Формирование кадрового состава

В первую очередь, для анализа стоит рассмотреть процесс подбора новых сотрудников. Ниже выделены его основные этапы:

1. Определение требований. Как и во всех организациях в Альфа- Банке для каждой вакансии существуют прописанные требования. Для разных вакансий они различны. Требования прописываются, как правило по следующему плану: требуемый возраст, опыт работы (сколько лет, в какой отрасли), личностные качества, возможность командировок. На сайте компании размещены общие ценности, которые, как предполагается, должен разделять кандидат: «Нам нужны энергичные, коммуникабельные, способные работать в команде люди, которые хотят освоить азы банковского бизнеса для профессионального роста и выстраивания своей карьеры в рамках Альфа-Банка. Тем, кто добьется лучших результатов, мы готовы предоставить все возможности для карьерного роста и расширения профессионального кругозора. Для работы в Альфа-Банке мы приглашаем молодых людей с образованием не ниже среднего специального. От наших сотрудников мыожидаем высокую внутреннюю мотивацию, стремление кдостижению целей, способность ижелание учиться идвигаться вперед, умение быть частью команды».

Наши корпоративные ценности:

Цени клиента:

ü Относись к клиенту с уважением, как к партнёру,

ü Работай так, чтобы клиент был доволен,

ü Действуй так, чтобы клиент был рад вернуться,

ü Принимай решения и неси ответственность,

ü Не говори «нельзя», говори «как»,

ü Приноси предложения, а не только проблемы,

ü Бери ответственность за выполнение задачи,

ü Не бойся ошибиться. Исправляй ошибки и учись,

ü Постоянно совершенствуй и улучшай свою работу.

Работай в команде:

ü Ориентируйся на результат. Сотрудничай с другими для его достижения,

ü Не говори: «Это не моя работа»,

ü Будь открыт новым идеям,

ü Помогай другим,

ü Борись с бюрократией,

ü Избавляйся от лишних звеньев при принятии решений,

ü Документы на бумаге - только для бизнес-процессов,

ü Для внутренней жизни е-mail – основной документ.

1. Привлечение кандидатов.Привлечение кандидатов проходит по разным направлениям:

· Студенты-стажеры. Для привлечений новых и молодых будущих специалистов Альфа-Банк использует программу Альфа Шаг. Данная программа позволяет студентам или работникам без опыта работы узнать банк изнутри, изучить деятельность интересующего подразделения.Привлечение студентов происходит через размещение вакансии на сайте headhunter, superjobи другие сервера поиска вакансий. Кроме того, регулярно проводятся презентации в университетах. Сотрудники подбора также налаживают связь с деканатом и просят направлять студентов на практику вАльфа банк,

· Молодые специалисты.Данная группа кандидатов привлекается в основном через поисковые сайты, а также сам сайт Альфа-Банка,

· Средний и высший менеджмент. На данном уровне подбора существует такая программа как кадровый резерв.Основной целью кадрового резерва для «Альфа-Банка» является создание и использование ресурса наиболее квалифицированных, энергичных, профессионально подготовленных, воспринявших корпоративную этику банка руководителей филиальной сети для повышения эффективной работы подразделений банка.Источниками кадрового резерва «Альфа-Банка» служат определённые руководящие работников филиальной сети, включенные в состав второго и третьего корпоративных кругов банка. А в отдельных случаях — специалисты и четвёртого уровня в системе функционально-должностной иерархии (управляющие филиалами, заместители управляющих филиалами, члены правлений дочерних банков). Списки кадрового резерва формируются по результатам работы вышеперечисленных руководителей за год и утверждаются правлением банка.

Таким образом, мы можем заметить, что Альфа-Банк ищет специалистов по разным направлениям, активно происходит явный поиск так называемой «свежей крови», создан «банк кадров», плюс ко всему в процессе поиска новых сотрудников банк любит себя рекламировать. Хотелось бы также отметить, что на самом сайте банка размещён раздел для отправки резюме. Таким образом, банк использует такой внешний источник привлечения как самопроявившийся кандидат.

1. Отбор кандидатов.Методы отбора вальфа банке так же различны для разных вакансий.

· Начинается отбор с одной и той же процедуры – анализ резюме

При анализе обращается внимание на соответствие кандидата требованиям вакансии.

· Следующий этап – телефонное интервью

Телефонное интервью – это, как правило, первый этап знакомства представителей кадровых служб с соискателями, позволяющий сэкономить время и тем, и другим. Разумеется, таким способом невозможно полностью оценить кандидатов, однако предоставляется хорошая возможность составить о них первое впечатление, убедиться в их заинтересованности в конкретной вакансии, а также отсеять часть претендентов, которые явно не соответствуют ожиданиям работодателя.

Телефонное интервью в Альфа-Банке включает в себя: приветствие, ознакомление с основными требованиями, предложениями по вакансии, определение мотивации (заинтересованности) кандидата.Если кандидат успешно проходит телефонное интервью и заинтересован в вакансии, ему назначается личное интервью с сотрудником подбора.

· Личное интервью

Личное интервью начинается с заполнения двух анкет. Первая анкета касается личных данных кандидата: ФИО, пол, возраст, паспортные данные, данные о родственниках и предыдущих местах работы. Данная анкета заполняется для дальнейшей проверки кандидата в службе безопасности. В том случае, если кандидат успешно прошел интервью, но не прошел службу безопасности, его кандидатура отклоняется.Вторая анкета связана уже с требованиями по вакансии. Вопросы направлены на узнавание поведенческих компетенций, квалификации, личностных качеств и ожиданий кандидата.Затем начинается сама процедура интервью. Сотрудник подбора знакомится с кандидатом, обсуждает анкету. По требованиям интервью должно длится от 0,5 до 1,5 часов, но на практике, если кандидат пришел на вакансию в массовый подбор, максимальная продолжительность интервью около 30 минут.

После прохождения интервью с сотрудником подбора есть разные варианты продолжения отбора. Если кандидат успешно прошел интервью:

· Ему назначают дату ассесмент-центра,

· Назначают дату интервью с руководителем,

· Высылают задание для выполнения,

· Назначают сроки обучения, после которого он должен пройти тест (только в случае успешного прохождения теста после обучения возможно его трудоустройство).

Если вакансия срочная, то возможен вариант, что кандидат сразу идет на интервью с руководителем или ему сразу высылается задание.

Общий вывод, который можно сделать по результатам предоставления данных относительно процесса найма сотрудников:источниками привлечения работников являются как широкий конкурс, так и отраслевые связи. Для среднего и высшегоуровней характерна привилегия для отраслевых связей.

Следующая забота компании – успешно «внедрить» сотрудника в существующую систему, обеспечить его полноценную работу, избавить от нежелательных проблем в начале его деятельности в банке. В связи с этим изучается процесс адаптации персонала — процесс ознакомления, приспособления работников к содержанию и условиям трудовой деятельности, а также к социальной среде организации. Адаптация является одной из составляющих частей управления персоналом. Этот термин применим как к новым сотрудникам, нанимаемым извне, так и к сотрудникам, перемещаемым на новую должность в порядке внутренней ротации.

Адаптация важна как для нового сотрудника, так и для компании. Для сотрудника важно понять суть работы и её требования, быстрее обучиться, познакомиться с деятельностью компании, быстрее установить отношения с коллегами, определить допустимую степень самостоятельности, найти свое место в команде. Для компании важно быстрее добиться от новичка отдачи, привить ему принятые в компании правила, добиться соблюдения внутреннего распорядка, донести до него: требования клиентов, планы и задачи компании.

Для успешной адаптации сотрудника необходимо:

• Проинформировать коллектив,
• Подготовить необходимые документы (памятка новичка, структура компании, служебные обязанности, правила ВТР),
• Назначить куратора/наставника,
• Список необходимых встреч,
• Представить новичка коллективу,
• Обеспечить рабочее место,
• Определить сроки и критерии прохождения испытательного срока.

В Альфа-Банке при появлении нового сотрудника его, безусловно, знакомят с коллективом, назначают куратора, могут предоставить памятку, рассказывают о служебных обязанностях, обеспечивают рабочее место, определяют сроки прохождения испытательного срока.Если же сотрудник уже работал в банке и перешел на новую должность, например, руководителя и у него появляются в подчинении люди, для него проводят специальный тренинг. Тренинг посвящен основным правиламруководства.

Что касается увольнений и сокращений, то их основными причинами вАльфа-Банкеявляются неоплачиваемые переработки, низкие заработные платы и отсутствие перспектив карьерного роста для сотрудников низших должностей и чуть ниже средних.

Основные принципы формирования кадрового состава в Альфа-Банке:

· Преимущественный тип занятости: полный рабочий день, 5/2,

· Для низшего, среднего уровня – внешний найм, для высшего – внутренний,

· На низшем уровне высокий уровень сменяемости персонала, средний и высший уровень отличаются постоянством персонала, в связи с чем, зачастую, отсутствует перспектива карьерного роста для сотрудников низшего уровня.

Удовлетворение потребности в кадрах происходит по следующим критериям:

• Реорганизовать работу,
• Изменить технологию,
• Использовать переработки,
• Использовать более гибкие формы распорядка и организации,
• Субподряд/аутсорсинг,
• Временные работники,
• Расширение штата.

Проанализировав данную сферу управления персоналом, можно заключить, что на данном этапе основной проблемой в формировании кадрового состава является высокая текучесть кадров. Еёосновные причины будут изучены в разделе мотивации сотрудников.

В итоге, можно сделать вывод, что Альфа-Банк придерживается стратегии УЧР, ориентированной на дело: при найме предпочтение отдается тем, кто имеет опыт работы в данной сфере бизнеса, распространен наём по отраслевым связям. На высшем уровне – командная организация работы с приоритетом общих, качественных показателей деятельности; на уровне подразделений – отработанная (по технологии) система функций; активность от работника ожидается только в рамках его работы; регулярные отчёты. Хорошо поставлено профессиональное обучение. Стимулируется развитие специалистов и руководителей всех рангов.

По Гуркову в формировании кадрового состава Альфа банк придерживается стратегии защитника качества: наём на низовые должности, внутренняя карьера, обучение и переподготовка, ротация, оценка по качественным показателям.Однако, одним из признаков защитника является низкая текучесть, чем Альфа-Банк отличиться не может. В этом случае, появляется проблема высокой текучести кадров, которую необходимо решать.

Организация труда

В теории, с точки зрения организации труда, ориентация на клиентов предполагает разделение работников по типам клиентов, их взаимозаменяемость, а также преобладание письменных отчётов,ориентация на дело – командную работу на высшем уровне, систему отработанных функций на уровне подразделений, отчёты.

В связи с заявлением компании об её ориентации на клиентов и на дело, мы рассмотрели систему организации труда для проверки соответствия реальной и представляемой ситуаций. В компании присутствуют функциональное разделение труда и функциональная департаментализация. Так, например, в организации присутствуют следующие департаменты: финансы, операционный, юридический, «казначейство» и другие. Одной из провозглашённых банком корпоративных ценностей является работа в команде. Ежеквартально подразделения компании выпускают письменные отчёты о результатах своей деятельности.В зависимости от типов клиентов, работников направляют на обслуживание юридических и физических лиц, а также на обслуживание состоятельных клиентов (privatebanking). Следует отметить, что временами происходит ротация кадров по типам клиентов, что позволяет говорить об их взаимозаменяемости. Таким образом, некоторые черты ориентации фирмы на дело и клиентов присутствуют.

Если оценивать уровень хозяйственно-экономической самостоятельности подразделений, то можно сказать, что он достаточно высок. У центров затрат существует собственный бюджет затрат, при экономии его часть остаётся в подразделении, у центров прибыли для исполнительных отделов чётко прописаны задачи и планы (например, в соответствии с результатами конкурса по кредитной работе филиалам устанавливается лимит самостоятельного кредитования, то есть лимит средств, которыми они могут распоряжаться без согласования с центральным офисом), дочерние предприятия Альфа-Банка в Украине, Германии, Казахстане, США достаточно самостоятельны, так как отправляют в головное управление лишь часть своих доходов.

В компании присутствует жёсткая исполнительная дисциплина.Система обязанностей и ответственности четко прописана в должностных инструкциях для каждого работника таким образом, чтобы он знал, что он должен делать и за что он должен отвечать.Дисциплина присутствует и в распорядке рабочего времени. В обычном режиме подразделения работают с 9 до 18 часов. Однако, подразделения, связанные с финансовыми рынками, работают в зависимости от того, как работают биржи в других странах. То есть, если в Китае рынки начинают работать с утра (ночь по Москве), то соответствующий аналитический отдел компании в столице работает ночью. Следует отметить, что в компании распространён ненормированный рабочий день, и если сотрудник задерживается и работает сверх нормы, оплаты он за это не получает. Безусловно, это является проблемой для компании, возможные решения которой будут рассмотрены ниже.

Среди прогрессивных форм организации труда, в компании применяются ротация работников, расширение задач, обогащение труда. Ротация кадров в Альфа-Банке превалирует над всеми другими способами обогащения работы. Если филиал три квартала в течение года занимает одно из последних трёх мест, ставится вопрос о ротации его руководителя. Нормативные сроки пребывания на должности специалистов и руководителей устанавливаются в отношении основных должностных категорий, существующих в банке. Для каждой основной должностной категории определен оптимальный и предельный норматив ротации. По окончании оптимального срока пребывания в должности проводится оценка достижений сотрудника и формулируются задачи на следующий год.

Таким образом, рассмотрев организацию труда в Альфа-Банке, можно сделать вывод о том, что компания действительно ориентируется на дело и на клиентов по приведённым выше показателям. Высокий уровень командной работы (к тому же являющейся корпоративной ценностью), отработанная и чётко прописанная система функций в подразделениях, преобладание письменных отчётов в банке говорит об ориентации Альфа-Банка на дело. Распределение же персонала по типам клиентов и их взаимозаменяемость показывает нам ориентацию компании на клиентов. Кроме того, существующая система ротации сотрудников с целью поддержания высокой эффективности труда может выступать как проявление стратегии защитника качества.