратить особое внимание.
Таблица 2 – Матрица SWOT-анализа.
| Возможности, В 1. 2. … | Угрозы, У 1. 2. … | |
| Сильные стороны 1. 2. … | СВ стратегия | СУ стратегия |
| Слабые стороны 1. 2. … | СлВ стратегия | СлУ стратегия |
Данная матрица предоставляет руководителям компании структурированное информационное поле, в котором они могут ориентироваться и принимать стратегические решения.
Определим сильные и слабые стороны ОАО «Мобильные ТелеСистемы» на рынке г. Ярославля и Ярославской области:
Сильные стороны предприятия:
* высокий уровень квалификации персонала, постоянное внутрикорпоративное обучение и повышение квалификации;
* эффективная деятельность службы маркетинга;
* активное использование современных технологий в области передачи данных, постоянное внедрение инноваций;
* сильный, яркий и узнаваемый бренд;
* большая клиентская база;
* широкий ассортимент тарифных планов, ориентированных на самых разных потребителей;
* сильная корпоративная культура.
Слабые стороны предприятия:
* в некоторых случаях происходит перегруз сети;
* неполный охват территории Ярославской области;
* недостаточно высокий уровень сервиса;
* в некоторых зонах низкое качество услуг.
Теперь перейдем к анализу возможностей и угроз, наблюдаемых во внешней среде:
Возможности:
* слабое государственное регулирование в отрасли услуг сотовой связи;
* высокая рентабельность в сфере деятельности;
* активное развитие информационных технологий, в частности появление сетей третьего поколения;
* перспектива улучшения демографической ситуации в стране.
Угрозы:
* сильная конкуренция на рынке;
* снижение уровня покупательской способности вследствие «финансового» кризиса;
* постоянное обновление технологий.
Построим матрицу SWOT-анализа, в которой определим СВ, СУ, СлВ и СлУ –стратегии.
Таблица 3 – Матрица SWOT-анализа для Ярославского филиала ОАО «МТС».
| Возможности: * слабое государственное регулирование в отрасли услуг сотовой связи; * высокая рентабельность в сфере деятельности; * активное развитие информационных технологий, в частности появление сетей третьего поколения; * перспектива улучшения демографической ситуации в стране. | Угрозы: * сильная конкуренция на рынке; * снижение уровня покупательской способности вследствие «финансового» кризиса; * постоянное обновление технологий. | |
| Сильные стороны: * высокий уровень квалификации персонала, постоянное внутрикорпоративное обучение и повышение квалификации; * эффективная деятельность службы маркетинга; * активное использование современных технологий в области передачи данных, постоянное внедрение инноваций; * сильный, яркий и узнаваемый бренд; * большая клиентская база; * широкий ассортимент тарифных планов, ориентированных на самых разных потребителей; * сильная корпоративная культура. | СВ – стратегии: 1. Увеличение доли рынка. 2. Активное внедрение новых технологий. 3. Развитие системы сбыта продукции. | СУ – стратегии: 1. Разработка новых тарифных планов, в том числе «антикризисных». 2. Повышение лояльности клиентов. |
| Слабые стороны: * в некоторых случаях происходит перегруз сети; * неполный охват территории Ярославской области; * недостаточно высокий уровень сервиса; * в некоторых зонах низкое качество услуг. | СлВ – стратегии: 1. Развитие сети покрытия. 2. Улучшение качества услуг. | СлУ – стратегии: 1. Регулярное проведение конкурентного анализа (конкурентная разведка). 2. Поиск новых целевых сегментов. |
SPACE - анализ
Аббревиатура SPACE – Strategic Position and Action Evaluation – стратегическая оценка позиции и действия.
Сущность данного метода заключается в построении матрицы с координатными осями, которые отражают факторы внешней среды (привлекательность отрасли и стабильность окружающей среды) и внутренней среды (финансовое положение фирмы и конкурентные преимущества). Наиболее часто анализируются следующие факторы внутренней и внешней среды, представленные в таблице.
Таблица 4 – Матрица SPACE-анализа
| Внутренние факторы | Внешние факторы |
| Финансовые возможности, FS: 1. Отдача на вложенный капитал. 2. Оборотный капитал. 3. Степень заложенного риска. 4. Ликвидность. | Стабильность окружающей среды, ES: 1. Технологические изменения. 2. Темп инфляции. 3. Колебания цен. 4. Интенсивность конкуренции. 5. Финансовая стабильность. 6. Эластичность спроса по цене. |
| Конкурентные преимущества, CA: 1. Доля рынка. 2. Приверженность (лояльность) потребителей. 3. Контроль над поставщиками и продавцами. 4. Зона охвата. 5. Уровень квалификации персонала. 6. Ассортимент выпускаемой продукции. | Привлекательность отрасли, IS: 1. Государственное регулирование отрасли. 2. Потенциал роста. 3. Уровень входных барьеров. 4. Легкость выхода на рынок. 5. Потенциальная прибыльность. |
После того, как по этим показателям проставлены оценки, рассчитываются итоговые баллы по каждой группе. Эти итоговые баллы отражаются в матрице с координатными осями. В результате получается вектор, исходящий из начала координат и заканчивающийся в определенной точке. Этот вектор показывает, какую стратегическую позицию занимает анализируемое предприятие: консервативную, агрессивную, конкурентную или защитную. Позицию можно определить по квадранту, в котором заканчивается вектор. Для каждой позиции рекомендуются свои действия и стратегии деятельности на рынке.
Проведем SPACE-анализ для ОАО «МТС». При определении значений параметров стратегической позиции предприятия использовался метод экспертных оценок. При этом в качестве экспертов выступали директор по маркетингу и три сотрудника отдела маркетинга и маркетинговых коммуникаций Ярославского филиала ОАО «МТС». В следующих таблицах приведены итоговые оценки:
Таблица 5 – Оценка финансового состояния организации, FS.
| Показатели: | Оценка: | ||||||||
| 1. Отдача на вложенный капитал. | Низкая | Высокая | |||||||
| 2. Оборотный капитал. | Отсутствует | Присутствует в полной мере | |||||||
| 3. Степень заложенного риска. | Высокая | Низкая | |||||||
| 4. Ликвидность. | Низкая | Высокая | |||||||
| Итоговое значение: | 5,25 |
Таблица 6 – Оценка стабильности внешней среды, ES.
| Показатели: | Оценка: | ||||||||
| 1. Технологические изменения. | Много | Мало | |||||||
| 2. Темп инфляции. | Высокий | Низкий | |||||||
| 3. Колебания цен. | Высокое | Низкое | |||||||
| 4. Интенсивность конкуренции. | Высокая | Низкая | |||||||
| 5. Финансовая стабильность. | Низкая | Высокая | |||||||
| 6. Эластичность спроса по цене. | Эластичный | Неэластичный | |||||||
| Итоговое значение: | 3,17 |
Таблица 7 – Оценка привлекательности отрасли, IS.
| Показатели: | Оценка: | ||||||||
| 1. Государственное регулирование в отрасли | Сильное | Слабое | |||||||
| 2. Потенциал роста | Низкий | Высокий | |||||||
| 3. Уровень входных барьеров. | Низкий | Высокий | |||||||
| 4. Легкость выхода с рынка. | Легко | Трудно | |||||||
| 5. Потенциальная прибыльность. | Низкая | Высокая | |||||||
| Итоговое значение: | 5,0 |
Таблица 8 – Оценка конкурентных преимуществ, CA.
| Показатели: | Оценка: | ||||||||
| 1. Доля рынка. | Низкая | Высокая | |||||||
| 2. Приверженность потребителей. | Низкая | Высокая | |||||||
| 3. Контроль над поставщиками и продавцами. | Низкий | Высокий | |||||||
| 4. Зона охвата. | Маленькая | Большая | |||||||
| 5. Уровень квалификации персонала. | Низкий | Высокий | |||||||
| 6. Ассортимент выпускаемой продукции. | Маленький | Большой | |||||||
| Итоговое значение: | 5,0 |
Теперь на основе результатов таблиц рассчитаем координаты вектора, указывающего стратегическое положение Ярославского филиала ОАО «МТС».
X = CA – (6 – IS) = 5 – (6 - 5) = 4,0
Y = FS – (6 – ES) = 5,25 – (6 – 3,17) = 2,42.
Рисунок 5 – Матрица SPACE-анализа
Как видно из рисунка, стратегическая позиция Ярославского филиала ОАО «МТС» находится в квадрате «Конкурентная позиция». Такое состояние обычно наблюдается на перспективных и привлекательных рынках. В этом случае организация должна сосредоточить усилия на конкурентоспособности своих услуг. При этом рекомендуется такие конкурентные стратегии как повышение привлекательности своих услуг, разработка новых тарифных планов и расширение рынков сбыта.
Анализ рисков
Непременным условием любой коммерческой деятельности на рынке, в том числе и маркетинговой, является риск. Риск в маркетинге – это вероятность потерпеть коммерческое поражение или не достичь намеченных стратегических и оперативных целей, и в результате этого понести экономический и финансовый ущерб. Риск – это вероятностная категория, которая непосредственному измерению не поддается. Возможна лишь косвенная оценка риска. То есть, следует отличать риск как вероятность потерпеть неудачу и сложившийся факт.
Полностью избежать риска практически невозможно, однако в маркетинге разработан набор действий и мер, позволяющих его снизить. Управление риском в маркетинге предполагает ряд мероприятий по его оценке и по проведению коммерческой, финансово-кредитной, производственной, торгово-сбытовой и организационной деятельности, направленной на снижение уровня риска и страхование работы предприятия. Таким образом, начальным этапом процесса управления риском является его оценка. Для проведения оценки риска необходимо определить два фактора: масштаб риска и степень контроля. Здесь также использовался метод экспертных оценок, а в качестве экспертов выступали директор по маркетингу и три сотрудника отдела маркетинга и маркетинговых коммуникаций Ярославского филиала ОАО «МТС». Результаты приведены в таблице.
Таблица 9 – Анализ рисков для Ярославского филиала ОАО «МТС».
| Риски | Масштаб риска, баллов | Степень контроля, баллов | ||||||||||
| 1. Появление новых конкурентов | ☺ | ☺ | ||||||||||
| 2. Активные действия со стороны прежних конкурентов | ☺ | ☺ | ||||||||||
| 3. Ухудшение экономической ситуации в стране | ☺ | ☺ | ||||||||||
| 4. Колебания спроса | ☺ | ☺ | ||||||||||
| 5. Неправильный выбор целевой аудитории | ☺ | ☺ | ||||||||||
| 6. Неверное позиционирование | ☺ | ☺ | ||||||||||
| 7. Ошибки при проведении маркетинговых коммуникаций | ☺ | ☺ | ||||||||||
| 8. Сбой в работе каналов сбыта | ☺ | ☺ | ||||||||||
| 9. Отставание во внедрении новых технологий | ☺ | ☺ | ||||||||||
| 10. Неверная ценовая политика | ☺ | ☺ | ||||||||||
| 11. Неверная товарная политика | ☺ | ☺ | ||||||||||
| 12. Понижение лояльности потребителя | ☺ | ☺ |
Результаты таблицы сведем в матрицу рисков. В ней выделяют четыре зоны: зону уязвимости, зону стратегического управления, зону реализации гипотез и зону оперативного управления.
Рисунок 6 – Матрица рисков для Ярославского филиала ОАО «МТС».
Как видно из матрицы наибольшее количество рисков попало в зону стратегического управления:
* активные действия со стороны прежних конкурентов;
* колебания спроса;
* неправильный выбор целевой аудитории;
* неверное позиционирование;
* ошибки при проведении маркетинговых коммуникаций;
* отставание во внедрении новых технологий;
* неверная ценовая политика;
* неверная товарная политика;
* понижение лояльности потребителя.
В зону уязвимости попал один риск - «ухудшение экономической ситуации в стране», на который предприятие не может повлиять.
В зоне реализации гипотез находятся два риска: «появление новых конкурентов» и «сбой в работе каналов сбыта». Эти риски маловероятны, к тому же предприятие почти не может ими управлять, а значит, не заслуживают особенного внимания в маркетинговой деятельности.
Конкурентная модель рынка по М. Портеру
Ниже приведен образец конкурентной модели М. Портера для рынка услуг сотовой связи. Данная схема полностью подходит для любого оператора GSM-формата на рынке г. Ярославля и Ярославской области. С небольшими изменениями ее можно применить и для общероссийского рынка.
Рисунок – Конкурентная модель по М. Портеру рынка услуг сотовой связи в Ярославской области.