Как Вы обоснуете для бизнес-менеджеров необходимость соблюдения продакт микс с финансовой точки зрения?

6. Представьте себе, что компания закупает новые машины той же марки вместо амортизированных в количестве 10 штук. Каким образом данная ситуация отразится в отчете о прибылях и убытках (Profit & Loss) и в отчете о денежных потоках (Cash Flow)?

Опишите основные возможности и риски при создании в организации нескольких профит-центров с самостоятельными бюджетами

8. Вы набираете персонал. Вы дали обещание одному из кандидатов, он объявил на предыдущем месте работы об увольнении и отрабатывает две недели. В этот период у Вас оказывается другой кандидат, который нравится Вам больше. Ваши действия? Почему Вы так поступите?

Руководитель в отпуске, а люди работают так же интенсивно, как и в его присутствии. Почему?

10. Почему одни люди добиваются успеха, а другие терпят неудачу в жизни?

За что следует уволить сотрудника сразу?

12. Зачем люди стремятся сделать карьеру?

Сравните систему западной и российской отчетности в общих чертах

14. Что Вам больше всего нравится в Вашей работе?

Вы считаете, что лучше всего распределить участки в бухгалтерии между людьми надолго или периодически (раз в год или полгода) делать ротации?

16. Опишите свое самое большое достижение. Почему Вы считаете это своим основным достижением?

Каким должен быть хороший сотрудник?

18. Каким должен быть идеальный руководитель?

Интерпретация результатов интервью

Фрагмент 1

Я работаю в продажах с 1995 г. Моя предыдущая специальность также была в значительной степени связана с постоянным общением с людьми и необходимостью убеждать и оказывать влияние. Поэтому мне было очень легко адаптироваться к работе в продажах, и я смог быстро достичь очень хороших результатов: мой бонус через полгода после начала работы был самым высоким в отделе. Но работа в дистрибью-торской компании (не производителе), пусть и крупной, не совсем меня устраивала. По-настоя­щему научиться трейд-маркетингу и системе продаж в коммерческой компании можно только при условии работы в компании-производителе. На самом деле это действительно так, потом я в этом смог убедиться на собственном опыте, а тогда только предполагал. Было очень трудно уходить из компании, так как проработал там больше двух лет, всех знал, был очень дружный коллектив, но надо двигаться вперед. Поэтому я начал активный поиск работы и уже через месяц прошел по конкурсу в компанию XXX. Это западная компания-производитель, рабо­тающая на уже известном мне рынке, но именно здесь у меня появилась возможность не просто следовать указаниям производителя и хорошо работать с клиентами, формируя отношения надолго, но и строить систему работы. Поскольку моя новая должность была «менеджер по работе с ключевыми клиентами», я вел только ключевые сбытовые сети, что, я считаю, и есть самое интересное. Именно здесь имеешь возможность общаться с наиболее интересными людьми, успех здесь приносит компании колоссальные деньги. В компании понятна и заметна твоя роль. Мне удалось добиться существенного роста объема продаж в двух наших крупных сетях. Мы вместе с отделом маркетинга проанализировали динамику продаж, я предложил варианты промоушнов, просчитали их эффективность. После внедрения новой системы результат появился в первый же месяц, причем результат существенный. (Данный фрагмент не является интервью в ситуации приема на работу, в данном случае целью было приобретение определенных льгот при получении дополнитель­ного образования, поэтому важно помнить о том, что кандидат сейчас не планирует уходить с последнего места работы.)

Кандидат демонстрирует активность, что мы видим, исходя из выбора им форм. Любопытно, что появляется конструкция «надо двигаться вперед» (а не, например, «я хочу двигаться вперед»), что дает нам основание перепроверить еще раз, чем для кандидата является карьера и насколько он мотивирован на дальнейший рост, или же это просто социально-желательная позиция («все успешные люди делают вертикальную карьеру»). Еще один интересный момент касается эпизода «просчитали эффективность промоушнов». Стоит обратить внимание на то, насколько кандидат подготовлен в расчетах экономических и финансовых показателей коммерческой деятельности (если, конечно, для нас это важно). Преобладает ориентация на результат и возможности, однако процессу также уделяется определенное внимание и есть склонность строить системы (процедуры) работы. Надо отметить, что у кандидата наблюдается баланс различия (сравнение производителя и дистрибьютора) и сходства (он ищет общее между разными видами работ, различными периодами своей жизни) с некоторым преобладанием сходства, что в сочетании с тяготением к возможностям означает готовность к инновациям и инициативность без чрезмерно резких, революционных шагов. Тип референции смешанный, причем в данном случае мы видим весьма хороший баланс, так как у кандидата есть четкое собственное мнение («меня не устраивала», «смог убедиться на собственном опыте», «я считаю»), указывающее на внутреннюю референцию, так и ориентация на объективные внешние показатели («мой бонус через полгода после начала работы был самым высоким в отделе», «в компании понятна и заметна твоя роль», «результат появился в первый же месяц»). Кстати, стоит обратить внимание на то, что в качестве референтных факторов (т. е. факторов, влияющих на оценку ситуации кандидатом и самооценку) выступают объективно измеримые результаты и показатели эффективности коммерческой деятельности. У кандидата доминирует стремление, однако избегание появляется тогда, когда речь идет о том, что ему нравится «не просто следовать указаниям производи­теля». Из этого мы можем сделать вывод, что для данного кандидата на данный момент вряд ли подойдет работа в дистрибьюторской компании, а также работа под сильным давлением с низкой степенью самостоятельности и узкой зоной ответственности. Глобальность — детальность сбаланси­рованы, чуть большее тяготение к глобальности. Соотношение внимания и интереса к содержанию и окружению примерно одинаковое, что вполне соответствует данной должности. Мотивация — обучение новому на хорошем уровне, возможность создать что-то свое, признание и лучший результат, бонус, дружный коллектив. Данный кандидат по оцененным параметрам, безусловно, соответствует своей должности (навыки мы сейчас не оценивали). При построении системы руководства этим сотрудником стоит: — ставить те задачи и использовать на тех проектах, которые дают достаточно быстрый, четко измеримый и индивидуальный результат; — давать оценку и признание, в первую очередь оперируя показателями роста эффективности бизнеса по сравнению с предыдущими периодами времени; — давать возможность высказывать свое мнение и как минимум участвовать в построении важных схем работы; — учитывать, что для данного человека важна команда (хотя и не первостепенна), и подчеркивать его значение для команды и компании в целом (если вернуться к рассказу кандидата, мы найдем подтверждения этому тезису); — материальный фактор имеет значение в большей степени как признание заслуг и результативности, недаром появляется понятие «бонус» вместо понятия «оклад» или «зарплата».

Фрагмент 2

Я работал в компании X в качестве руководителя отдела продаж. Я считаю, что работал успешно, так как отдел несколько лет подряд перевы­полнял бизнес-план, мне удалось набрать и обучить новых людей, так что каждый из них в большинстве случаев достигал или превосходил по результативности поставленные цели. Однако это было интересно сначала, когда были реальные возможности влиять на структуру и результат работы. Потом сменился генеральный директор и началась рутина, так что мне сейчас не хотелось бы попасть в компанию, где инициатива наказуема и ты реально не можешь влиять на результат. Сначала я пытался убедить руководство, обосновать вариант структуры работы тем, что были положитель­ные отзывы клиентов и результаты превос­ходили результатив­ность предыдущих лет. Но так как в течение года это не дало никаких результатов, я решил найти место работы, где я смогу проявить себя и действительно влиять на принятие решений по формированию оргструктуры, набору и мотивации торговых представлений. (Кандидат претендует на руководящую должность в отделе продаж, находится в активном поиске работы.)

Кандидат в данном монологе демонстрирует активность. Проявляет себя как менеджер, свои успехи оценивает как успехи своего отдела, команды в целом и отдельных людей в своем подчинении в частности. Кандидат ориентирован на результат, причем результат измеримый, в качестве измерителя использует такие показатели, как бизнес-план, сравнение с результатами предыдущих лет, а также достижение поставленных целей и удовлетворенность клиентов. То есть мы можем говорить о том, что кандидат отдает предпочтение достаточно объективным измерителям результативности. Преобладает тяготение к возможностям, однако процедуры такой кандидат также будет строить и соблюдать в ситуациях, когда это связано с построением эффективной бизнес-структуры (говорит о структуре, построении систем). Глобальность преобладает над детальностью, что вполне подходит для руководителя. Окружение более значимо, чем содержание, т. е. кандидат четко ориентирован на работу с людьми, что очень важно, так как, с одной стороны, он является руководителем, что предполагает значительный интерес и внима­ние к людям, с другой — руководит продажами, т. е. должен быть ориентирован на клиентов. Стремление преобладает, однако избегание очень четко просматривается и явно совпадает с негативным личным опытом («инициатива наказуема», «реально не можешь влиять на результат»). Тип референции смешанный, небольшой уклон в сторону внутренней, почти баланс: собственное мнение четко сформировано, кандидат готов его отстаивать, но при оценке своих действий и эффективности работы он постоянно ссылается на внешние объективные (соответствие поставленным целям, бизнес-плану, сравнение с результатами предыдущих периодов времени) и субъективные (мнение клиентов) факторы. Мотивация — высокие результаты, возмож­ность принимать решения самостоятельно и влиять на структуру отдела, систему мотива­ции, набор людей. Кандидат по оцениваемым параметрам вполне соответствует должности руководителя отдела продаж (если ключевой задачей является именно руководство людьми), но нам стоит отдельно оценить, подходит ли кандидат в нашу компанию: если в компании в целом преобладает авторитарный стиль управления, самостоятельность руководителей отделов в принятии решений невелика, то такого кандидата рассматривать не стоит. При управлении стоит учесть следующие моменты: — давать четкие ориентиры и критерии оценки работы (измеримость целей); — ставить как можно больше задач, связанных с управлением людьми, их развитием и мотивацией, так как это соответствует сфере интересов кандидата и, скорее всего, является его сильной стороной; — все инициативы со стороны данного человека имеет смысл внимательно рассматривать и в случае отказа обязательно давать аргументацию; применять демократический стиль управления, использовать больше контроля по результату, четко обозначить зону ответственности и право принятия самостоятельных решений в определенных рамках.

Фрагмент 3

Меня всегда привлекала работа с цифрами и аналитическая работа. Когда я поступала в вуз, уже было понятно, что экономическое образование будет востребовано. Моя мама — главный бух­галтер, всю жизнь работала в бухгалте­рии, и она считала, что, получив обра­зование, мне стоит работать бухгалтером. Но мне не нравится рутина, когда все делаешь только в соответствии с четкими процедурами и налоговым законодательством. Креатива практически нет и быть не может. На практике после 3 курса мне удалось получить работу, связанную с финансовым анали­зом и западной отчетностью в соответствии со стандартами GAAP. Это мне понравилось, и я решила постараться следовать именно этой специализации. Однокурсница, которой уже удалось устроиться в инофирму, посоветовала постараться найти работу уже сейчас, на 4 курсе, потому что тогда после окончания вуза у меня будет шанс найти действительно хорошую работу или сделать карьеру там, где начну работать уже сейчас. Поэтому я заинтересована, в первую очередь, в получении опыта, оплата не является значимым фактором, гораздо важнее возможность как можно большему научиться и получить опыт в хорошей западной компании. (Интервью при поиске работы на частичную занятость.)

У кандидата преимущественно проявляется активность, небольшой процент форм аналитического характера («было понятно»), в дальнейшем интервьюировании стоит проверить, появятся ли формы, которые свидетельствуют о склонности к аналитической работе (так как именно это, в значительной степени, соответствует профессиональным целям кандидата). Преобладает тяготение к возможностям, результат чуть преобладает по сравнению с процессом, сходство чуть преобладает по отношению к различию. Таким образом, мы получаем картину достаточно целеустремленного сотрудника, которому будет важно показывать реальные видимые результаты его работы, однако человек достаточно последователен и не склонен переходить из крайности в крайность. Кандидат проявляет себя как одиночка, что является оптимальным при проектной работе или при ведении достаточно значимого функционального участка работы. Это вполне соответствует тому виду деятельности, на который кандидат ориентирован. Стремление — избегание: явно преобладает стремление, что свидетельствует о позитивном подходе в целом, избегание совершенно явно касается рутинных работ, но стоит уточнить в дальнейшем интервью, какие именно участки и виды работ кандидат считает рутинными, так как в финансовом анализе и западном бухучете такие участки также могут оказаться. Глобальность — детальность: несколько ближе к детальности, что вполне подходит для выбранной сферы деятельности. Тип референции: преобладает внешняя референция, причем референтной группой явно являются старшие (мама) или более опытные (однокурсница, которая уже работает в инофирме). При этом кандидат умеет сформировать свое собственное мнение и следовать ему. Таким образом, мы получаем хороший вариант сотрудника, который готов учиться и перенимать опыт у более опытных сотрудников, но в то же время достаточно самостоятелен и имеет свое собственное мнение, которое не боится высказывать и обосновывать. Содержание преобладает над окружением, что соответствует работе, на которую хочет претендовать кандидат. Мотивация: получение хорошего опыта (преимущественно в западной компании), востребованность как профессионала в будущем, интересная работа (креатив, работа с цифрами, аналитика). Можно говорить о том, что кандидат вполне соответствует (при условии соответствия навыков) той работе, которую хочет выполнять. При построении системы руководства подобным сотрудником стоит учесть следующие факторы: — большое значение для такого человека будет иметь личность непосредственного руководителя или наставника (если подобное практикуется в компании). Стоит уделять внимание этому сотруднику и давать ему обратную связь со стороны руководителя; скорее всего, он будет восприимчив к советам; — стоит ставить измеримые цели и показывать, каких реальных результатов достигает данный сотрудник; —важно будет, чтобы сотрудник видел свой профессиональный рост и имел возможности повышения квалификации, изучения чего-то нового; — если у такого сотрудника реально есть перспективы профессионального или карьерного развития в компании, стоит их показать; — имеет смысл особенно тщательно контролировать сотрудника на тех участках, которые являются преимущественно проце­дурными и рутинными, а также четко формировать осознание того, что в любой профессии и работе есть как креатив, так и рутина. Обратите внимание на определенную эмоциональность и открытость человека в проявлении своих эмоций: в речи кандидата большое количество эмоционально окрашенных слов как с положительной, так и с отрицательной коннотацией. Данная особенность (эмоцио-нальная открытость) не является хорошей или плохой сама по себе, однако этот факт стоит учитывать при управлении сотрудником: в каких-то ситуациях эмоции могут сильно влиять, по крайней мере на первую реакцию.

Фрагмент 4

Мотивация	Коллектив	Сотрудник	Руководитель
• Отношение руководства • Материальная заинтере- сованность • Отношения в коллективе	• Команда • Четкая цель • Компетентность руководства • Возможное стимулирование	• Профессионализм • Потенциал • Обучаемый	• Авторитарный демократ

Данному кандидату подходят виды работ, которые подразумева­ют четкость поставленных целей, возможность проявления про­фессионализма. Также стоит отметить, что данный человек бу­дет более успешен и мотивирован в ситуации командной/кол­лективной работы, ему не подходит проектная работа в одиноче­стве, внеофисная работа, также рискованно приглашать такого человека на работу, если он будет один на территории (в удален­ном городе/районе).

Этот кандидат на данный момент явно тяготеет к внешней ре­ференции, ему важны отношения с внешним миром (несколько раз проявляется). Такого сотрудника можно будет эффективно мо­тивировать публичной оценкой, признанием, для него будет важ­ным мотивирующим высказыванием следующее: «От тебя сейчас зависит результат команды, именно ты можешь сейчас выручить всех, твои усилия нужны для всей команды».

Важным фактором мотивации и управления будет показ но­вых горизонтов этому сотруднику, возможностей роста професси­онализма, а также тот факт, что руководитель видит его потенци­ал и говорит сотруднику об этом. Очень эффективно будет соче­тание управления по целям с комментариями о том, как постав­ленные цели способствуют росту профессионализма, а также реа­лизации потенциала.

Сотрудник сигнализирует о потребности в коучинге (если он достаточно молод, то это очень хорошо): отношение руководства, авторитарный демократ, четкая цель, потенциал. Руководителю имеет смысл помнить о том, что такому сотруднику нужно уде­лять достаточно много внимания, со временем стоит готовить со­трудника к большей самостоятельности и меньшей зависимости от окружения и отношений. Появление формулировки «автори­тарный демократ» говорит о том, что сотрудник, скорее всего, нуждается как в поощрении, так и в некоторой жесткости со сто­роны руководителя, возможно, это связано с пониманием недо­статочности опыта.

Такому кандидату больше всего подходит корпоративная куль­тура, которая, по матрице Моутона — Блейка, соответствует груп­повому управлению, или команде, либо находится на оси между командой и организационным управлением.

Основной опасностью можно считать слишком сильную зави­симость кандидата от внешнего мнения и от руководителя. При отсутствии положительного подкрепления со стороны руководи­теля или при работе в удалении (например, представитель компа­нии в другом городе) кандидат может быть демотивирован и не­достаточно эффективен.

Фрагмент 5

Мотивация	Коллектив	Сотрудник	Руководитель
• Идея • Деньги • Перспектива • Интерес	• Творческий • Сплоченный • Цель	• Профессионал • Хороший пси­холог • Инициативный	• • Умение удов­летворить всех по их потреб­ностям

Данного кандидата имеет смысл рассматривать на вакансии, соот­ветствующие тем видам работ, где большой удельный вес творче­ства, при этом очень важно оценить сферу интересов кандидата, так как для его мотивации важно, чтобы работа была ему интерес­на. Значимость одновременно идеи и цели, а также появление по­нятия «сплоченный» дает нам возможность предполагать, что для этого человека важна некоторая идеология, объединяющая и мо­тивирующая людей, что означает значимость осознанной и сфор­мированной корпоративной культуры в компании.

Сотруднику такого типа стоит давать возможность проявлять инициативу, поощрять высказываемые идеи и ни в коем случае не отвергать их без обсуждения. Важно постоянно показывать новые перспективы и горизонты развития, профессионального роста. Имеет смысл уточнить, как кандидат видит перспективу своего раз­вития на несколько лет вперед, чтобы понять, заинтересован ли он в вертикальном карьерном росте или, что более вероятно, рост для него — это рост профессионализма и возможности проявлять инициативу.

Сотрудник ожидает определенного уровня психологической под­готовленности со стороны руководителя — умения осуществлять индивидуальный подход к сотрудникам, видеть их потребности.

Важно ставить перед сотрудником цели, причем как кратко­срочные, так и долгосрочные. Постановка цели может быть при­мерно в таком ключе: «Это та задача, которая дает тебе возмож­ность приобрести новые навыки, ты будешь первым, кто у нас в компании это сделает». Стоит задавать четкие критерии измере­ния степени достижения целей.

Основной опасностью является то, что при утрате или сниже­нии интереса к работе подключить другие мотиваторы будет доволь­но сложно, т. е. надо постоянно давать какие-то интересные для сотрудника задачи и предоставлять возможность развиваться и про­являть инициативу. Вакансии, которые предполагают преобладание рутинной работы, не стоит рассматривать как подходящие.

Фрагмент 6

Мотивация	Коллектив	Сотрудник	Руководитель
• Четкая цель • Психология клиента • Заинтересо­ванность в ре­зультате	• Цель • Профессиона­лизм • Мобильность	• Понимающий коллектив • Профессионал	• • Умение создать кол­лектив, способный дос­тичь резуль­тата

Стоит сразу отметить, что данный кандидат лучше всего соответ­ствует вакансиям, связанным с продажами или видами деятель­ности, предполагающими гонорар по результату работы. Об этом свидетельствует полностью ответ на первый вопрос, а также «мо­бильность» коллектива, «коллектив, способный достичь резуль­тата». Проявляется очень четкая ориентация на окружение, при­чем как на клиента, так и на коллектив. Наиболее подходящая кор­поративная культура — «команда, или групповое управление» по Моутону — Блейку (интересы людей и дела учитываются в рав­ной степени максимально возможно). Большое значение для кан­дидата играет достижение результата, цели. Имеет смысл ставить четко измеримые цели, подчеркивать реальные достижения. Раз­мытость целей будет демотивировать, вместе с тем, кандидат, ско­рее всего, вполне готов к работе в изменчивой среде («мобиль­ность»). Работа, не предполагающая видимых результатов, не под­ходит. Большое внимание стоит уделять профессиональному рос­ту, вероятнее всего, в сфере психологии работы с клиентами. Ма­териальную заинтересованность можно оценить как «заинтересо­ванность в результате», из чего следует большая эффективность системы бонусов или комиссионных, при которых сотрудник сам сможет влиять на свое вознаграждение и оно будет четко привяза­но к результату его работы. Демократичный стиль управления и управление по целям — наиболее оптимальный вариант для по­добного кандидата. Значительная ориентация на коллектив пред полагает, что человеку будет необходимо чувствовать себя частью команды, при работе в ситуации территориального удаления это­му стоит уделить особое внимание.

Фрагмент 7

Мотивация	Коллектив	Сотрудник	Руководитель
• Отношения на равных • Материальная заинтересо- ванность • Перспектива роста	• Профессиональный • Сплоченный • Один за всех	• Профессиональный • Порядочный • Добросовестный • Работоспособный	• Профессиональный ме- неджер • Профессиональный специалист • Справедливый • Человечный

Такому кандидату подойдут очень немногие компании. Абсолют­но явное предпочтение корпоративной культуры «команды, или группового управления» (по Моутону — Блейку), демократичес­кого стиля управления. На такого человека большое влияние бу­дет иметь личность руководителя, отношения с ним и в коллекти­ве. Он будет готов многое делать ради команды, но и сам будет рассчитывать на подобное отношение к себе. Важно будет, чтобы человек понимал справедливость тех или иных решений. Опреде­ленная опасность заключается в том, что такой сотрудник может болезненно воспринимать субординацию («отношения на рав­ных»), стоит сразу же, еще до приема на работу, оговаривать пра­вила общения и субординацию принятия решений, существующие в компании. Большое значение для кандидата имеет профессио­нализм, он предъявляет подобное требование как к себе, так и к окружающим. Перспективы, скорее всего, связаны для него с рос­том именно профессиональным. Одним из важных мотиваторов будет возможность повышения квалификации и профессиональ­ного роста, поэтому, ставя сложные задачи, имеет смысл оговари­вать, что они дают возможность приобрести новый профессиональ­ный опыт или навыки. Важным фактором для этого кандидата является порядочность, что позволяет сделать предположение о том, что он будет лоялен к компании, также об этом свидетель­ствуют формулировки «добросовестный» и «работоспособный». Выраженной ориентации на результат, достижения или соревнование, азарт не присутствует, так что можно предположить, что работа, требующая именно таких мотиваторов, не очень подходит этому кандидату.

Фрагмент 8

Мотивация	Коллектив	Сотрудник	Руководитель
• Желание • Соревнование • Вознаграж­дение	• Доверие • Нормальная зарплата	• Мобильный • Креативный • Гибкий	• Оперативный • Демократич­ный • Умеет ставить задачи • Доверяет

Ярко выраженная ориентация на достижения, соревнование, ра­боту в изменяющейся среде. Можно успешно мотивировать тако­го сотрудника различными конкурсами, наградами, поднимать планку целей выше и выше. Все материальные поощрения стоит подавать именно как «вознаграждение» за достижения, важно осо­знавать, что надо поддерживать «желание» работать, причем ру­тинная работа совсем не подходит такому кандидату, зато в ситуа­циях изменений и нестандартных ситуациях он будет чувствовать себя вполне комфортно. Подходит демократичный стиль управ­ления, высокий уровень делегирования как ему лично, так и ком­пании в целом, важно правильно ставить задачи. В одном из отве­тов проявилось избегание: «нормальная зарплата». Этот момент стоит прояснить в ходе дальнейшего интервью.

Фрагмент 8

Вопрос	Что оценивается
I.Дайте как можно больше решений в данной ситуации: клиент требует такую скидку, которую Вы не можете предоставить	Навыки переговоров, стрессоустойчивость, креативность
2. Как Вы будете действовать в ситуации, когда клиент предъявляет претензию по срокам поставок (они реально были нарушены), но Вы за эти сроки ответственности не несете?	Навыки переговоров, навыки управления конфликтом, умение брать на себя ответственность в сложной ситуации
3. Определите целевую группу для Вашего товара	Практические навыки в сфере маркетинга и продаж
4. Вы представляете фирму — произво­дителя такого-то товара такой-то ценовой группы такой-то стратегии продвижения. Обоснуйте критерии выбора дистрибьюторов	Навыки аналитической работы, знание основ стратегий дистрибуции
5. Опишите идеальную команду. А теперь назовите/опишите Ваше место в ней	Предпочтение по команде, определение собственной роли
6. Оборудование, которое мы производим и продаем, отличается от продукции основных конкурентов значительно большим сроком гарантии. Оборудование не относится к числу продуктов, которые быстро устаревают морально или выходят из моды. Представьте себе, что Вы пришли к потенциальному клиенту, а он возражает, говоря, что Ваше оборудование слишком дорогое. Ваши действия?	Навыки переговоров, обучаемость, т. е. умение быстро воспринимать и обрабатывать новую информацию
7. Перед Вами стоит важная рабочая задача. Вы считаете, что для ее решения оптимальным является план X. Ваш руководитель говорит, чтобы Вы действовали по плану Y. Но Вы считаете, что план X лучше для пользы дела. Ваши действия?	Умение отстаивать свою точку зрения, модель убеждения, управляемость
8. Вы знаете, что Ваш коллега говорит о Вас плохо за глаза и это мешает Вашей карьере. Ваши действия?	Конфликтность, умение управлять сложными ситуациями
9. Вы умеете очень хорошо влиять на людей. Перед вами клиент, которого Вы легко можете убедить купить абсолютно не нужный ему, хотя и безвредный товар. Ваши действия. Почему Вы так поступите?	Порядочность в бизнесе, умение видеть отдаленные последствия
10. Вы прилетели в незнакомый город на суперважную встречу. Выходите из самолета, встреча через час в центре города. Вдруг Вы обнаруживаете, что у Вас нет ни денег, ни документов. Ваши действия?	Стрессоустойчивость, креативность, целеустремленность, модель «путь к цели»
11. Что Вам больше всего нравится в продажах?	Мотивация, а также ориентация на процесс — результат
12. Что побуждает людей более эффективно работать?	Мотивация
13. Почему в одних компаниях люди воруют, а в других нет?	Модель порядочности в бизнесе
14. Каким должен быть хороший коллектив?	Предпочтения по коллективу
15. Вы хороший сотрудник? Почему Вы так считаете?	Тип референции
16. Вы предпочтете, если будет выбор, работать по новому продукту, который мы только сейчас запускаем, или по уже освоенному направлению?	Процедуры — возможности
17. Сравните, пожалуйста, свою последнюю и предпоследнюю работу	Сходство — различие

Фрагмент 10

Вопрос	Что оценивается
1. Вы хороший руководитель? Почему Вы так считаете?	Тип референции
2. Представьте себе, что к Вам в подчинение приходит человек, работавший ранее на должности, такой же как у Вас. Чем может быть вызван такой переход и каковы будут Ваши действия?	Мотивация, конфликтность, умение управлять сложной ситуацией, навыки анализа, версионность мышления
3. Что лучше: идеальный исполнитель со средним потенциалом или «звезда» с большими амбициями и меньшей стабильностью. Обоснуйте выбор. А кого бы Вы взяли на работу?	Мотивация, установки при выборе сотрудников
4. Сотрудник постоянно уклоняется от ответственности, переспрашивает о том, как выполнять текущую работу, но в итоге все делает весьма исполни­тельно. Сотрудник работает в компании около полугода. Чем эта ситуация может быть вызвана? Ваши действия?	Навыки менеджмента, умение управлять сложными ситуациями, стиль менеджмента
5. Как Вы обоснуете для бизнес-менеджеров необходимость соблюдения продакт микс с финансовой точки зрения?	Понимание основных составляющих планирования бизнеса, понятия рентабельности, для западных компаний — Profit & Loss (P&L) report
	6. Представьте себе, что компания закупает новые машины той же марки вместо амортизированных в количестве 10 штук. Каким образом данная ситуация отразится в отчете о прибылях и убытках (Profit & Loss) и в отчете о денежных потоках (Cash Flow)?	Знание основ GAAP
	7. Опишите основные возможности и риски при создании в организации нескольких профит-центров с самостоятельными бюджетами	Соотнесение финансовых составляющих с организационной структурой и общим менеджментом
	8. Вы набираете персонал. Вы дали обещание одному из кандидатов, он объявил на предыдущем месте работы об увольнении и отрабатывает две недели. В этот период у Вас оказывается другой кандидат, который нравится Вам больше. Ваши действия? Почему Вы так поступите?	Отношение к своим обязательствам и обещанием, деловая репутация, умение расставлять приоритеты и действовать в сложных ситуациях
	9. Руководитель в отпуске, а люди работают так же интенсивно, как и в его присутствии. Почему?	Мотивация, порядочность при соблюдении обязательств в работе
	10. Почему одни люди добиваются успеха, а другие терпят неудачу в жизни?	Модель успехи — неудачи.
	11. За что следует уволить сотрудника сразу?	Ценности в бизнесе, стиль менеджмента
	12. Зачем люди стремятся сделать карьеру?	Мотивация, модель карьеры
	13. Сравните систему западной и российской отчетности в общих чертах	Знание основных принципов двух систем, сходство — различие
	14. Что Вам больше всего нравится в Вашей работе?	Мотивация, процесс — результат
	15. Вы считаете, что лучше всего распределить участки в бухгалтерии между людьми надолго или периодически (раз в год или полгода) делать ротации?	Процедуры — возможности
	16. Опишите свое самое большое достижение. Почему Вы считаете это своим основным достижением?	Расстановка приоритетов, тип референции, соотношение «одиночка» — «командный игрок» — «менеджер»
	17. Каким должен быть хороший сотрудник?	Модель предпочтения по сотрудникам
	18. Каким должен быть идеальный руководитель?	Предпочитаемый стиль менеджмента

Итоги

Методы оценки кандидатов, с которыми вы смогли ознакомиться, безусловно, не являются единственно правильными и дающими стопроцентный результат: такого результата не дает ни один ме­тод. Однако вы сможете подобрать для себя подходящий инстру­ментарий, постепенно определить, что лучше получается и боль­ше нравится, а затем применять это на постоянной основе.

Начать лучше постепенно, один за другим осваивая разные ме­тоды, пробуя взаимодополнять их. Также имеет смысл и просто анализировать речь людей, стараясь определить их метапрограммы и оценочные составляющие слов. Сначала стоит тщательно го­товиться к интервью, заранее продумывая CASES, вопросы и, воз­можно, составляя для себя «шпаргалки», затем уже придет авто­матизм.

Если вы осуществляете подбор персонала с помощью агентств или консультантов, вы сможете более четко ставить перед ними задачи и проверять уровень профессионализма.

Главное — понять кандидата как можно лучше и суметь пра­вильно выстроить систему ситуационного руководства, начиная с самого первого дня его работы в компании.

Приложение

Ответы на CASES