Пример типов информации и методов сбора, используемых при оценке исполнения

Цель анализа	Форма информации	Метод сбора
Установить уровень исполнения (текущая работа)	Поведение при исполнении Результат исполнения Задача исполнения	Опросники, регистрация достижений, наблюдения
Установить необходимость улучшения качества исполнения	Поведение при исполнении Результат исполнения Задача исполнения Личные обстоятельства Организационные проблемы	Опросники, регистрация достижений, наблюдения, обсуждения (например, с самим работником)
Определить потенциал развития (для будущей роли)	Поведение при исполнении Результат исполнения Задача исполнения	Центр оценки, задания
Обсудить интересы карьеры	Профессиональная биография Профиль компетенции Стремления Интересы, знания и способности Возможности	Центр оценки, Центр развития, обсуждения с работником

Так как опросники предназначены для сбора информации об исполнении реальными работниками реальной работы, то иде­альными будут те опросники, которые будут разработаны на основе компетенций, необходимых для эффективного исполне­ния этой работы.

В организации, где разработана модель компетенций, эта модель может стать основой для разработки опросника. Кроме того, многие организации используют уже имеющиеся в нали­чии готовые опросники или опросники «с полки». Такие опрос­ники очень удобны, если организация не имеет собственной модели компетенций или «фирменная» модель не охватывает ту группу ролей, для которых требуется обратная связь. Опросники «с полки» характеризуются следующим:

- Они действительно имеются в наличии.

- Они часто построены на баллах.

- Некоторые из них дают возможность провести сравнение с рейтингами, полученными в других организациях.

- Они содержат профессиональную форму отчета.

Но там, где существует собственная модель компетенций, оп­росники «с полки» могут вызвать проблемы. Рассматривая воз­можность использования «готовых» опросников, следует решить:

- Отражают ли они ценности и культуру организации?

- Не подорвут ли они доверие к существующей модели компе­тенций?

- Не смутит ли пользователей «хождение» нескольких моде­лей компетенций?

- Будут ли сотрудники воспринимать содержание «чужого» опросника как соответствующее своей работе и своей орга­низации?

Два главных типа опросников используются для сбора инфор­мации об обратной связи по компетенциям – «с полки» и специ­ально созданные для решения конкретной задачи. Это опросники:

- на основе рейтингов

- на основе комментариев.

В опроснике на основе рейтингов экспертов просят, прежде все­го, определить рейтинг каждого индикатора каждой компетен­ции . Общий рейтинг при использовании такого опросника рас­считывается объединением рейтингов по индикаторам компетенций. Поэтому важно, чтобы опросник давал наблюда­телям возможность наилучшим образом оценить поведение ра­ботника в процессе исполнения работы. Эту задачу можно уп­ростить, если воспользоваться опросниками, которые содержат специальные примеры индикаторов поведения - то есть стан­дарты, описывающие поведение, которое должно наблюдаться при исполнении конкретной роли или конкретной работы.

Этот тип опросника используется тогда, когда определяется общий рейтинг исполнения или разрабатывается профиль ком­петенции работника.

Опросники с основой на индикаторы поведения могут вклю­чать разделы для письменных комментариев, хотя такие раз­делы удлиняют опросники. Если комментарии особенно важ­ны, то как альтернативу можно использовать опросник, главная цель которого - сбор письменных комментариев по каждой ком­петенции.

Оценки исполнения по компетенциям не всегда проводятся для того, чтобы оценить или определить профиль компетенций опрашиваемого. Другая цель - предоставление интервьюируе­мому возможности осознать, как он видится со стороны (колле­гами). Хотя опросники по рейтингам используются для предос­тавления обратной связи, эта связь может быть намного более сильной, если собраны конкретные примеры, раскрывающие «секрет», почему коллеги присваивают своему сотруднику тот или иной рейтинг. С помощью опросника полезно определить общий рейтинг по каждой компетенции, потому что одни лишь комментарии могут ввести в заблуждение.

Оценки по рейтингам помогают удостовериться, что коммен­тарии сочетаются с контекстом общей компетенции. Без такой оценки существует опасность, что положительные и отрицатель­ные суждения будут неверно интерпретированы. Неверная ин­терпретация возможна тогда, когда при заполнении опросника дается всего одно - два замечания с освещением того, почему эти замечания считают важными.

Разрабатывая или выбирая опросник, нужно быть осторож­ным в отношении как его содержания, так и применения. В частности, следует обратить внимание на:

- объем опросника

- структуру

- шкалу рейтинга

- выбор экспертов, которые будут заполнять опросник

- использование всего объема опросника.

Смотря кто сказал ...

Дилеры крупного транснационального банка прошли серию семина­ров с целью развития профессиональных навыков. Во время семи­наров слушателям предлагалось выполнить множество заданий, со­ответствующих их работе. По результатам выполнения заданий участникам семинаров предоставлялась обратная связь. Кроме того, обратную связь по компетенциям они получали от коллег. И вот что интересно: дилеры часто не соглашались с обратной связью, кото­рую им предоставляли эксперты, но с готовностью воспринимали оценки своих коллег даже тогда, когда оценки, выставленные кол­легами по материалам опросников, полностью совпадали с «отверг­нутыми» мнениями экспертов.

Объем опросника

Годы экспериментов и опыта показали, что большинство лю­дей не любят длинных опросников. Поэтому не самая лучшая идея - составлять один опросник, который включает все стан­дарты поведения из модели компетенций. Многие стандарты поведения не подойдут для оценки исполнения конкретной работы и только займут время и отвлекут наблюдателей.

Разные работы имеют и разные профили компетенций, по­этому нужно провести инструктаж составителей опросников по исполнению конкретных работ или специальных ролей. Там, где важно, чтобы оценка включала детальное изучение ком­петенций, может быть оправдан специальный опросник. Воз­можна разработка специальных опросников и для конкрет­ных категорий персонала - подчиненных, администрации и менеджеров среднего звена.

Один из способов разработки таких специальных опросни­ков - это создание общей модели компетенций в базе данных или в файлах электронной обработки текстов. Модель должна быть разработана так, чтобы профили соответствующей рабо­ты или роли могли быть воспроизведены в формате, подходя­щем для использования в опроснике. Например: каждый уро­вень компетенции должен храниться как отдельная запись в базе данных. Тогда сравнительно легко составить опросник для специальной работы путем создания файла индикаторов пове­дения, которое соответствует уровню компетенции по профилю конкретной рабочей роли.

Другой эффективный подход - размещение опросника на эк­ране компьютера. Это может быть сделано прямо из базы дан­ных. Преимущество этого подхода: ответы можно контролиро­вать с помощью компьютера, а обратную связь давать непосредственно в процессе интервью.

Автоматическая страховка

Страховая компания ввела оценку исполнения для своего штата про­давцов. Чтобы помочь в этой работе, был создан справочник, кото­рый включал опросники для письменных ответов и инструкцию по проведению оценки.

После успешного использования справочника процесс компьютери­зировали. Это дало возможность проводить опрос с обратной связью через компьютер и автоматически анализировать информацию.

Структура компьютерной программы позволяет и совершенствовать компетенции, и добавлять полностью новые компетенции. Так как компьютер содержит общую модель компетенции, то специальные опросники составляются легко.

Структура

Опросники часто составляются так, что эксперты не могут по­нять, к каким специальным разделам исполнения относятся вопросы. Однако, в модели компетенций некоторые индикато­ры поведения (которые в опроснике будут преобразованы в воп­росы о поведении) интерпретировать легче, если ясно к какой компетенции они относятся. Например, если вопросы по стан­дартам поведения будут сгруппированы под названием соот­ветствующей компетенции.

Мы обнаружили, что наиболее подходящие для оценки рей­тинги компетенций получаются, если опросники структуриру­ются так, что эксперты ясно видят, к какой компетенции отно­сится каждый индикатор поведения.

Шкала рейтинга

Индикаторы поведения часто оцениваются с использованием шкал, которые требуют от наблюдателей указать, насколько эф­фективно сотрудник проявлял стандарты поведения и как час­то он демонстрировал высокие стандарты исполнения работы. Шкалы могут быть разными в зависимости от специфики при­менения. Например: крупная страховая компания сделала две шкалы в одном опроснике - первая, чтобы указать частоту, с которой нужные стандарты поведения проявлялись в соответ­ствующей ситуации, и вторая - чтобы указать, насколько эф­фективно стандарты поведения использовались.

Так как некоторые наблюдатели могут не иметь возможнос­ти отметить все стандарты поведения, перечисленные в опрос­нике, то важно, чтобы наблюдатели были способны ответить «не могу сказать, что и где происходило». Каждый пункт шкалы рейтинга должен быть четко определен, и сами определения должны быть насколько возможно просты.

Таблицы 15 и 16 дают два примера шкалы рейтингов.

В таблице 16 (пример 2) наблюдателей просили использовать обе шкалы, чтобы оценить рейтинг каждого стандарта поведе­ния. Этот подход дает более точный рейтинг, чем Таблица 15.

Кто будет заполнять опросники?

Опросники для оценки эффективности исполнения следует за­полнять тем людям, которые могут без труда предоставить точ­ную обратную связь, - то есть сотрудники, с которыми оценива­емые регулярно взаимодействуют по работе. Когда нескольких людей просят заполнить опросники об интервьюируемом сотруд­нике, то это называется «процессом множественной оценки» (иногда – «процессом 360 градусов»). Исследования показывают, что на обратную связь «360 градусов» влияет то, насколько оцен­щик уверен, что обратная связь останется анонимной. Ничего удивительного: если оценщики посчитают, что коллеги могут уви­деть в них составителей низких рейтингов, то эксперты поста­раются скрыть свои баллы по «обратной связи». Это обстоятель­ство в принципе не касается менеджера оцениваемого работника: менеджера легко распознать в любых системах обратной связи. Однако мы считаем, что ситуация меняется в зависимости от цели оценки. Когда оценка имеет очевидную цель - развитие, сотрудники часто дают более низкую, чем нужно, оценку своего исполнения (недооценивают). Сбор мнений («обратной связи») от нескольких коллег более эффективен, если это относится к особым ситуациям (развитие, планирование карьеры, ежегод­ная оценка исполнения). Работнику иногда приходится самому выбирать, кого бы онхотел видеть составителем опросника о себе. В случаях оценки с целью развития свободный выбор эксперта оказался очень эффективным: люди часто выбирают для «обрат­ной связи» (то есть для оценки своего исполнения) тех, кто не станет скрывать свое мнение. Почти всегда в оценку включается и заполнение опросника самим работником о себе, и заполне­ние опросника другими, включая подчиненных, коллег, менед­жера и других важных персон.

Некоторые сотрудники включали в список оценщиков кли­ентов и коллег-профессионалов из внешней организации. Чис­ло опросников, которые нужно заполнить, колеблется от одного до 12-ти и более. С учетом заполнения опросников самими оце­ниваемыми работниками, обычно бывает достаточно 7 - 9-ти.

Опросники обеспечивают работников полезным «одноразовым» инструментом для самоотчета и сбора мнений одного - двух коллег, оценивающих специальные ситуации, - такие как ин­дивидуальные роли сотрудников в конкретном проекте или при­чины возникновения трудностей в рабочих отношениях.

Таблица 15

ПРИМЕР 1. ШКАЛА РЕЙТИНГОВ ИСПОЛНЕНИЯ

Используйте эту шкалу, чтобы показать, как часто и насколько эффективно человек демонстрировал стандарты поведения, приведенные в опроснике:
5 Не могу сказать	Такой ситуации, когда надо было проявить этот стандарт поведения, не было.
4 Очень эффективно	Человек эффективно действовал по этому стандарту поведения, когда этого требовала ситуация.
3 Достаточно эффективно	Человек демонстрировал этот стандарт в большинстве ситуаций, когда такой стандарт требовался, и поведение обычно оказывалось эффективным.
2 Эффективность на грани	Необходимые стандарты использовались редко даже тогда, когда проявить эти стандарты требовалось, а если стандарты поведения проявлялись, то часто неэффективно.
1 Слабая эффективность	Необходимые стандарты не проявлялись в ситуациях, когда эти стандарты были критически необходимыми. Но и тогда, когда обозначалось поведение по стандартам, оно всегда было неэффективным.

Таблица 16

ПРИМЕР 2. ШКАЛА РЕЙТИНГОВ ИСПОЛНЕНИЯ

Используйте эту шкалу, чтобы показать, как часто и насколько эффективно человек демонстрировал стандарты поведения, приведенные в опроснике:
Оценка	Частота проявления стандартов	Баллы	Эффективность
	Не было возможности наблюдать
	Во всех ситуациях, когда это было необходимо		Всегда эффективно
	В большинстве случаев, когда это было необходимо		Обычно эффективно
	В редких случаях, когда это было необходимо		Иногда эффективно
	Никогда, даже когда ситуации требовали этого		Всегда не эффективно

Как управиться с объемом опросников

Опросники, заполненные несколькими коллегами, могут пре­доставить мощный инструмент оценки, но этот инструмент может потерять силу, если опросники используются слишком часто и если люди не имеют достаточно времени для заполне­ния этих документов. В тех организациях, где на оценку запла­нировано мало времени, сотрудники перегружаются запроса­ми о предоставлении «обратной связи», потому что каждый человек может исполнять несколько ролей:

- работник на своем рабочем месте

- коллега (ровня) для нескольких сотрудников

- менеджер

- внутренний поставщик

- внешний клиент

- член команды, работающей над проектом.

-

Это означает не только то, что человека могут попросить запол­нить десять или более опросников, - это также означает, что опросников в обращении может оказаться в десять раз больше, чем сотрудников. Если оценка исполнения происходит в пери­од ежегодного платежного отчета, то все эти опросники будут плотным потоком циркулировать в течение короткого периода времени. И все они должны быть законны. Добавьте к этому проблемы секретности во время заполнения опросников - тог­да становится ясно, что в этом процессе нужно разумно упра­виться с распределением и сбором опросников.

Опросы через компьютер могут облегчить выполнение этой работы, если конфиденциальность уже внесена в опросник. Тем не менее, все равно необходима какая-то система упорядоче­ния и контроля, чтобы подгонять слишком медлительных рес­пондентов.

Сбор информации с использованием данных о достижениях

В течение многих лет система стажировок и обучения включа­ла регистрацию достижений как часть оценки развития у обу­чаемого мастерства и квалификации. Эти записи, производи­мые самим работником, содержат конкретные примеры выполненной работы.

Схемы двух систем: NVQ (National Vocational Qualifications) и SVQ (Scottish Vocational Qualifications) - также включают реги­страцию результатов исполнения. В последние годы компании начали распространять регистрацию достижений и форм по­ведения при исполнении работы на широкий круг работников. Регистрация может представлять собой фактические результа­ты (например, копии писем или докладов), но может и выпол­няться в форме письменных отчетов о том, какие поведенчес­кие компетенции проявил работник, справясь с конкретными ситуациями.

Для ведения записей о достижениях необходимо обучить как экспертов, так и людей, собирающих информацию. Сборщики информации должны знать и тип необходимой информации, и ее качество. Это уменьшит случаи сбора огромного объема бес­полезной писанины. Этот материал, уже сам по себе, дает боль­шой объем информации о стандартах исполнения. Оценка ис­полнения может выражаться в форме персонального отчета об исполнении, в форме обсуждения сотрудниками качества ис­полнения работы всей командой, в форме проверки, осуществ­ляемой менеджером.

Имеет значение качество, а не количество

В организации государственного сектора была введена регистрация достижений. При проведении тренинга от работников требовалось кратко сообщать необходимую информацию. Через три месяца экс­перту предоставили папку толщиной в 80 мм, полную записей толь­ко по одной компетенции. Тренинг поправили, обратив главное вни­мание на качество. В итоге появилось две папки, одна толщиной в 80 мм, а другая намного тоньше — всего 16 мм. Инструктор заявил, что обе папки содержат достаточно информации, чтобы оценить одну и ту же компетенцию, но тонкая папка предпочтительней.

Сбор информации с использованием заданий

Задание - это рабочий проект или задача, предназначенные для демонстрации сотрудником своей компетенции в конкрет­ных обстоятельствах. Задания могут быть полезны для оценки достигнутого уровня исполнения и для оценки освоения стан­дартов поведения, необходимых при исполнении новых ролей.

Для существующих ролей оценка исполнения через задание используется, когда работник:

- долго отсутствовал на работе и не может подтвердить нужные стандарты поведения

- выполняет новую ответственную работу

- имеет смутное представление об исполнении конкретной работы.

Надо иметь в виду, что каждая компетенция частично распрос­траняется на несколько элементов работы, поэтому большин­ство заданий дают возможность собрать информацию не по одной, а по нескольким компетенциям.

Задания должны быть тщательно продуманы, чтобы опера­ции, входящие в конкретное задание, соответствовали самой работе и обеспечивали возможность наблюдения и регистрации поведения, основанного на компетенции.

Тем, кому предлагаются задания, одновременно вручаются и инструкции: как регистрировать свои действия, технику рабо­ты и результаты выполнения задания. Описание и интерпрета­цию поведения, технику и результаты работы сотрудник может осуществить сам с помощью инструкций, но оценку исполнения необходимо провести в группе и методом обсуждения один на один с менеджером.

Сбор информации с использованием Центров оценки для развития.

Назначение Центра оценки для развития (Assessment-for-development-ADCs) - определение того, чему нужно обучить ин­дивидуума и что в его компетенциях необходимо улучшить, что­бы сотрудник стал перспективным кандидатом на новую работу. О Центрах оценки для отбора говорилось в главе об отборе (глава 3). Центры, которые основаны на оценке, но не определяют бал­лы по компетенциям и предназначены, в основном, для того, чтобы участники попрактиковались и получили «обратную связь» по компетенциям - это Центры развития. Центры разви­тия будут представлены в специальной главе о тренинге и раз­витии (глава 5). Центры оценки для развития обычно строятся на работе, требующей выполнения множества действий, каче­ство исполнения которых сравнивается с эталоном. Сравнение позволяет составить обоснованный профиль компетенции, необходимый обучаемому индивидууму. Завершением Центра оценки для развития становится план действий, который ох­ватывает области деятельности, где оцениваемый работник не достигает эталонного уровня исполнения. Не утрачивая пони­мания различий между Центрами оценки для отбора персона­ла и Центрами оценки для развития сотрудников, в оставшей­ся части этой главы мы будем использовать название Центр развития.

Модели компетенций могут использоваться как:

- основа планирования деятельности Центров

- эталон, по которому измеряется достигнутый уровень ис­полнения

- порядок обсуждения результатов с работниками.

Эти пункты расшифровываются ниже.

Есть две вещи, которые нужно сделать, чтобы повысить вклад компетенций в эффективность Центров развития:

1 Определить компетенции или уровни компетенций, кото­рые являются критическими для эффективного исполне­ния одного вида работы или работ разных видов. Это сведет к минимуму общее число оцениваемых компетенций. Шес­ти или восьми важных компетенций обычно достаточно для
оценки исполнения конкретной деятельности - и то же са­мое число оцениваемых компетенций достаточно для отбо­ра персонала.

2 Определить детальный набор индикаторов поведения, то есть набор, охватывающий поведение, которое необходимо при выполнении определенного вида работы или группы
работ.

Инструкции по выполнению этих шагов можно найти в главе по отбору (глава 3). Центры развития по содержанию обычно очень близки к оценке кандидатов при отборе. Центры развития по­зволяют оценить уровни исполнения относительно установлен­ных эталонов. Методические принципы проведения Центров развития подобны тем, которые представлены в главе по отбору (глава 3), поэтому мы не намерены повторять эти принципы снова. Однако, есть несколько важных различий между дей­ствиями, которые проводятся в Центрах развития, и теми, ко­торые осуществляются при оценке для отбора.

Эти различия:

- сравнение полученных данных с эталоном

- предоставление «обратной связи».

Индикаторы поведения, используемые при отборе, в Центрах развития используются аналогичным образом. Но Центры раз­вития позволяют изучить более широкий круг стандартов при­емлемого поведения, особенно в тех случаях, когда люди прохо­дят Центры развития, чтобы оценить личностные возможности для исполнения новой работы или для занятия нового должно­стного уровня в организации. Второе ключевое различие меж­ду Центрами оценки и Центрами развития заключается в на­личии «обратной связи» во время и после проведения Центра развития. Во многих Центрах развития «обратная связь» очень объемна и сфокусирована скорее на том, что наблюдалось при проведении Центра развития, чем на рейтингах исполнения.

Организация информации

По каждому опроснику, основанному на индикаторах поведе­ния, высчитывается общий балл по каждой компетенции, до того как рейтинги из всех опросников объединяются и дают информацию для «обратной связи». Ответы «не могу сказать» не включаются в общую оценку компетенций. Эти ответы нуж­но поместить отдельно, в «обратной связи», потому что они мо­гут быть полезными фрагментами информации - особенно, если они относятся к рейтингам, которые должны бы быть представ­лены!

Когда баллы по компетенциям собираются от группы коллег (равных по должности, подчиненных или линейного менедже­ра), нетрудно объединить и проанализировать баллы по каж­дой компетенции. Затем эта информация оформляется в виде столбчатого графика, по которому легко провести сравнение баллов: как разные категории экспертов (коллеги, подчинен­ные и менеджер) оценили испытуемого по конкретной компе­тенции. Рисунок 3 дает образец того, как баллы можно проил­люстрировать графически.

Такая диаграмма - удобная форма представления рейтингов компетенций: по ней легко сравнить рейтинги, выставленные разными категориями экспертов, и заметить значительную раз-

Рисунок 3 ГРАФИЧЕСКАЯ ИЛЛЮСТРАЦИЯ БАЛЛОВ

ницу оценок разных экспертов. Это важно, потому что в разли­чии оценок разных экспертов может обнаружиться значитель­ное различие уровней конкретных компетенций, и оно может быть валидным и существенным. Пример. Подчиненные на основе своего опыта могут дать самый точный рейтинг сотруд­ника по компетенции «развитие других». Менеджер оценивае­мого лучше других оценит работника по компетенции «преоб­разование планов компании в планы отдела». Общий рейтинг по каждой компетенции может быть представлен отдельно. От­дельное представление общего рейтинга и совмещение рейтин­гов разных категорий экспертов снижают вероятность пропус­ка различий существенных компетенций. А такие различия вполне могут не обнаружиться, если составляется только общий рейтинг компетенций. Например: работник получил средний общий рейтинг по работе в команде, но при объединении рей­тингов от разных групп экспертов может оказаться, что равные и старшие коллеги оценили работника намного выше средне­го, а члены команды, которой этот человек управляет, едино­душно дали ему низкий рейтинг по командной работе. Это раз­личие может быть критическим, то есть указывать на то, что качество работы оцениваемого с подчиненными ниже прием­лемого уровня.

Некоторые системы «обратной связи», основанные на ком­петенциях, идут намного дальше и достигают настоящего про­рыва в применении техники рейтингов. Этот прорыв указыва­ет на продуктивность техники рейтингов, полученных по каждой компетенции и в каждой группе экспертов. Таблица 17 показывает, как это можно оформить.

В этом табличном примере девять экспертов указаны в вер­хнем ряду таблицы. Самые высокие и самые низкие рейтинги по каждой компетенции соотнесены с каждой группой экспер­тов. Такая детализация полезна, когда обсуждается общий рей­тинг компетенций. Пример: подчиненные, как правило, «стиль руководства» их менеджера оценивают не так, как коллеги ме­неджера. Подобная детализация полезна и при оценке испол­нения, и при выявлении компетенций, которые потребуют раз­вития. Исследование этих же пунктов мы продолжим и в этой главе, и в главе по использованию компетенций для развития (глава 5).

Аналогичный формат и такая же детализация удобны при суммировании рейтингов от разных групп экспертов на уровне индикаторов поведения. Ряд рейтингов можно представить, как в таблице 17, в которую к тому же включается еще и ответ «не могу сказать». На практике, имея общий рейтинг компетенций и детальные рейтинги индикаторов поведения, нетрудно под­готовить рейтинговую информацию, необходимую при обсуж­дении оценки качества исполнения.

Когда примеры исполнения (например, материалы о дости­жениях и выполнении заданий) собраны, проводится оконча­тельное обсуждение рейтингов компетенций. Чтобы правиль­но оценивать рейтинг, необходимы специальные инструкции.

Таблица 17 ПРИМЕР РАСПРЕДЕЛЕНИЯ РЕЙТИНГОВ ПО КОМПЕТЕНЦИИ

Эксперты	4 х Подчиненные	3 х Коллеги	1 х Менеджер	Сам работник
Компетенции	мин	макс	мин	макс	мин	макс	мин	макс
Руководство отношениями
Работа в команде
И т.д.

Примеры, собранные при проведении Центров оценки для развития, оцениваются, как правило, фасилитаторами. Каче­ство выполнения заданий и зарегистрированных достижений обычно оценивается до обсуждения оценки достигнутого сотруд­ником уровня исполнения. Эти рейтинги может оценить сам работник, если его обучить это делать, но можно поручить эту часть работы специально подготовленным людям. Важно при работе с этим типом информации не свести всю информацию к показателю, который, в сравнении с примерами, станет почти бессмысленным. Важны именно стандарты, потому что только стандарты исполнения указывают на те элементы компетен­ции, которые могут потребовать тренинга или развития. На­пример: если сотрудник оценен на «3» по компетенции «плани­рование», то это может означать, что этому человеку нужно развить компетенцию «планирование». Другой человек может иметь тот же рейтинг по «планированию», но ему необходимо развить другой элемент этой компетенции. Важно, чтобы при оценке исполнения было понятно, почему оценка сотрудника указывает на то, что ему нужно профессиональное развитие. Квалифицированный эксперт всегда подготовит доказатель­ства, основанные на примерах, для обоснования своих оценок по каждой компетенции.

Подготавливая «обратную связь» по опросникам, эксперту также понадобятся примеры, чтобы разъяснить оцениваемому каждый рейтинг. При использовании методики комментариев примеры выбираются из представленных замечаний, и на этой основе раскрываются темы: сильные стороны сотрудника, необходимость развития и т.д. Примеры из опросника можно выб­рать и по рейтингу. В этом случае подготовка «обратной связи» сосредоточивается на индикаторах поведения. Если какая-то компетенция получила низкий общий рейтинг, важно, чтобы эксперт мог показать сотруднику, что именно в поведении того снизило рейтинг, то есть какой стандарт поведения был оце­нен самым низким баллом. И если это возможно, сотруднику полезно знать, какие группы экспертов оценили конкретные компетенции низко.

Оценку исполнения нужно сбалансировать. Необходимо до­биться того, чтобы работники знали собственные потенциально сильные стороны и те элементы исполнения, которые требуют развития. В процессе подготовки эксперта к вынесению оценки не следует искать только те примеры, которые усиливают отри­цательную «обратную связь», - слабые стороны оцениваемого, стандарты поведения, требующие необходимости развития.

Шаг вперед, два — назад

Кредитная организация проводила серию Центров оценки для раз­вития, чтобы оценить своих штатных супервизоров. «Обратная связь» по итогам Центров оценки для развития была полностью посвящена проблемам развития. К несчастью, слушатели Центров почувствова­ли себя опустошенными. Они услышали много слов только о том, что они не способны работать хорошо на уровне достаточных стан­дартов. Поэтому после прохождения Центров оценки для развития многие люди вместо воодушевления на качественное исполнение своих функций решили: мы никогда не сможем работать достойно.

Обсуждение информации

Обсуждение материалов по всем показателям исполнения че­ловеком своей работы требует специальных навыков и разно­сторонней общей подготовки. Эксперт, оценивающий качество исполнения, должен быть личностью, глубоко понимающей как предназначение самой оценки, так и ценность информации, которая часто бывает намного богаче информации по компе­тенциям. В тех случаях, когда оценка исполнения строится на материалах Центра оценки для развития, будет лучше, если обсуждение собранной информации проведет специалист, не­посредственно осуществляющий этот Центр, потому что он хорошо знает примеры исполнения, выявленные при проведении Центра. Если оценка исполнения основана на «обратной свя­зи» по опроснику, эксперт-наблюдатель должен потратить дос­таточно времени, чтобы до предоставления «обратной связи» научить других и понять сам всю информацию, собранную в процессе проведения Центра оценки для развития.

Информацию по рейтингам предоставить легко, но это не означает, что ее легко проанализировать. Тем не менее, рей­тинговая информация в форме «обратной связи 360°» становит­ся очень популярной. Это происходит потому, что

- работать с рейтингами легко

- анализ рейтинговой информации не отнимает столько вре­мени, как анализ письменной информации

- рейтинги легко представить графически.

Недостатки этой формы «обратной связи»:

- эта форма «обратной связи» достаточно реалистична, но точной оценки все-таки не гарантирует

- не все эксперты имеют равные возможности наблюдения за всеми эпизодами поведения

- поведение не всегда можно оценить рейтингом

- эксперты при определении оценки исполнения больше вни­мания обращают на баллы, чем на конкретные примеры действий и поведения.

Преимущества и недостатки оценки исполнения методами Центра оценки для развития с использованием «обратной свя­зи 360°» надо учитывать при изучении материалов, собранных для оценки исполнения. Может оказаться, что во время обсуж­дения обнаружатся примеры, которые приведут к изменениям оценки, полученной при подготовке к обсуждению.

Как указывалось раньше, исполнение работы - это не толь­ко результат и не только поведение или компетенции. Все­сторонняя и глубокая оценка исполнения должна учитывать не только те факторы, которые влияют на способность чело­века проявить освоенные стандарты поведения, но и всю со­вокупность факторов, которые влияют на способность чело­века достигать ожидаемых результатов работы. К этим факторам относятся: личностные характеристики, жизненные обстоятельства сотрудника, обстановка и структура са­мой организации. Влияние конкретных личных и корпора­тивных факторов на исполнение работы становится очевид­ным только тогда, когда исполнение оценено комплексно: и по соответствию действий работника корпоративным стан­дартам поведения, и по предметным результатам работы, Именно поэтому во время обсуждения информации об испол­нении эти факторы необходимо выявить и исследовать. Оцен­ки исполнения, которые не учитывают личных и организа­ционных факторов деятельности, нередко слишком большую ответственность за исполнение возлагают на отдельного ра­ботника. А факторов, которые влияют на то, как сотрудники ведут себя на работе, действительно очень много. Таблица 18 представляет ряд таких факторов.

Таблица 18

ФАКТОРЫ, КОТОРЫЕ МОГУТ ВЛИЯТЬ НА ИСПОЛНЕНИЕ РАБОТЫ

Факторы	Примеры
Домашние	- домашняя жизнь, т.е. роль в семье, проблемы отношений - увлечения: хобби, учеба, общественная работа
Организационные	- ресурсы для выполнения работы - политика, проводимая компанией - контекст деятельности - перемены, неуверенность - отношения - культура - ясность профессиональной роли (задачи)
Управленческие	- отношения - поддержка выполнения работы - поддержка работника - перемены
Личные	- способности: умственные, физические - предпочтения - ценности - характер - опыт - знания - жизненная позиция

Есть несколько важных моментов, которые надо иметь в виду, предоставляя обратную связь по сумме рейтингов компетенций:

- При использовании этой формы информации в оценке ис­полнения возникает соблазн представить оценку как на­бор суждений такого рода: «Вы хорошо с этим справились», «С этим вы справились недостаточно хорошо». Таких оце­нок следует избегать.

- Суммарная «обратная связь» - это очень структурирован­ный и сжатый кластер представлений, но отнюдь не раз­мытое заявление о человеке, работа которого оценивается.

- Не исключено, что некоторые примеры поведения оцени­ваемого сотрудника могут быть неверно интерпретирова­ны наблюдателям.

- Информация, собранная для оценки всего комплекса пара­метров исполнения, требует серьезного обсуждения. Инфор­мация - это только средство выявления мнений о компе­тенциях оцениваемого человека.

- Изучение примеров поведения испытуемого, представлен­ных на обсуждение, может привести к новой (неожидан­ной) оценке его компетенций.

- В группах экспертов может проявиться значительное рас­хождение во мнениях. Несогласие полезно исследовать в процессе подготовки к вынесению оценки исполнения, что­
бы понять, почему появились эти расхождения в оценках и суждениях экспертов.

- Поведение человека не всегда поддается оценке. Некоторые стандарты поведения (анализ информации, принятие ре­шений и т.п.) могут оказаться слишком сложными для не­
которых экспертов. Им необходимо определить рейтинги разных стандартов поведения, хотя надо понимать, что не­которые наблюдатели (особенно из категории коллег) спо­собны заменить только поверхностные аспекты поведения.

Один пример «ограниченности» наблюдателей приведен в на­шем Приложении. Это пример поведения по компетенции «Ре­шения, принятые в условиях недостаточной информации» («РА­БОТА С ИНФОРМАЦИЕЙ: Принятие решений, Уровень 3»). Многие наблюдатели могут выявить, какие решения принял оценива­емый работник, но среди этих наблюдателей мало (если они есть вообще) таких, кто настолько близок к испытуемому, чтобы знать, какая информация при принятии решения использова­лась, и какая информация имелась в распоряжении в момент принятия решения. Все эти соображения убеждают: "обратную связь" при оценке компетенций необходимо использовать как основу обсуждения поведенческих стандартов исполнения, но не в качестве инструмента непосредственной оценки компе­тенций.

Самооценка

Не всегда оценка исполнения проводится другими людьми. Оценку исполнения может провести и сам испытуемый. Но при таком способе оценки необходимы ясные указания, помогаю­щие осуществить этот процесс. Важно, чтобы тот, кто проводит оценку исполнения, держал в уме необходимость «обратной свя­зи» по рейтингам компетенций, которые определены, извест­ны. Если нет никого, с кем сотрудник может обсудить результа­ты собственной деятельности, то нужно получить информацию по самооценке. Несмотря на то, что самооценка может казаться «последним словом», она не является надежной основой иссле­дования поведения.

В целом самооценку исполнения лучше проводить с привле­чением хотя бы одного эксперта, чтобы другие точки зрения и какие-то сомнения все-таки прозвучали. В прочем, самооцен­ка всегда по-своему очень полезна, так как она помогает чело­веку подготовиться к обсуждению исполнения работы с други­ми людьми.

Согласование результатов

Если оценка сотрудника (например, общий рейтинг) строится на изучении примеров поведения при исполнении работы, то такая оценка должна обязательно предусматривать «обратную связь». Общий рейтинг нельзя «выводить» прямо по опроснику. Ежегодная оценка исполнения и отчеты о выполненной ра­боте обычно дают общий рейтинг исполнения. Включение ком­петенций в процесс оценки качества исполнения автоматичес­ки повышает значение стандартов поведения при исполнении работы. Оценка по принципу «ты получаешь то, что заслужива­ешь», игнорирование компетенций при определении общего рейтинга исполнения существенно снижают ощущение важ­ности высоких стандартов поведения при исполнении работы.

Объективная и полная оценка исполнения включает в себя как оценки исполнения по компетенциям, так и оценки способ­ности достижения результатов деятельности. Кроме того, при оценивании профессиональных качеств сотрудника необходи­мо принимать во внимание как личные обстоятельства, так и влияние внутриорганизационных факторов на деятельность персонала. Полная оценка объединяет в себе множество пока­зателей, но прежде всего - рейтинги по достижению каждого результата и рейтинги по всем компетенциям. Такой подход осо­бенно рационален, если оценка исполнения связана с опреде­лением денежного вознаграждения. Комплексный, интеграль­ный подход используется, чтобы составить обобщенный рейтинг исполнения по всему набору компетенций, хотя общие рейтин­ги можно выражать и сохранять поэлементно. Тогда при необ­ходимости получения объединенного рейтинга исполнения осуществляется третий шаг оценки исполнения.

В результате образуются три слоя рейтингов:

- индивидуальный рейтинг по конкретным компетенциям и по конкретным результатам исполнения

- общий рейтинг по всем компетенциям и по всем результа­там

- общий рейтинг исполнения.

Например:

- работник оценен по шести задачам и восьми компетенци­ям

- шкалы рейтинга, подобные шкалам Таблицы 19, использу­ются, чтобы установить общий рейтинг по результатам и общий рейтинг по компетенциям

- эти два общих рейтинга объединяются, и создается один общий рейтинг по исполнению.

Объединение рейтингов исполнения

Разные организации объединяют общие рейтинги результатов и компетенций по-разному. Вот три примера:

1 Выводится среднее значение двух общих рейтингов.

2 Выводится средняя оценка по одному из общих рейтингов.

Например: некоторые компании результатам исполнения работы придают больший вес, чем компетенциям.

3 Используется набор правил, ограничивающий высшее и низшее значения рейтингов, на основе которых определя­ется среднее значение рейтинга.

Таблица 20 иллюстрирует, как можно объединить рейтинги.

Таблица 19 ПРИМЕР ШКАЛЫ РЕЙТИНГОВ

	Результаты	Компетенции
	Превышает стандарты, необходимые для выполнения всех задач	Все компетенции оценены как «выдающиеся»
	Все задачи исполняет на уровне требуемых стандартов: некоторые стандарты превышает	Сочетание «хороших» и «выдающихся» рейтингов
	Большинство задач исполняет на уровне требуемых стандартов	Большинство компетенций оценены как «хорошие»
	Многие задачи исполняет близко к стандарту; некоторые действия ниже стандарта, но имеется прогресс	Большинство компетенций оценены как «пограничные» (на грани приемлемых)
	Очень мало или вообще никакие задачи не исполняются на уровне требуемого стандарта	Большинство компетенций оценены как «слабые»

Таблица 20 ОБЪЕДИНЕНИЕ ОБЩИХ РЕЙТИНГОВ

Общие рейтинги	Объединенные рейтинги
5+5	5 - выдающийся
5+3, 5+4, 4+4	4 - хороший
5+2, 4+3, 3+3	3 - приемлемый
5+1,4+2, 4+1, 3+2,2+2	2 - слабый
3+1, 2+1, 1 + 1	1 - неприемлемый

Чтобы создать средний объединенный рейтинг, необходимо исключить самый низкий и самый высокий рейтинги.

В первом примере средний рейтинг общего по результату «5» и общий рейтинг по компетенции «3» дадут объединенный рей­тинг «4».

Во втором примере общий рейтинг по результату «5» может быть рассчитан с коэффициентом весомости 2. Тогда общий рейтинг результатов «5» и «3» равен «6,5» {5x2 = 10, 10+3 = 13, 13:2 = 6,5).

Подобные подходы могут дать «странные» объединенные бал­лы. Например: первый подход дал бы объединенный рейтинг «3» для общего рейтинга из «1» и «5». Объединенный рейтинг «3» можно считать «приемлемым». Но конкретная компания может установить, что сотрудник, получивший рейтинг «1» по любой компетенции, не может считаться приемлемым сотрудником.

Эффект менее искажается при втором подходе. Например: рейтинг «1» по результату и рейтинг «5» по компетенции дали бы объединенный рейтинг в «3,5». Но общая шкала объединен­ных рейтингов при использовании второго подхода имеет диа­пазон от «7,5» до «1,5», а при первом подходе шкала устанавли­вает диапазоны объединенных рейтингов от «5» до «1».

В третьем варианте разумно применить набор правил, по­зволяющих сотруднику иметь низкий рейтинг по конкретной компетенции или результату.

Выводы

Оценка исполнения может проводиться в разных целях, но что­бы получить нужный эффект, оценку необходимо построить на множестве параметров деятельности человека: на результатах работы; на том, как работает человек; на достигнутых стандар­тах поведения, которые влияют на разные элементы деятельно­сти; на личных и организационных обстоятельствах, которые складываются в процессе исполнения человеком своей работы. Оценка, которая основывается на ограниченной информации, не дает достоверного представления об общем качестве испол­нения. Там, где оценка исполнения проводится для определения размеров вознаграждения, сужение оснований, на которых стро­ится оценка, может вдохновить работника на упрощенное отно­шение к важным моментам исполнения работы.

Компетенции дают содержательный метод сбора информа­ции о поведении сотрудника при исполнении работы. Но хотя это и важно, компетенции - всего лишь один аспект исполнения,

Информацию о стандартах поведения при исполнении ра­боты и информацию по компетенциям можно получить по-раз­ному и собрать через самых разных людей. Процесс сбора ин­формации требует современного инструментария в распоряжении специалиста и эффективных рабочих процедур, чтобы справиться с большими объемами информации и выпол­нить ту работу, которая необходима для оценки качества ис­полнения деятельности сотрудником.

Используя информацию по компетенциям, нужно быть ос­мотрительным, так как данные, полученные из опросника, можно очень легко интерпретировать неправильно или пред­ставить в такой версии, которая не соответствует реальной весомости разных компонентов деятельности сотрудника. Дан­ные опросников необходимо обсуждать, ориентируясь на те цели, которых сотрудник обязан достигать. Кроме того, необхо­димо учитывать влияния личных и организационных обстоя­тельств на качество исполнения работы.

Компетенции дают полезную и удобную структуру инфор­мации для оценки исполнения, для предоставления «обратной связи» и для обсуждения примеров поведения, необходимого для исполнения конкретной работы. Очень важно, чтобы при обработке и подготовке информации к определению оценки эта информация не сводилась до упрощенных экспертом фрагмен­тов и показателей. Когда рейтинги исполнения устанавлива­ются на основе описания примеров поведения, нельзя забы­вать цель деятельности. Во многих случаях именно цель деятельности определяет и корректирует стандарты исполне­ния работы сотрудником и выявляет то, что сотруднику нужно улучшить в своей работе. Цель оценки не ограничивается об­суждением исполнения на основе примеров поведения. Цель оценки - собрать, обсудить и оценить всю собранную информа­цию, чтобы принять обоснованные решения по уровню и каче­ству исполнения, - такие решения, которые побуждают к опре­деленным действиям (развитию персонала, регулированию оплаты труда и т.д.).

Достоверная оценка требует привлечения хорошего специа­листа, способного грамотно подготовить к обсуждению инфор­мацию по исполнению, умеющего оценивать разнообразную

информацию {по эталонам, по компетенциям, по измеримым целям), правильно оценивающего рейтинги исполнения. Для полноценной оценки исполнения нужен человек, который под­готовлен к исследованию личных и организационных факто­ров, влияющих на исполнение, который умеет объединить ин­формацию по результатам и по поведению с личными и организационными факторами. А в конечном счете - способ­ный «выставить» справедливую оценку исполнения работы. Эксперт должен не только быть хорошо обучен, но также и иметь достаточный практический опыт проведения процесса оценки исполнения разных видов деятельности.

Компетенции могут внести большой вклад в оценку испол­нения, но использование компетенций не делает оценку более эффективной, чем использование других стандартов поведения. Существует огромное множество разнообразных факторов, ко­торые могут повлиять на точность оценки исполнения работы. И все факторы - важны.