Использование модели Портера при выборе альтернативных стратегий

Цели и задачи маркетинга

Маркетинг– это общественная наука, поэтому затрагивает великое множество людей. В силу ряда причин (образование, социальное положение, религиозные убеждения и многое другое) отношение к данной дисциплине неоднозначно, порождая противоречия. С одной стороны, маркетинг – неотъемлемая часть жизни товара, с другой стороны – несет негативное восприятие: создание ненужных потребностей, развивает в человеке алчность, «атакует» рекламой со всех сторон.

Каковы же истинные цели маркетинга?

Многие считают, что главной целью этой науки является сбыт и его стимулирование.

П. Друккер (теоретик по проблемам управления) пишет так: «Цель маркетинга – сделать усилия по сбыту ненужными. Его цель – так хорошо познать и понять клиента, что товар или услуга будут точно подходить последнему и продавать себя сами».

Из этого вовсе не следует, что усилия по сбыту и стимулированию теряют свое значение. Скорее всего они становятся частью маркетинговой деятельности предприятия по достижению главной цели – максимизации продаж и прибыли. Из вышесказанного можно сделать вывод, что маркетинг – это такой вид человеческой деятельности, который направлен на удовлетворение человеческих нужд и потребностей с помощью обмена.

Итак, основными целями маркетинга являются следующие.

1.Максимизация возможно высокого уровня потребления – фирмы пытаются увеличить свои продажи, максимизировать прибыль с помощью различных способов и методов (вводят моду на свою продукцию, намечают стратегию роста продаж и др.).

2.Максимизацияпотребительской удовлетворенности, т. е. цель маркетинга – выявить существующие потребности и предложить максимально возможный ассортимент однородного товара. Но так как уровень потребительской удовлетворенности очень трудно измерить, то и оценить маркетинговую деятельность по этому направлению сложно.

3. Максимизация выбора.Данная цель вытекает и как бы является продолжением предыдущей. Трудность в реализации данной цели заключается в том, чтобы не создать на рынке марочного изобилия и мнимого выбора. Да и некоторые потребители при избытке определенных товарных категориях испытывают чувство беспокойства и растерянности.

4. Максимизация качества жизни.Многие склонны считать, что наличие ассортимента товаров благоприятно влияет на его качество, количество, доступность, стоимость, т. е. товар «совершенствуется», а следовательно, потребитель может максимально удовлетворить свои потребности, повысить качество жизни. Сторонники этого взгляда признают, что повышение качества жизни – цель благородная, но в то же время это качество трудно измерить, потому порой рождаются противоречия.

Задачи маркетинга:

1) исследование, анализ, оценка потребностей реальных и потенциальных покупателей;

2) помощь маркетинга в разработке нового товара (услуги);

3) обеспечение сервисного обслуживания;

4) маркетинговые коммуникации;

5) исследование, анализ, оценка и прогнозирование состояния реальных и потенциальных рынков;

6) исследование деятельности конкурентов;

7) сбыт товара (услуги);

8) формирование ассортиментной политики;

9) формирование и реализация ценовой политики фирмы;

10) формирование стратегии поведения фирмы.

Использование модели Портера при выборе альтернативных стратегий

Модель конкуренции Портера используется для оценки силы конкуренции в отрасли, которая ведет к снижению прибыльности. Назначение модели Портера в том, что организация должна осуществить поиск такой сферы деятельности, в которой она защищена от действия конкурентных сил, или там имеется возможность использовать эти силы в своих интересах.

Модель пяти сил Портера позволяет оценить конкурентную среду по 5 силам конкуренции, которые представлены в виде определенных групп, влияющих на положение предприятия в отрасли. Таким образом, проводится оценка, какое значение имеет каждая из 5 сил конкуренции по модели Портера и как это сказывается на деятельности предприятия.

Появление модели конкуренции Портера

В 1980 г. М. Портер опубликовал книгу "Конкурентная стратегия", в которой из множества факторов, определяющих конкуренцию в отрасли, были выделены пять. Они составили 5 сил конкуренции по модели Портера. В соответствии с моделью конкуренции Портера стратегия бизнеса должна основываться на структуре рынка и зависеть от состояния конкуренции в отрасли.

Таким образом появилась модель пяти сил Портера, определяющих конкуренцию в отрасли. Уровень отраслевой конкуренции зависит от действия пяти конкурентных сил модели Портера внешних по отношению к организации:

· попытки компаний из других отраслей завоевать потребителей с помощью товаров заменителей;

· конкуренция между фирмами в отрасли;

· угроза появления новых конкурентов;

· рыночная власть поставщиков сырья и используемые ими средства воздействия;

· рыночная власть потребителей продукции и используемые ими средства воздействия.

Эти пять сил конкуренции модели Портера определяют прибыльность бизнеса, так как они влияют на цены, которые могут диктовать фирмы, на расходы, которые им приходится нести, на размеры капиталовложений, необходимых для конкурентной борьбы в данной отрасли.

Модель конкуренции Портера

Модель конкуренции Портера графически выглядит следующим образом:

· Власть поставщиков

· Власть потребителей

· Новые конкуренты

· Товары заменители

· Конкуренция между фирмами в отрасли

При этом конкуренция между фирмами в отрасли является основной конкурентной силой по модели Портера. Модель Портера предполагает также, что остальные конкурентные силы оказывают влияние на конкуренцию в отрасли. Однако при проведении анализа и представлении графика 5 сил конкуренции по модели Портера все 5 сил равны в своем воздействии на конкурентное положение в отрасли.

Модель 5 сил конкуренции Портера отражает объективное состояние конкурентного окружения в конкретный момент времени. Динамический анализ по модели Портера невозможен. Однако возможно использование модели Портера для прогнозной оценки конкурентного положения на базе PEST и SWOT-анализа.

Модель Портера - конкуренция между фирмами в отрасли

В поисках наиболее выгодной позиции компании постоянно маневрируют, они либо атакуют друг друга, либо используют мирную дипломатию.

Анализируя влияние большого числа обстоятельств, влияющих на взаимоотношения между фирмами в отрасли, Портер в своей модели выделил ряд факторов, влияющих на интенсивность конкуренции между фирмами в отрасли.

1. Конкуренция усиливается с ростом числа конкурентов и выравнивания их размеров и возможностей.

2. Конкуренция обычно бывает жестче тогда, когда медленно растет спрос на продукцию.

3. Конкуренция носит более интенсивный характер, когда конкуренты вынуждены снижать цены или использовать иное конкурентное оружие с целью уменьшения себестоимости продукции.

4. Конкуренция сильнее тогда, когда низки затраты потребителя на переключение с продукции одного производителя на продукцию другого.

5. Конкуренция сильнее тогда, когда один или несколько конкурентов не удовлетворены своей рыночной позицией и предпринимают меры по ее улучшению за счет других участников рынка.

6. Конкуренция усиливается пропорционально величине вероятного результата успешного стратегического действия.

7. Конкуренция имеет тенденцию становиться более жесткой, когда затраты на выход из отрасли превосходят затраты на то, чтобы остаться и продолжать конкурентную борьбу.

8. Конкуренция становится тем более опасной и непредсказуемой, чем больше различаются конкуренты по применяемым стратегиям, корпоративным приоритетам, ресурсам и особенностям стран их дислокации.

9. Конкуренция усиливается, если крупные компании из других отраслей приобретают слабые фирмы этой отрасли и предпринимают агрессивные и щедро финансируемые действия по преобразованию приобретенных ими фирм в главных претендентов на лидерство в отрасли.

Модель Портера подразумевает, что интенсивная конкуренция в отрасли вызывается действием следующих факторов:

· в отрасли имеется значительное число конкурентов, равных по размерам и силе;

· наблюдается замедление роста отрасли;

· продукция компаний лишена выраженных индивидуальных различий;

· для отрасли характерны высокие постоянные издержки, или же ее продукция относится к скоропортящейся;

· объем производственных мощностей в отрасли увеличивается скачкообразно (нарушается баланс между спросом и предложением);

· высокие барьеры на выходе из отрасли;

· конкуренты отличаются своими стратегиями.

Модель пяти сил конкуренции Портера таким образом полагается на утверждение, что конкуренция в отрасли снижает прибыли, так как приходится тратить большие средства на рекламу, совершенствование продукции, повышение ее качества, организацию послепродажного сервиса, отработку разнообразных форм взаимодействия с конкурентами.

Вне зависимости от уровня отраслевого соперничества задача аналитика, использующего модель Портера, заключается в том, чтобы найти такую позицию, в которой она могла бы противостоять действию конкурентных сил или же использовать их в собственных интересах. Характеристики конкурентных сил по модели Портера для каждой отрасли определяет ее базовая экономическая или техническая структура.

Модель Портера - товары-заменители

Согласно модели Портера товары-заменители могут влиять на конкурентную ситуацию в отрасли за счет того, что фирмы, работающие в других отраслях, выпускают продукцию, которая может заменять продукцию вашей фирмы. Модель конкуренции Портера опирается на утверждение, что в этом случае создается конкурентное давление, влияющее на потолок цен в отрасли. Если товары-заменители дешевле, и покупатели готовы их принять, то вы вынуждены снижать цены, а это заставляет вас искать способы снижения издержек. Кроме того, приходится убеждать потребителей в том, что ваша продукция выгоднее по сочетанию эксплуатационных характеристик, качества, цены и обслуживания, а все это требует привлечения дополнительных ресурсов в маркетинг. Модель Портера выделяет фактор, влияющий на величину угрозы со стороны товаров заменителей, которым является сложность продукции и затраты связанные с переключением потребителей на заменяющую продукцию. Согласно модели Портера инновации в одной отрасли могут привести к негативным последствиям для смежных отраслей.

Модель 5 конкурентных сил Портера выделяет товары-заменители, которые заслуживают особого внимания:

· отличаются низкими издержками переключения на них в отрасли;

· производятся в отраслях с высоким уровнем прибыльности, или в этих отраслях возрастает конкуренция, которая приводит к снижению цен или повышению качества.

Модель Портера - новые конкуренты

Отрасль напоминает клуб, в котором предполагается уплата вступительного взноса. Согласно модели Портера, конкурентное давление со стороны компаний, вновь появляющихся на рынке, зависит от барьеров для входа на рынок и ожидаемой реакции на это со стороны фирм, присутствующих на этом рынке.

Барьеры входа в отрасль

Барьеры входа в отрасль - это те препятствия, которые необходимо преодолеть компании для организации успешного бизнеса.

Различают следующие барьеры при входе на новый рынок:

· Эффект масштаба. Масштабное внедрение на новый рынок представляет собой серьезный барьер, так как требует от фирмы организации объемного производства, рекламы, проведения маркетинговых исследований, научных исследований и так далее.

· Отсутствие свободного доступа к технологиям, патентам, ноу-хау, имеющимся в распоряжении фирм, уже работающих на этом рынке.

· Издержки на освоение новой продукции и на обучение работников. Здесь проявляется эффект положения, так как компания, проникающая на новый рынок, имеет более высокие издержки по сравнению с компаниями уже работающими на этом рынке, которые накопили опыт, ноу-хау и имеют тесные связи с потребителями.

· Потребности в капитале. Они необходимы для создания производства, обучения персонала, стимулирования сбыта и покрытия начальных убытков.

· Затраты, не зависящие от масштаба. Отсутствие доступа к качественным и дешевым источникам сырья, отсутствие необходимых патентов, авторских прав и ноу-хау, подготовленных опытных работников.

· Доступ к каналам распределения. Имеющихся оптовых торговцев и дилеров необходимо "покупать", предлагая им большую прибыль до тех пор, пока продукция не получит признание или же создавать свои каналы распределения.

· Лояльное отношение клиентов к известным торговым маркам. Создание своей торговой марки требует больших расходов и времени.

· Политические и административные барьеры. Правительственные органы могут ограничивать или запрещать проникновение фирм на новые рынки путем введения лицензий, разрешений, правил безопасности, стандартов загрязнения окружающей среды и т. п.

· Тарифы и ограничения в международной торговле. Служат для защиты национальных производителей.

· Ожидаемые ответные меры конкурентов. Эти меры появляются при угрозе появления на рынке нового конкурента.

Реакция существующих фирм

Компаниям, проникающим на новый рынок, следует прогнозировать, как работающие на этом рынке компании будут реагировать на вторжение. Будут ли они оказывать пассивное сопротивление, или будут агрессивно защищать свои позиции путем совершенствования своей продукции, снижения цен, давления на поставщиков и дистрибьюторов.

Модель Портера основана на том, что серьезность вторжения на рынок новичков зависит от высоты барьеров на входе в отрасль и от возможной реакции на это со стороны конкурентов. Основных причин наличия барьеров на входе в отрасль несколько. Это экономия, обусловленная ростом масштаба производства. Эффект масштаба является труднопреодолимым барьером в области распределения, использования торговых возможностей, финансирования и практически во всех сферах бизнеса. Высоки и требования к начальному капиталу (необходимы крупные инвестиции). Оказывает влияние товарная дифференциация, более высокие, не зависящие от размера производства, издержки, доступ к каналам распределения. Чем в большей степени ограниченными являются оптовые и розничные каналы, чем сильнее на них уже присутствующих на рынке компаний, тем более сложной будет попытка входа новичка на рынок. И, наконец, политика государства (оно ограничивает или полностью закрывает вход новых конкурентов на рынок при помощи лицензирования или ограничения доступа к сырью).

Кроме того, в рамках модели конкуренции Портера можно говорить, что на решение о входе на новый рынок может повлиять и мнение новичка по поводу ожидаемой реакции уже присутствующих на рынке фирм.

Модель Портера - рыночная власть поставщиков

Модель 5 конкурентных сил Портера учитывает только поставщиков-контрагентов, способных влиять на положение предприятия в отрасли. Кроме того, такие поставщики должны иметь влияние на положение в отрасли в целом. Очевидно, что на практике сюда относят только крупные предприятия.

Модель Портера выделят поставщиков в качестве конкурентной силы потому, что поставщики стремятся получить за свои товары наивысшие цены, между ними и фирмами обычно возникает острая борьба. Власть поставщиков зависит от характера рынка сырья и комплектующих, от возможностей выбора и величины издержек в момент разрыва отношений между сторонами. Если рынок поставщиков открытый и большой и имеются хорошие товары-заменители с дешевым переключением на них, то поставщики не имеют большой рыночной власти. В этом случае для создания здоровой конкуренции полезно разделить поставки между различными поставщиками.

Рыночная власть поставщиков невелика и тогда, когда они работают с отраслью, являющейся их главным потребителем, и когда их благополучие напрямую связано с благополучием отрасли. Согласно модели Портера, в этих случаях с поставщиками устанавливаются рабочие отношения и от них можно требовать своевременных поставок качественной продукции в необходимое время и в необходимых объемах для снижения затрат на хранение запасов.

Если же на рынке поставщиков доминируют несколько компаний, продукция их уникальна, а переключение на другого поставщика сложно или дорого, то поставщики имеют реальную рыночную власть. По правилам модели Портера в этом случае регулируют цены они. Поставщик имеет рыночную власть и тогда, когда он может поставлять комплектующие изделия дешевле, чем это обойдется фирме при самостоятельном их изготовлении.

Модель конкуренции Портера утверждает, что поставщики будут обладать значительной рыночной властью, если:

· доминирует небольшое число компаний, а уровень производства в них выше, чем в отрасли, в которую поставляется данная продукция;

· продукция группы является уникальной или высокодифференцированной или высоки издержки переключения компаний-покупателей;

· отсутствуют конкурирующие поставщики продукции в отрасль;

· отрасль не является значимой для поставщиков.

Модель Портера - рыночная власть покупателей

Покупатели товаров компании стремятся к уменьшению цен на продукцию и повышению ее качества. Модель конкуренции Портера утверждает, что покупатели обладают значительной рыночной властью, когда они информированы о ценах и качестве товаров, имеют рычаги для контроля цен, качества, условий обслуживания и других условий приобретения товара. Чем крупнее покупатель, чем легче возможность переключения на товары-заменители, тем большими возможностями покупатель обладает при переговорах с поставщиками. Согласно модели Портера, если продукция поставщиков дифференцирована, то рыночная власть покупателя ослабевает.

Модель 5 конкурентных сил Портера выделяет следующие условия, когда покупатели будут обладать значительной властью:

· отрасль характеризуется высокой концентрацией производства или компании осуществляют закупки в больших объемах;

· приобретаемая предприятиями продукция стандартизована или является недифференцированной;

· цена приобретаемой продукции составляет значительную часть стоимости товаров компаний-покупателей;

· отрасль, в которой оперируют компании-покупатели, характеризуется низкой прибыльностью, а поэтому они весьма чувствительны к ценам поставок;

· закупаемая продукция не позволяет потребителю добиться существенной экономии;

· приобретаемая продукция не имеет существенного значения для качества товаров или услуг компании-покупателя;

· покупатели имеют возможность интеграции вниз по технологической цепочке и организации самостоятельного производства товаров, которые они приобретают в отрасли-поставщике.

Ситуация, когда компания имеет возможность выбирать потребителей своей продукции, называется отбором потребителей. Компании могут поставлять продукцию многочисленным покупателям и сохранять при этом уровень прибыльности выше среднего, только в том случае, если обладают более низкими издержками производства, чем в среднем по отрасли, или же их продукция обладает уникальными свойствами. Если в рамках модели Портера компания не имеет подобного преимущества, то попытка поставлять товары всем подряд, делает ее позицию уязвимой.

Применение модели пяти сил Портера

Таким образом, применяя модель пяти сил Портера для анализа конкурентной окружающей среды, можно оценить величину каждой из пяти конкурентных сил. Согласно модели Портера, чем сильнее конкурентные силы, тем ниже прибыльность компаний, присутствующих на этом рынке, и, следовательно, конкурентная привлекательность отрасли падает.

Модель Портера позволяет сделать следующий вывод: для успешного противостояния конкурентным силам необходимо разработать такую стратегию, которая оградила бы компанию от действия пяти конкурентных сил Портера и обеспечила бы компании создание такой позиции, которая даст ей надежное конкурентное преимущество в отрасли.

Модель пяти сил Портера также основана на том, что из пяти сил конкуренции в отрасли доминирует, как правило, один фактор, который и становится решающим при разработке стратегии организации. Внимание следует фокусировать на тот фактор, на который компания может оказывать влияние с целью его изменения.

Последовательность составления бизнес-плана

В настоящее время ни в России, ни за рубежом не существует какой-то универсальной последовательности, которой следовало бы придерживаться при составлении бизнес-плана: слишком многое зависит от специфики конкретного проекта (вид деятельности предприятия, его географическое расположение, опыт работы на рынке, обеспеченность производственными мощностями, ассортимент выпускаемой продукции, особенности налогообложения, и др.).

Иначе говоря, никто не будет утверждать, что в первую очередь нужно составить, например, производственный план, и только после него — финансовый, либо наоборот. В любом случае, придется поочередно пройти все разделы бизнес-плана, причем в большинстве случаев сделать это нужно будет несколько раз.

Тем не менее, основные этапы составления бизнес-плана выделить можно.

В первую очередь необходимо четко представить себе, какие вопросы имеют первостепенную важность для обоснования инвестиционной привлекательности проекта, и исходить из этого при формировании структуры документа. Для этого следует конкретно обозначить поставленные цели, а также уяснить, что представляет собой потенциальный инвестор (деловой партнер) и что бы он хотел знать о предлагаемом проекте и о предприятии (предприятиях), которые намерены его реализовать. Совпадает ли это с вашим представлением о том, что потенциальному инвестору важнее всего знать о вашем предприятии и предлагаемом проекте? Если нет — в чем именно имеются расхождения и насколько они принципиальны?

Например, если вы по итогам первого года работы (реализации предлагаемого проекта) предполагаете выйти на уровень рентабельности производства 12-14%, а инвестора интересуют проекты с рентабельностью не менее 15-17% за аналогичный период работы, то подобное расхождение во взглядах тем или иным образом можно снивелировать и придти в конечном итоге, как говорится, «к общему знаменателю». Но если в качестве главного результата первого года работы вы рассматриваете стабильность и непрерывность производства, надежность поставок и сбыта и т.п., иначе говоря — устойчивость работы предприятия, а рентабельность на данном этапе вас устроит нулевая (выход на положительный уровень рентабельности предполагается со второго года работы), то подобное расхождение во взглядах может оказаться критичным.

Здесь же необходимо определить, на какие сферы и направления деятельности предприятия желательно обратить особое внимание потенциального инвестора, а о чем предпочтительно либо упомянуть скромнее, либо вовсе умолчать?

Например, основным направлением деятельности предприятия является производство мебели; кроме этого, предприятие занимается оказанием услуг по перевозке грузов, а также оптовой торговлей стройматериалами. Вероятнее всего, о дополнительных видах деятельности предприятия в бизнес-плане можно будет упомянуть лишь вскользь, если, конечно, они не оказывают серьезного влияния на его финансовое состояние. Если же какой-то из дополнительных видов деятельности играет значимую роль в работе предприятия, то о нем можно рассказать подробнее — это вполне может послужить дополнительным подтверждением финансового благополучия компании.
После принятия подходящего решения можно переходить к следующему этапу составления бизнес-плана.

Далее составляется предварительная структура (схема) будущего бизнес-плана; иначе говоря, нужно набросать предварительный шаблон («скелет») предлагаемого проекта, с учетом всех имеющихся требований. Обычно вначале документа пишется его оглавление, а затем в соответствии с этим оглавлением формируется структура разделов и подразделов бизнес-плана, каждый из которых будет заполняться по ходу работы над документом. Уровень детализации схемы бизнес-плана может быть разным, в зависимости от его специфики, а также от желания составителя. Однако следует отметить, что чем более подробно будет составлен «скелет» документа, тем проще впоследствии будет процесс его написания.

После того, как предварительная схема бизнес-плана составлена, рекомендуется внимательно проверить ее, что называется, «свежим взглядом». Принимая во внимание вероятное мнение потенциального инвестора, а также руководствуясь собственными поставленными целями и задачами, следует определить, о чем следует сказать подробнее, а о чем — кратко и лаконично. Не стоит забывать, что в бизнес-плане нужно грамотно расставить акценты, а внимание читателя необходимо сконцентрировать на главных аспектах. Любую дополнительную информацию рекомендуется вынести в приложения; часть информации вообще можно опустить, а в случае необходимости представить ее отдельно по требованию читателя.

Следующим этапом составления бизнес-плана является проведение маркетинговых исследований и сбор исходных данных. Более подробно эти процессы рассматриваются ниже, в соответствующем разделе.

Собранные данные впоследствии будут использованы для того, чтобы сформулировать и выстроить преимущественную часть основных предположений и стратегий, которые планируется включить в бизнес-план.

Параллельно сбору исходных данных можно приступать к заполнению некоторых разделов бизнес-плана, а также к выполнению ряда расчетов и составлению первых финансовых отчетов. Правда, большинство отчетов на данном этапе, вероятнее всего, будут являться черновиками. Однако с их помощью можно быстро определить те стратегии, направления и перспективы развития, которые окажутся выполнимыми с финансовой точки зрения.

На следующем этапе выполняется заполнение оставшихся разделов бизнес-плана и составление его резюме. Да-да — несмотря на то, что резюме бизнес-плана располагается в начале документа и это первый раздел, с которым будет знакомиться потенциальный инвестор (деловой партнер), его составление осуществляется в последнюю очередь, поскольку представленная в нем информация базируется на данных других разделов бизнес-плана.

На заключительном этапе следует отфильтровать имеющийся материал, отобрав то, что будет включено в состав «чистового» бизнес-плана, а также соответствующим образом оформить документ в соответствии с предъявляемыми к нему требованиями.

Итак, мы познакомились с основными этапами, из которых складывается процесс написания типового бизнес-плана. При наличии возможности рекомендуется готовый бизнес-план дать на проверку независимому эксперту: ведь даже после неоднократного самостоятельного прочтения собственноручно составленного бизнес-плана бывает очень трудно объективно и критически оценить свою работу. В качестве эксперта может выступить, например, ваш знакомый, разбирающийся в планировании, финансах, коммерческом менеджменте и обладающий иными необходимыми знаниями.

Желательно проверить бизнес-план хотя бы по следующим критериям:

- полнота представления информации;

- краткость, лаконичность и логика изложения материала;

- читабельность документа;

- правильность оформления документа.

Особый акцент при проведении проверки рекомендуется сделать на резюме бизнес-плана: если оно будет составлено ненадлежащим образом, не исключено, что этот раздел останется единственным, с которым ознакомится потенциальный инвестор, и в результате примет решение о нецелесообразности участия в данном проекте.

Если по результатам проверки будут высказаны замечания, следует их оценить и, в случае необходимости, внести в документ соответствующие изменения. Возможно, придется пройтись по всему документу полностью, поскольку одни изменения могут автоматически повлечь за собой целый ряд иных корректировок.

И вот здесь следует сказать об одном очень важном нюансе, имеющем место быть при работе практически над любым бизнес-планом (причем независимо от того, привлекался для проверки готового документа посторонний эксперт или нет): в ходе составления бизнес-плана придется неоднократно пройтись по всем основным его разделам, еще и еще раз возвращаясь к пройденным этапам. Составление качественного полноценного бизнес-плана «за один заход» невозможно.

Фактически составление бизнес-плана — это итерационный процесс, в ходе которого приходится неоднократно возвращаться к одним и тем же вопросам.