Пример 4.1. Кирпичный бизнес Группы ЛСР

«Группа ЛСР» — это крупнейший промышленно-строительный холдинг, объединяющий 29 ведущих предприятий строительного комплекса северо­западного региона России. Это диверсифицированная, вертикально интег­рированная компания, имеющая различные направления бизнеса. В числе основных направлений: производство строительных материалов и оказа­ние механизированных услуг; девелопмент и строительство; строительное производство и подрядные услуги; добыча нерудных материалов.

Объединение «Победа ЛСР», входящее в состав «Группы ЛСР», в настоя­щее время является крупнейшим в России производителем и продавцом ке­рамического кирпича. По итогам 2006 г. его доля рынка по Санкт-Петербургу и Ленинградской области составила 69%. Сегодня на региональном северо­западном рынке кирпича представлена продукция более 20 компаний. Бли­жайшие конкуренты «Победы ЛСР», занимающие второе и третье место, — «Эталон» (9%), «Петрокерамика» (8%) — следуют за ней с большим отрывом.

Титульный лист

Титульный лист бизнес-плана должен быть лаконичным и привлека­тельным, его не следует перегружать излишней информацией. Жела­тельно, чтобы на нем была отражена общая информация:

• полное наименование фирмы — инициатора проекта;

• название бизнес-плана, отражающее его специфику;

• имя владельца-предпринимателя или контактного лица, а также необходимые контактные линии для связи (телефон, факс, e-mail);

• дата и место составления бизнес-плана;

• гриф «Для служебного пользования. Экз. №_».

Предприниматели должны осуществлять контроль за распростра­нением копий своего бизнес-плана, а также хранить протоколы их пе­редачи на сторону. Эти меры позволят ограничить возможности круга лиц, распространяющих или копирующих бизнес-планы без разреше­ния их владельцев. Поэтому на практике в бизнес-план рекомендуют вставлять примечание с целью уведомить читателя о конфиденциальности содержащейся в нем информации (пример 4.2).

Пример 4.2. Примечание о конфиденциальности

Настоящий бизнес-план содержит конфиденциальную информацию и является собственностью фирмы. Он предоставляется на конфиденциаль­ной основе и предназначен исключительно для принятия решений лицами, получившими его с ведома и согласия владельцев.

Документ не должен быть использован для копирования, разглашения содержащихся в нем сведений или каких-либо других целей, а также пере­дачи третьим лицам.

Получатель берет на себя ответственность и гарантирует возврат дан­
ной копии ее владельцу_______________________ (название фирмы) по адресу: в случае отсутствия интереса к данному проекту.

Оглавление

Бизнес-план обычно содержит около 10 разделов. Для предприятий малого и среднего бизнеса его размер ориентировочно должен состав­лять 30-40 страниц (без приложений).

В оглавлении должна быть представлена четкая структура основных разделов бизнес-плана. Как правило, она дается укрупненно, без излиш­ней детализации. Приведенный пример 4.3 отражает общую структуру бизнес-плана. Оглавление должно помочь тем, кто будет читать бизнес-план, быстро сориентироваться и легко найти интересующую его ин­формацию.

Пример 4.3. Примерное оглавление бизнес-плана

1. Резюме/Краткое содержание.

2. Описание бизнеса.

3. Продукты и услуги.

4. Анализ рынка.

5. План маркетинга.

6. План производства.

7. Организационный план.

8. Финансовый план.

9. Оценка риска.

10. Приложение.

Рассмотрение основных разделов бизнес-плана будет проведено в рамках структуры, более полный контур которой представлен ниже в табл.4.1.

Таблица 7.1. Содержание бизнес-плана

1. Резюме

1.1. Краткое содержание

2. Описание бизнеса

2.1. Общее описание компании

2.2. Анализ отрасли

2.3. Цели компании

3. Продукты и услуги

4. Анализ рынка

4.1. Общее описание рынка

4.2. Определение спроса на продукты (услуги)

4.3. Анализ конкурентов

5. План маркетинга

5.1. План продаж

5.2. Стратегия маркетинга

6. План производства

6.1. Описание местоположения

6.2. Производственный процесс и его обеспечение

6.3. Инвестиционные затраты

6.4. Производственные затраты

6.5. Операционные конкурентные преимущества

7. Организационный план

7.1. Организационная структура управления

7.2. Сведения о ключевых менеджерах и владельцах фирмы

7.3. Кадровая политика и развитие персонала

7.4. Календарный план работ по реализации проекта

8. Финансовый план

8.1. Базовые предположения

8.2. План прибылей и убытков

8.3. План денежных потоков

8.4. Прогнозный баланс

8.5. Инвестиционный план и финансирование проекта

9. Анализ и оценка риска

9.1. Виды рисков

9.2. Анализ рисков

10. Приложения

Резюме

Резюме представляет собой предельно краткое изложение сути делового предложения и выступает своего рода «уведомлением о намерениях».

Цель резюме — привлечь внимание тех, кому адресован бизнес-план, дав четкое предварительное представление о сути делового предложе­ния и бизнес-плана.

Как правило, резюме содержит следующие составляющие элементы:

• наименование проекта и назначение бизнес-плана;

• краткая информация о компании;

• суть проекта;

• общая сумма инвестиций в проект и его потребности в финанси­ровании;

• основные финансовые результаты и оценки эффективности про­екта.

Резюме должно быть предельно кратким — не более 1-2 страниц. Основные требования по его написанию — четкость, лаконичность и убедительность.

Резюме — это первый раздел бизнес-плана, который следует сразу же за его оглавлением. Хотя резюме размещается в самом начале биз­нес-плана, составляется же оно в самую последнюю очередь, когда вся разработка бизнес-плана уже завершена.

Резюме может быть представлено в табличной форме. Оно должно отражать следующую информацию (табл. 4.2).

Таблица 4.2. Структура резюме

	Ключевые вопросы	Комментарии
	Наименование проекта
	Инициатор проекта	Краткие сведения об инициаторе проекта: • организационно-правовая форма предприятия; • юридический и фактический адрес; • контактные линии: телефон/факс, e-mail и др.
	Местонахождение проекта:
	Организационно-правовая форма реализации проекта
	Сущность проекта 5.1. Цели 5.2. Пути их достижения 5.3. Бизнес-идея 5.4.Тип проекта	Указываются: • основные цели проекта (объем производства и реализации продукции/услуг); • планируемая доля рынка сбыта и пути достижения прибыли; • описание бизнес-идеи; • тип проекта;
	Результаты проекта	Приводятся основные показатели проекта: • объем производства и реализации продукции; • планируемая доля рынка сбыта; • выручка от реализации продукции, чистая прибыль, сумма накопленной амортизации за период и др.
	Общая сумма инвестиций	Указывается общая сумма инвестиций в проект (в том числе на внеоборотные активы и оборот­ные средства)
	Оценки эффективности проекта: 8.1. Период окупаемости 8.2. Используемая ставка дисконтирования 8.3. Чистый дисконтированный доход 8.4. Внутренняя норма доходности проекта	Приводятся показатели по проекту: • период окупаемости; • используемая ставка дисконтирования; • чистый дисконтированный доход (за 3 года); • внутренняя норма доходности проекта (за 3 года)
	Сумма средств, инвестиру­емых инициатором проекта	Указывается сумма собственных средств, вклады­ваемых инициатором проекта (в том числе в %)
	Необходимое финансиро­вание по проекту: 10.1. Сумма инвестиционного кредита 10.2. Процентная ставка 10.3. Срок и график кредитования 10.4. Срок возврата заемных средств 10.5. Гарантии по возврату кредита	Указываются: • необходимая сумма заемных средств для осуществления проекта (в том числе в %); • процентная ставка; • срок и график предоставления кредита; • срок возврата суммы и проценты за кредит; • гарантии возврата кредита (залог, поручительство)
	Сроки осуществления про­екта	Указывается дата начала проекта, период пла­нирования, дата актуальности данных по проекту

Многие из тех лиц, кому предназначен бизнес-план, получают немало подобных предложений. Поэтому неудивительно, что они могут ограни­читься чтением лишь одного резюме. Плохо подготовленное резюме мо­жет послужить причиной того, что предложение будет отвергнуто еще до ознакомления с другими разделами бизнес-плана.

Пример 4.4. Бизнес-план. Резюме бизнес-плана

Проект: строительство нового кирпичного завода. Планируемая мощность завода: 75 млн шт. в год, из них:

• 60 млн шт. — лицевого пустотелого;

• 15 млн шт. — лицевого полнотелого.

Актуальность данных: июль 2003 г.

Дата начала выпуска продукции: декабрь 2004 г. — планируемая, 2005 г. — расчетная.

Период планирования: 7 лет; 2003-2009 гг. включительно.

Объем первоначальных инвестиций по проекту (без НДС): €22 572 тыс. Объем кредита (без НДС): €26 000 тыс.

Объем выручки за планируемый период (без НДС): €99 794 тыс. Балансовая прибыль за период: €16 987 тыс. Чистая прибыль за период: €12 910 тыс. Сумма накопленной амортизации: €22 572 тыс. Резерв дополнительной экономии: €2177 тыс.

Дополнительная прибыль по кирпичному блоку при открытии нового за­вода: €6661 тыс.

Общая рентабельность проекта: 13%. (Рассчитано как отношение чистой прибыли за планируемый период реализации проекта (7 лет) к общему объему выручки за планируемый период).

Срок окупаемости проекта: 2008 г.

Чистая дисконтированная текущая стоимость: €5458 тыс.

Ставка дисконтирования: 14%.

Резюме может рассматриваться как самостоятельная часть бизнес-плана и в случае необходимости предоставляться заинтересованным ли­цам для предварительного краткого ознакомления с проектом.

Краткое содержание

Краткое содержание (иногда его называют «исполнительное резюме») бизнес-плана в сжатой форме, но полнее и содержательнее, чем резюме, обеспечивает читающему быстрый краткий обзор бизнес-плана. Раз­рабатывается при необходимости, когда бизнес-план имеет достаточно большой объем.

Цель этого раздела — вызвать интерес у читающего путем доходчи­вого и убедительного представления ключевых вопросов бизнес-пла­на (основных положений и ключевых идей бизнес-плана).

Это чрезвычайно важный и, пожалуй, единственный раздел, кото­рый читает большинство потенциальных инвесторов. По нему они су­дят, стоит ли читать бизнес-план дальше. Краткое содержание должно передать читателю, находящемуся в условиях дефицита времени, все то, что он должен знать о вашем бизнес-плане. Поэтому здесь особен­но важны ясность и понятность изложения.

В целом объем этого раздела не должен превышать 3 страниц.

Фактически краткое содержание представляет собой бизнес-план в миниатюре. Однако оно не должно быть простым перечислением во­просов, содержащихся в основной части вашего бизнес-плана. В нем следует выделить и представить наиболее важные и ключевые вопро­сы бизнес-плана. Решающим вопросом, который должен быть пред­ставлен в кратком содержании, являются отличительные компетен­ции компании — факторы, которые сделают ваш бизнес успешным на конкурентном рынке.

Основная бизнес-идея должна быть представлена четко и ясно. Она должна заинтересовать инвесторов и заставить продолжать читать даль­ше. Прежде чем принять решение о ее финансировании, они захотят уз­нать, выдержит ли ваш бизнес-план критическую проверку рынком.

Образно говоря, краткое содержание можно сравнить с эскизом ва­шего бизнес-плана, в то время как весь бизнес-план — законченное целое его изображение. Однако в этом разделе следует представить каждый существенный элемент (раздел) бизнес-плана. Краткое содер­жание не должно содержать никаких неожиданностей или расхожде­ний с основным текстом бизнес-плана.

Содержание этого раздела ориентировочно должно включать в себя следующие основные вопросы (табл. 4.3).

Таблица 4.3. Структура подраздела «Краткое содержание»

Ключевые вопросы	Комментарии
1. Цель проекта и бизнес-плана	Краткий обзор целей проекта и способов их достижения. Цель бизнес-плана (привлечь инвесторов, представить доку­ментально план стратегического развития компании для управления бизнесом или др.), описание бизнес-идеи
2. Характеристика компании и ее бизнеса	Краткий обзор: • предлагаемые продукты (услуги) по удовлетворению потребностей целевого рынка; • ключевые компетенции компании; • исследования и разработки в области продуктов или услуг (основные этапы, продолжающиеся усилия в настоящее время)
3. Анализ рынка	Краткий обзор: • характеристик целевого рынка; • конкурентов; • удовлетворяемых потребностей целевого рынка
4. Маркетинг	Краткий обзор: • стратегия маркетинга;
	• стратегия сбыта; • ключевые факторы успеха
5. Производство	Краткий обзор: • местоположение; • производственный процесс; • производственные потребности и затраты на производство; • объекты инвестирования
6. Организация управ­ления и персонал	Краткий обзор: • владельцы и ключевые менеджеры компании (их компетенция и профессионализм); • ключевой персонал
7. Риски и финансо­вые результаты про­екта	Краткий обзор: • необходимый объем финансирования; • условия и сроки возврата заемных средств; • оценка эффективности проекта; • финансовое резюме (в том числе временной аспект); • риски проекта

Этот подраздел пишется в последнюю очередь, когда разработка бизнес-плана уже завершена. Его следует разрабатывать особенно тщательно и ответственно, выбирая наиболее емкую и интересную форму изложения. Стиль изложения должен быть деловым и в то же время достаточно увлекательным и выразительным, чтобы при­влечь внимание к бизнес-плану и дать читателю полный обзор биз­нес-плана.

Содержание этого подраздела в дальнейшем может быть использо­вано:

• в качестве отдельного рекламного документа;

• для подготовки заявки на финансирование;

• для подготовки краткого устного доклада по бизнес-плану в це­лом (презентации).

Основные термины

Резюме, краткое содержание бизнес-плана.

Контрольные вопросы и задания

1. Какие основные сведения должны быть отражены на титульном листе бизнес-плана?

2. Каковы ограничения по объему бизнес-плана?

3. Какие цели преследуют резюме и краткое содержание бизнес-плана?

4. В чем принципиальное отличие резюме от краткого содержания?

5. Каковы основные составляющие элементы резюме и краткого со­держания?

6. Почему краткое содержание и резюме располагаются в начале биз­нес-плана, а пишутся в конце?

Тема 5. Описание бизнеса

Общее описание компании

Цель этого подраздела — дать общее описание компании и помочь чи­тателю (потенциальному инвестору, партнеру) получить ясное пред­ставление об интересующей его компании как объекте инвестирова­ния или как о возможном партнере по бизнесу.

Если бизнес-план составляется для внешнего использо­вания, то в этом подразделе приводится подробный перечень необходи­мых данных. Если же бизнес-план разрабатывается для внутренних це­лей, то содержание этого подраздела может быть сведено к минимуму.

Этот подраздел должен сжато и точно представить ясный и содержа­тельный образ вашей компании, дать обзор ее основных характеристик и их соответствие друг другу. Здесь, не вдаваясь в детали, необходимо дать основную и наиболее существенную информацию в соответствии с целями и потребностями бизнес-плана, поскольку большинство ха­рактеристик подробно будут представлены в других разделах. Общая структура описания компании представлена в табл. 5.1.

Объем этого подраздела не должен превышать 1-2 страниц.

Таблица 5.1. Структура подраздела «Общее описание компании»

Ключевые вопросы	Комментарии
1. Предыстория бизнеса компании
1.1. Основные дан­ные о компании	Указываются: • полное наименование; • организационно-правовая форма; • форма собственности; • структура собственности; • месторасположение и юридический адрес компании; • почтовый адрес, электронный адрес, интернет-сайт; • профиль и основные виды деятельности компании; • характеристика юридических документов, требуемых для рассматриваемых видов деятельности (необходимые лицензии, разрешения, кем и когда выданы, сроки их действия, затраты на их получение)
1.2. История созда­ния компании	Указываются: • дата основания; • основные этапы; • имеющиеся достижения за последний период и их значение для бизнеса; • стадия развития бизнеса в настоящий момент
1.3. Текущая органи­зация бизнеса (если бизнес-план предназначен для внутреннего использования, то эту задачу выполнять не потребуется).	Описываются: • состав членов управленческой команды, их доли участия в капитале; • размер уставного капитала компании
1.4. Краткая харак­теристика инфра­структуры бизнеса	Указываются: • основные здания и помещения; • производственные мощности; • активы компании
2. Отличительные компетенции компании (компетенции — это знания и умения для получения, использования и воспроизводства ресурсов. Отличительные компетенции компании представляют собой набор уникальных характеристик или способностей, которые создают особую ценность для потребителя).
2.1 .Основные факто­ры, которые приведут компанию к успеху (выявление этих факторов, определяющих устойчивое преимущество компании над конкурентами в определенном виде деятельности, производстве товаров/ услуг, должно базироваться на глубоком анализе покупательских предпочтений.)	В числе потенциальных отличительных компетенций могут быть: • способы удовлетворения потребностей основных потребителей (ноу-хау); • эффективные системы сбыта продуктов/услуг; • персонал; • географическое месторасположение и др.

Предполагается, что здесь необходимо определить, существует ли организационная возможность или же возможность в сфере ведения бизнеса, которую компания могла бы развить сильнее любого конкурента в последующие годы и которая позволила бы создать значитель­ное и устойчивое конкурентное преимущество.

Задача состоит в выявлении таких отличительных возможностей и развитии тех компетенций (свойств), которые трудно воспроизве­сти, но которые обеспечивают предоставление продуктов и услуг, от­личающих конкретную компанию от конкурентов в глазах клиентов. Именно отличительные компетенции отличают компанию в глазах клиентов от ее конкурентов, обеспечивая компании получение зна­чительной прибыли. Отличительные компетенции представляют со­бой «ядро» бизнеса, которое необходимо сохранять, развивать, удер­живать и контролировать.

Пример 5.1. Бизнес-план: фрагмент из подраздела «Общее описание компании»

«Группа ЛСР» начала активно присутствовать на рынке производства и реализации кирпича в 1997 г., после вхождения в ее состав ОАО «Ленстрой-керамика».

В 1999 г. в состав «Группы ЛСР» вошло одно из крупнейших в регионе предприятий — производитель керамических стеновых материалов ЗАО «Керамика». С этого момента роль «Группы ЛСР» на рынке усилилась, так как она стала контролировать 53% рынка производства и рынка потребле­ния кирпича в Санкт-Петербурге и Ленинградской области.

Важнейшим фактором, обеспечивающим устойчивые позиции на рынке для «Группы ЛСР», является то, что она располагает собственной сырьевой базой. ОАО «Ленстройкерамика» обладает правами на эксплуатацию карье­ра уникального Чекаловского месторождения голубых кембрийских глин — одного из крупнейших в мире.

С 2002 г. в составе кирпичного блока выделилось предприятие ЗАО «Ке­рамика», которое объединило сбытовые и маркетинговые направления двух предприятий.

На сегодняшний день кирпичное производство является неотъемлемой частью блока производства строительных материалов «Группы ЛСР», состав­ляя ее основу. Общий объем реализации двух заводов составляет около 173,7 млн шт. усл. кирпича в год, или около 1 млрд руб. в год.

Инструментарий

Сфера потенциальных отличительных компетенций настолько широ­ка, что определить их лишь посредством анализа сильных и слабых сторон компании (методом SWOT-анализа) достаточно сложно.

Для идентификации отличительных компетенций компании могут быть использованы такие методы, как бенчмаркинг процессов, техно­логический аудит и др. При этом выделяются два основных подхода:

• подход «сверху вниз», основанный на декомпозиции существую­щих продуктов (товаров и услуг) в системы операций, предполага­ющий анализ операций и выявление уникальных операций, вы­полняемых компанией;

• подход «снизу вверх», базирующийся на выделении устойчивых элементов операций и анализе процессов их трансформации в про­дукты (услуги).

На практике чаще всего используют комбинированный подход.

Анализ отрасли

Цель этого подраздела — дать анализ положения дел в отрасли (под отраслью понимают группу конкурентов, производя­щих практически одинаковые товары или услуги и непосредственно сопер­ничающих между собой, использующих при этом сходные технологии произ­водства и сбыта), в кото­рой компания предполагает вести свой бизнес (или действует), выявить потенциал ее прибыльности, движущие силы конкуренции и ключевые факторы успеха в данной отрасли.

В этом подразделе необходимо представить краткий обзор полити­ческих, экономических, социальных или технологических условий в целом, а также выявить действующие факторы внешней среды и ука­зать условия той отрасли, в которой компания собирается осуществ­лять свой бизнес. Для этого необходимо собрать и проанализировать информацию об отрасли.

Чтобы инвестиции в бизнес были эффективными, необходимо учи­тывать как отраслевые, так и региональные особенности бизнеса: как и в каком направлении развивается отрасль (регион), в каких условиях компания будет вести бизнес. Важно понять структуру отрасли, выя­вить основные тенденции, направление и динамику ее развития. Необ­ходимо выяснить, что из себя представляет отрасль (крупная, растущая, структурно привлекательная или наоборот), каково ее положение в на­стоящее время (прогрессирующее, стабильное, регрессирующее) и ка­ким оно может стать в будущем. Все это позволяет понять, какое влияние оказывает отрасль (подотрасль) на прибыль компании и отдачу от инвестиций.

Основные вопросы, которые рассматриваются в рамках анализа от­расли, представлены в табл. 5.2.

Таблица 5.2. Структура подраздела «Анализ отрасли»

Ключевые вопросы	Комментарии
1. Общее описание отрасли и ее размеры	Определяются: • динамика объемов продаж в отрасли (за последние 5 лет) и другие отраслевые характеристики; • тенденции роста и развития отрасли (с учетом стадии жизненного цикла отрасли)
2. Наиболее крупные предприятия отрасли	Указываются: • общее количество предприятий отрасли; • перечень ведущих из них; • доля сбыта ведущих предприятий; • количество фирм, появившихся за последние 3 года
3. Региональная структура производ­ства	Описывается: • общая характеристика региона; • распределение предприятий по регионам и областям
4. Развитие экспорта и импорта продукции (услуг)	Даются: • объемы экспорта и импорта; • перечень экспортируемых/импортируемых изделий; • куда экспортируется/откуда импортируется продукция; • оценка перспектив развития экспорта/импорта (в отрасли и для региона)
5. Основные харак­теристики предпри­ятий отрасли — потенциальных кон­курентов	Указываются: • номенклатура и объемы выпускаемой ими продукции; • рынки, на которых они работают, и их доли на этих рынках; • конкурентоспособность их продукции; • ценовая политика и политика в области сбыта; • состояние производственной базы; • рентабельность производства (средняя по отрасли и на лучших предприятиях)
6. Целевые про­граммы развития отрасли (федераль­ные, отраслевые) или региона	Описываются: • основные задачи и приоритеты развития; • выделяемые финансовые ресурсы; • предоставляемые льготы (по налогообложению и др.)
7. Ключевые факто­ры успеха	Указываются ключевые факторы успеха в данной отрасли: • бренд; • доступ к каналам распределения, к финансированию; • технология, научно-исследовательские разработки или др.
8. Необходимое юри­дическое обеспечение выбранного вида биз­неса	Указываются: • необходимые лицензии и разрешения на ведение бизнеса; • затраты на их получение; • перечень контролирующих органов
9. Налоговое окруже­ние бизнеса	Существующее налоговое окружение бизнеса компании: • основные виды налогов

Анализ отрасли ориентирован прежде всего на изуче­ние предложения. Конечно, с маркетинговой точки зрения для анали­за отрасли характерна излишняя обобщенность. Но поскольку основ­ная масса официально публикуемой в России статистики Росгосстата собирается и представляется в отраслевом разрезе, то отказываться от проведения анализа отрасли нецелесообразно.

Анализ отрасли может быть проведен в разрезе:

• отрасли в целом;

• предприятий отрасли;

• предприятий в регионах, где планируется сбыт продукции/услуг компании.

Если крупной компании требуется анализировать отрасль (или по­дотрасль) в целом, то небольшой компании зачастую вполне достаточ­но провести анализ в разрезе отдельного сектора отрасли.

Для предприятия малого или среднего бизнеса, которое осуществляет свой бизнес в сфере услуг и предоставляет их в небольшом городе (рай­оне города), целесообразно ограничиться анализом ситуации в рамках города (района). Для предприятий малого бизнеса анализ отрасли прово­дится в региональном разрезе и определяется расположением предприя­тия в конкретных географических границах (город, район).

В этом подразделе следует также указать:

1) необходимое юридическое обеспечение выбранного вида бизне­са (лицензии и разрешения, которые необходимо получить, а так­же сроки их действия; наименование организаций, которые их выдают; затраты на их получение);

2) перечень контролирующих органов (наименование организаций и что они контролируют);

3) налоговое окружение бизнеса (перечень налогов, который харак­терен для конкретного проекта, обычно представляется в таблич­ной форме, например табл. 5.3).

Таблица 5.3. Налоговое окружение предприятия (основные виды налогов)

Наименова­ние налога	Налогооблагаемая база	Ставка налога	Налоговый период	Льготы по налогу
Налог на до­бавленную сто­имость (НДС)	Выручка от реализа­ции продукции (това­ров, работ, услуг)	18% (на огово­ренный перечень товаров —10%)	Ежемесячно
Единый соци­альный налог (ЕСН)	Любые выплаты и вознаграждения, на­численные работни­кам предприятия	26%	Ежемесячно
Налог на иму­щество организаций	Среднегодовая оста­точная стоимость основных средств	2,2%	Ежеквартально
Налог на при­быль органи­заций	Прибыль до налого­обложения	24%	Ежемесячно или еже­квартально

В табл. 5.3 представлены лишь основные виды налогов, уплачиваемые предприятием при традиционной системе налогообложения. В каждом конкретном случае для конкретного проекта перечень учитываемых на­логов и других отчислений (акцизы, таможенные платежи, налог с вла­дельцев транспортных средств и др.) при необходимости должен быть уточнен и детализирован. Особое внимание следует обратить на возмож­ность получения предприятием тех или иных налоговых льгот (см. ко­лонку 5 в табл. 5.3). Собранные данные по налогам будут использованы при проведении расчетов финансового раздела бизнес-плана.

Инструментарий

Анализ отрасли для крупных компаний проводится в рамках страте­гического анализа внешней среды бизнеса, который осуществляется в несколько этапов.

Первый этап стратегического анализа — выявление степени влияния общих факторов макросреды (экономических, экологических, политико-правовых, технологических и социально-культурных) на деятельность компании. Большинство из них представляют собой силы, которые в не­значительной (или ограниченной) степени поддаются контролю и воз­действию со стороны менеджеров фирмы. Одни из них могут быть полез­ными, другие — опасными. Поэтому необходимо тщательно взвесить и оценить влияние политических, экономических, социально-культурных и технологических факторов на бизнес компании.

Здесь могут быть использованы методы SWOT- и STEEP-анализа. Последний как раз и состоит в определении степени влияния общих факторов внешней среды на деятельность фирмы.

Второй важный этап — это анализ отрасли. Он позволяет оценить степень привлекательности бизнеса компании в рамках отрасли, кото­рая определяет его прибыльность.

В анализе отрасли можно использовать следующие отраслевые ха­рактеристики:

1) рентабельность (среднюю по отрасли);

2) размер и структуру отраслевого рынка;

3) жизненный цикл отрасли;

4) технологические перемены в отрасли.

Для предприятий малого и среднего бизнеса процесс отраслевого анализа состоит из трех основных шагов: анализ основных характери­стик отрасли, анализ конкурентной ситуации в отрасли, выявление стратегических групп и определение ключевых факторов успеха.

Шаг 1. Анализ основных характеристик отрасли. Задачи этого шага — определить границы и ограничения отрасли, касающиеся по­требителей, конкурентов, поставщиков, операционной деятельно­сти, сервиса и других факторов, значимых для функционирования в данной отрасли.

Шаг 2. Анализ конкурентной ситуации в отрасли. Задачи этого шага — выявить потенциальных и фактических конкурентов. Анализ проводится на основе пятифакторной модели конкурентного отрасле­вого анализа, которая широко известна как модель пяти сил конку­ренции М. Портера.

Модель М. Портера рассматривает пять основных факторов конку­ренции в отрасли: угроза проникновения на рынок новых компаний, угроза со стороны продуктов-заменителей/альтернативных услуг, ры­ночная власть покупателей, рыночная власть продавцов, соперничество между компаниями, действующими в отрасли. Модель позволяет опре­делить общую конкурентную структуру отрасли, выявить основные ис­точники конкурентных сил, чтобы на основе полученных результатов этого анализа выработать конкурентную стратегию.

Влияние пяти указанных М. Портером факторов на конкуренцию в разных отраслях различно. Оно может изменяться и в зависимости от стадии развития отрасли. Взятые вместе, эти силы определяют при­быльность отрасли, поскольку оказывают влияние на цены, затраты, объем инвестиций в отрасль.

Анализ структуры отрасли на основе модели М. Портера позволяет предпринимателю (менеджеру) увидеть общую схему действия основ­ных сил конкуренции в отрасли и выявить те из них, которые имеют решающее значение для конкуренции. Поэтому результаты такого ана­лиза несомненно важны как для крупных компаний, так и для предпри­ятий малого и среднего бизнеса.

Шаг 3. Выявление стратегических групп и определение ключевых факторов успеха. Задача этого шага — выявить стратегические груп­пы основных конкурентов в рамках той бизнес-среды, в которой дей­ствует компания. Под стратегической группой понимают совокупность компаний, осуще­ствляющих аналогичную стратегию на основе аналогичного набора ресурсов.

Задача бизнес-аналитика состоит в том, чтобы наилучшим образом позиционировать ресурсы фирмы и ее способности для извлечения вы­годы из открывающихся возможностей и защиты (ухода) от опасностей. Важная составляющая в решении этой задачи — отбор наиболее привле­кательной группы конкурентов в отрасли, с которой следует конкуриро­вать. В этой связи разработка карты стратегических групп конкурентов несомненно полезна, поскольку она выявляет те компании, с которыми непосредственно конкурирует ваша компания, что позволяет лучше по­нять и оценить конкурентную среду.

В завершение необходимо определить ключевые факторы успеха (КФУ) бизнеса в данной отрасли. Ключевые факторы успеха — это те аспекты или особенности деятельности, которые компания обязана иметь или хорошо осуществлять, чтобы добиться ус­пеха в конкретном бизнесе. К ним относятся определенные навыки, опыт, квали­фикация и свойства, относящиеся к продукту/услуге, или технологии, которые могут быть использованы для создания конкурентного преимущества.

В табл. 5.4 приведены ключевые фак­торы успеха для некоторых отраслей. Важность этого шага для предпри­ятий малого и среднего бизнеса трудно переоценить, поскольку он позво­ляет сопоставить имеющиеся в наличии навыки, опыт и квалификацию с теми КФУ, которые необходимы для успеха в бизнесе данной отрасли.

Таблица 5.4. Ключевые факторы успеха в некоторых отраслях

Отрасль	Ключевые факторы успеха
Производство потребительских товаров	Управление брендом
Высшие учебные заведения	Высококачественные научно-исследова­тельские работы
Благотворительная организация	Привлечение финансовых средств и PR
Молочная промышленность	Доступ к каналам распределения
Страхование	Доступ к финансированию
Тяжелая индустрия	Капитал
Разработка программного обеспечения	Умение разрабатывать/проектировать компьютерные программы
Малые высокотехнологичные компании	Технология
Туризм	Умение удовлетворять клиентов

После завершения внешнего стратегиче­ского анализа переходят к анализу на уровне фирмы, чтобы впоследствии выбрать основанную на ресурсах перспективную конкурентную страте­гию (лидерство по издержкам, дифференциация или фокусирование) для наилучшей позиции компании в стратегической группе, которая обеспечит наибольшую вероятность получения конкурентного преиму­щества.

Итак, анализ отрасли дает краткую справку по ретроспективному анализу развития отрасли, характеристике ее текущего состояния и сведениям об отраслевых характеристиках и тенденциях развития от­расли в будущем (через 5,10 лет). Прогноз будущих тенденций разви­тия отрасли разрабатывается, опираясь на:

• анализ изменений, происходящих в отрасли других стран мира;

• перспективы развития фирм — потребителей продукции отрас­ли, поскольку их развитие зачастую определяет развитие и ва­шей фирмы;

• перспективы развития фирм — поставщиков сырья или фирм, пре­доставляющих вам определенные услуги;

• анализ появления возможных новых технологий, товаров-субсти­тутов и других новшеств, создающих угрозу для продукции фирмы;

• анализ изменений в области законодательства, внешнеэкономи­ческих связей, конкуренции и т. д.

Для предпринимателя важно видеть открывающиеся возможности развития бизнеса его компании и учитывать их в связи с принимаемы­ми правительством целевыми программами развития отраслей (феде­ральными, отраслевыми). В процессе планирования необходимо учи­тывать задачи и приоритеты целевых программ развития (отраслей, республик, регионов, городов и отдельных районов), а также исполь­зовать возможности, которые они предоставляют.

Пример 5.2. Бизнес-план: подраздел «Анализ отрасли»

Существующие конкуренты

На рынке выделяются два основных игрока — «Группа ЛСР» и «Победа/ Knauf», которые могут предложить высокое качество продукции, полный ассортимент продукции, централизованную доставку, надежность поставок. Эти компании доминируют на рынке, определяют ценовую политику в реги­оне, внедряют новые виды продукции и совокупно занимают более 76% рынка потребления кирпича в Санкт-Петербурге и Ленинградской области.