Матрица внешних приобретений

Матрицавнешних приобретений («область деятельности/тип стратегии») позволяет реализовать стратегию приобрете­ния как одного из возможных способов роста предприятия за счет выбора интегрированного или диверсифицирован­ного пути роста. Матрица позволяет решать стратегическую задачу определения места предприятия в производствен­ной цепочке в зависимости от того, насколько различные области рынка соответствуют его потенциальным возмож­ностям (рис. 5.5).

Тип стратегии

	Диверсификация	Интеграция
Новые области	«Дивергентные приобретения»	«Вертикальная интеграция»
Область деятельности
«Конвергентные приобретения»	«Горизонтальная интеграция»
Сходные области

Рис. 5.5. Матрица внешних приобретений

Диверсификация оправданна, если производственная цепь, в которой находится предприятие, предоставляет мало воз­можностей для роста. Различают дивергентные и конвергентные приобретения.

Дивергентные приобретения (или чистая диверсификация) направлены на выход в новые для предприятия области рыночной деятельности, которые не связаны с ее прошлой коммерческой и технологической деятельностью. Компания, приобретающая новые предприятия, становится в этом случае диверсифицированным конгломератом, состоящим из различных не связанных между собой видов деятельнос­ти, осуществляемых на различных рынках.

Конвергентные приобретения (или концентрическая дивер­сификация) представляют собой путь поиска новых видов деятельности за рамками той производственной цепочки, где оно действовало, и поиска новых направлений, учиты­вающих ее реальный технологический и коммерческий потенциал. Такая компания остается в сфере прежней дея­тельности, добивается синергетического эффекта и расши­рения потенциального рынка.

Политика маркетинга в рамках стратегии диверсификации направлена на следующее:

• максимальное использование своего технологического ноу-хау для совершенствования товара, инноваций;

• существенное повышение рыночного имиджа предприя­тия, марки продукции, каналов сбыта и коммуникатив­ных связей с целью привлечения внимания со стороны потенциальных потребителей.

Интеграция имеет смысл, когда предприятие намерено по­высить свою прибыльность путем повышения контроля над стратегически важными для него звеньями в производственной цепи. Речь идет об установлении различных взаимоот­ношений с другими элементами маркетинговой системы отрасли, в том числе и их приобретение.

Вертикальная интеграция означает принятие на себя, во-первых, руководства предприятиями предшествующей ста­дии производственной цепи для обеспечения гарантированного качества и количества поставляемой продукции, доступа к новой технологии и др. (обратная вертикальная интеграция). Во-вторых, интеграция с предприятиями пос­ледующей стадии производственной цепи, имея в виду обес­печение гарантированной продажи продукции и лучшее изу­чение своих потенциальных потребителей.

Горизонтальная интеграция преследует цель установить кон­троль или поглотить определенных конкурентов для увели­чения доли в привлекательных областях рынка и обеспече­ния лидерства.

Политика маркетинга в стратегии интеграционного роста предполагает:

• обеспечение конкурентных преимуществ на рынке;

• развитие продукта с использованием новых технологий;

• использование современных методов распределения;

• гибкую политику цен;

• активную рекламу и стимулирование.

Новая матрица БКГ

Новая матрица БКГ (рис. 5.6) рассматривает возможности роста предприятия на основе стратегических решений, при­нимаемых с учетом двух показателей: |

• эффект издержки/объем (основан на учете «кривой опы­та», который говорит о том, что при удвоении объема производства затраты снижаются на 20%);

• эффект дифференциации товаров (основан на учете «жиз­ненного цикла товаров», в ходе которого товар должен претерпевать постоянные изменения и усовершенство­вания).

Эффект издержки/объем

	Высокий	Низкий
Сильный	«Специализированная деятельность»	«Фрагментарная деятельность»
Эффект дифференциации товаров
«Концентрированная деятельность»	«Бесперспективная деятельность»
Слабый

Рис. 5.6. Новая матрица БКГ

Стратегияспециализированной деятельности строится на основе сильного проявления обоих эффектов. Это дает воз­можность получать прибыль путем увеличения выпуска стан­дартизированной продукции и одновременно дифференци­ации оформления, дизайна, эргономики, т.е. внешнего вида продукции.

Стратегияконцентрированной деятельности учитывает вы­сокий эффект издержки/объем при слабом уровне эффек­та дифференциации продукции. Здесь возможны два стратегических решения: либо дальнейшее наращивание про­изводственных мощностей и поглощение конкурентов, либо переход на специализацию с целью достижения стабиль­ной дифференциации.

В областифрагментарной деятельности стратегия учитыва­ет возможности сильного эффекта дифференциации. Она может использоваться в двух случаях. Первый — при начальном уровне производства потенциально перспективной продукции (например, основанной на биотехнологии, сверх­проводимости и др.) Второй случай — это заказная рабо­та, требующая разработки высокодифференцированной продукции.

Что же касается областибесперспективной деятельности, где оба эффекта низкие, то стратегический выход из тако­го положения возможен на основе изменения самого ха­рактера деятельности предприятия, освоения новых направ­лений.

5.4. Конкурентные стратегии

Конкуренция — это соперничество предприятий на рынке, направленное на овладение вниманием потенциальных по­требителей.

Конкурентный анализ представляет собой анализ конкурен­тной ситуации и оценку степени конкурентных преиму­ществ как самого предприятия, так и его соперников на рынке. Задача заключается в том, чтобы установить пре­имущество предприятия или его продукции, а также оце­нить, как это преимущество можно сохранить в конкрет­ной ситуации.

Конкурентное преимущество — это те характеристики ры­ночной деятельности предприятия, которые создают опре­деленное превосходство над конкурентами. Создание конкурентных преимуществ связано с разработкой комплекса мер в области товара, распределения, цены, стимулирова­ния, обеспечивающего превосходство над аналогичными действиями конкурентов.

Конкурентные стратегии на корпоративном уровне пресле­дуют цель обеспечить конкурентное преимущество пред­приятия на рынке относительно фирм-конкурентов. Маркетинговый смысл конкурентных стратегий заключается в том, что они способствуют удержанию предприятием оп­ределенной доли рынка (отдельного рыночного сегмента) или ее увеличению.

Достижение конкурентного преимущества осуществляется предприятием на основе решения следующих вопросов:

1. Каковы могут быть пути получения конкурентного пре­имущества?

2. Как определить маркетинговые возможности по достиже­нию конкурентного преимущества?

3. Какие возможны стратегии по достижению конкурентно­го преимущества?

4. Как оценить ответные действия конкурентов?

Для решения этих задач и управления конкурентным по­ложением предприятия используются следующие модели и матрицы:

• общая конкурентная матрица;

• модель конкурентных сил;

^< матрица конкурентных преимуществ;

• модель реакции конкурентов.