Характеристика основных этапов аналитической иерархической процедуры выбора поставщика
Метод аналитической иерархии, основан на парных сравнениях альтернативных вариантов по различным критериям с использованием девятибалльной шкалы и последующим ранжированием набора альтернатив по всем критериям и целям. Взаимоотношения между критериями учитываются путем построения иерархии критериев и применением парных сравнений для выявления важности критериев и подкритериев. Метод имеет ограничение на количество одновременно сравниваемых альтернатив (не рекомендуется больше 9). Это связано с установленным психологами фактом, что обычному человеку трудно осуществлять рациональный выбор, если число объектов выбора превышает 7 ± 2.
Этап 1.Определение причинно-следственных связей в структуре принятия решения (иерархии) (уровень цели - уровень критериев – уровень альтернатив). Если фактору i при сравнении с n присваивается одно из приведенных выше значений, то фактору n по сравнению с i присваивается обратное значение (1/значение).
Этап 2.Оценка весомости критериев W= 
/ 
Pi – оценки критериев по шкале относительной важности
Этап 3. Контроль правильности сравнения факторов
Показатель согласованности ПС=∑ (Wi* 
)
Индекс согласованности ИС = ПС-1/(n-1)
Отношение согласованности ОС = ИС/СИ (случайный индекс, выбираемый из усл таб.)
Если ОС <0,1, то оценки не имеют существенных противоречий и можно приступать к расчетам
Этап 4. Расчет оценок при сопоставлении конкурсных заявок (поставщиков) по каждому критерию (число таблиц = число критериев)
Этап 5.Расчет интегральных оценок (по вертикали-критерии, по горизонтали – поставщики.Итого)
Метод рейтинговых оценок, является разновидностью метода категорий предпочтения. После отбора критериев, их значимость обычно устанавливается экспертным путем. Итоговое значение рейтинга определяется суммированием произведений значимости (веса) критерия на его экспертную балльную оценку для каждого поставщика. Далее сравниваются полученные значения. Если одинаковый рейтинг, добавляют критерии.
Метод оценки затрат (затратно-коэф-ый). Разновидность метода ранжирования важности каждой отдельной статьи затрат на закупку. Этот метод очень содержателен с точки зрения факторов и их стоимостной оценки и направлен на идентификацию суммы, в которую обойдется выбор того или иного поставщика. Недостатком метода является то обстоятельство, что он требует большого объема информации и проведения анализа по каждому поставщику.
Доминирующих характеристик. Метод требует сосредоточения на одной выбранной характеристике как основе для последующей оценки. Характеристика может быть любой: наиболее низкая цена, наилучшее качество, график поставок, внушающий наибольшее доверие... Преимущество этого метода - простота, а недостаток - отсутствие внимания к остальным факторам.
Метод категорий предпочтения.Оценка поставщика, в том числе и выбор метода оценки, зависит от информации, стекающейся из многих подразделений фирмы. Инженерные службы дают свою оценку способности поставщика производить высокотехнологичную продукцию и могут компетентно судить о ее качестве, диспетчерская докладывает о своевременности доставки закупаемой продукции, производственные отделы – о простоте и удобстве непосредственного использования продукции в производственном процессе. Использование такого метода подразумевает наличие информации из множества источников – обширной и разнообразной информационной базы, рассматривающей каждый фактор наравне с остальными, в то время, как для фирмы, возможно, какой-то фактор является ключевым, например, простота использования продукции в производственном процессе.
ABCD – анализ поставщиков. Метод представляет собой разновидность рейтинговой оценки и предназначен для выявления наиболее приоритетных поставщиков с точки зрения стратегии снабжения. Поставщики распределяются на группы с учётом приоритетности по двум категориям критериев – оценки предлагаемых поставщиками МР и оценки эффективности деятельности поставщиков. Преимущество этого метода – возможность сегментации базы поставщиков, а недостаток – субъективность критериев деления на группы.
2.11. Риски в области снабжения
-риски, связанные с повышением цен на энергоносители и другие биржевые товары
-логистические риски, связанные с грузопереработкой, доставкой, таможенными операциями
-риски взаимодействия с поставщиками, нестабильность качества продукции, монополизм поставщика, нарушения договорных обязательств по поставкам
Методы минимизации рисков:
-Прогнозирование общеэкономических и финансовых последствий наступления рисков
-Прогнозирование макроэкономических индикаторов
-Учет потенциальных ущербов от разных типов рисков
-Минимизация рисков снабжения за счет страхования рисков
-Многокритериальная оценка поставщиков
-Разработка стратегии снабжения с учетом стохастических характеристик параметров закупок и адекватных прогнозов
2.12. Концепция совокупных затрат на владение.
-это суммарные затраты, связанные с комплексом функционального логистического менеджмента и администрированием логистической системы
1.Анализ общих затрат на собственное производство продукции (услуг)
2.Анализ структуры цен в коммерческих предложениях поставщиков по данному виду продукции
3.Анализ сопутствующих логистичесих затрат по доставке продукции (затрат на УЦП)
Модель ТСО является важным рычагом оценки влияния снабжения на эффективность бизнеса компании в целом и критерием решения проблемы МОВ. Хотя в качестве основного критерия на начальном этапе часто используется цена закупки, важно в стратегическом плане подойти к этому вопросу более широко: минимизировать ТСО и повышать степень взаимодействия с поставщиками.
В модели ТСО должны учитываться полные затраты, относящиеся к товару, в том числе и его цена, расходы при использовании, административные расходы.
Анализ общих затрат в процессе принятия решения МОВ является основой технико-экономического обоснования собственного производства или закупки у поставщика. В ходе анализа сравнивается производство продукта собственными силами и получение этого продукта от поставщиков. Основной трудностью использования ТСО в задаче МОВ является недостаток информации о затратах поставщика, обусловленный закрытостью компаний и коммерческой тайной, и проблемы с идентификацией и учетом затрат в компаниях.
2.13. Приёмка товаров по количеству и качеству на складе покупателя.
Первичная приемка осуществляется представителем зоны приемки (приемщиком) при разгрузке грузов на рампе. Получатель обязан 1)проверить наличие и сохранность пломб отправителя или пункта отправления на всех приходящих ТС или контейнерах Проверить исправность пломб, оттиски на них, состояние вагона, ТС или контейнера, наличие защитной маркировки груза, а также исправность тары. 2) проверить соответствие наименования груза и транспортной маркировки данным, указанным, и потребовать выдачи груза по количеству мест или весу.
При приемки по количеству грузовых мест проверяется соответствие фактического количества указанному в договоре. Количество груза определяется в тех единицах, которые указаны в сопроводительных документах.
Вторичная приемка по количеству осуществляется в зоне приемки складским персоналом (приемщиками). Здесь товар должен находиться не более суток. Приемка осуществляется выборочно, когда это предусмотрено стандартами, техническими условиями, иными документами или условиями договора. Вторичная приемка предполагает вскрытие транспортной тары, проверку веса нетто и количества товарных единиц в каждом месте. Она может не производиться, но тогда недостача товарных единиц становится проблемой получателя. Проверка производиться и в случае, если грузы поступили в поврежденном состоянии.
Контроль качества товара проводится в зоне приемки товароведами. Цель – проверить соответствие подученного товара по качеству и комплектности, спецификации договора, рецептуре, эталонным образцам. Проверке подвергается, как правило часть груза (в зависимости от стоимости товара). Исключая качественную проверку продовольственных товаров, которые должны проходить лабораторный контроль, все товары подвергаются внешнему осмотру, устанавливающему правильность формы и размеров, цвета и оттенков, наличие повреждений, правильность маркировки, соответствие характеристикам и тд. Логистические посредники выполняют приемку по качеству только, если это предусмотрено условиями договора с клиентом
<= когда дорогой груз, связан с большими затратами недопоставки
<= как от посредника
|
|
|
2.14. Решение о выборе дополнительных источников снабжения: аргументы в пользу одного источника снабжения или нескольких источников снабжения.
В пользу одного:
- удовлетворяет всем критериям
- маленький объем
- ведет к ценовым скидкам
- легче планировать и JIT
- возможность вертикальной интеграции и налаживание отношений
В пользу нескольких:
- если есть возможность вести бизнес
- если недостаточно мощности у поставщика
- для поддержания конкур борьбы
- верность традициям
- повышается гарантия снабжения
- меньше зависимость от поставщика
2.15. Место отдела снабжения в организационной структуре фирмы.
Место отдела зависит от профиля бизнеса фокусной компании, но в целом отдел либо подконтролен департаменту логистики либо выделен в отдельную службу и находится в связке с производственным отделом и коммерческим отделом по горизонтали. Иногда подчиняется ген диру.
Отдел снабжения становится составной частью отдела логистики или SCM по следующим причинам:
-идентичность объектов управления – основные и сопутствующие потоки
-концепция управления добавленной ценностью в ЦП с позиций удовлетворения требований конечных потребителей
-необходимость глобальной оптимизации параметров потоков на основе критерия общих затрат
-задачи межфункциональной координации снабжения с другими подразделениями
-развитие процессного подхода к управлению.
В рамках линейно-функциональной оргструктуры в России отдел снабжения часто является самостоятельным подразделением, которому выделяется бюджет на закупки предметов снабжения.
2.16. Взаимодействие служб предприятия в процессе управления закупками.
идентификация или переоценка потребностей – маркетинг, производство
определение и оценка требований потребителей - маркетинг, производство
решение производить или покупать - маркетинг, производство, совет директоров, финансы
определение типов закупок – закупки только
выбор поставщика (финансы), анализ рынка поставщиков (маркетинг), оценка поставщиков (логистика)
определение метода закупок – логистика
размещение заказа (объем, партия) - логистика
контроль и оценка выполнения закупок (мониторинг заказов) – логистика
2.17. Экономическая целесообразность централизации и децентрализации материально-технического снабжения в рыночных условиях.
Централизация: экономия на масштабах; лучше прогнозирование; экономия транспортных издержек, получение скидок и т.д.
Децентр-ция: невозможностью управления централизованной системой в крупных транснациональных компаниях, финансово-промышленных группах, холдингах и т.п. Часто в распределенных (по продукту или географии продаж) фирмах предпочитают передавать все линейные функции управления логистикой в каждое автономное подразделение (дивизион). Система децентрализованной организации логистики работает лучше, когда продуктовые линии каждого дивизиона имеют мало общего.
2.18. Факторы, влияющие на статус отдела закупки.
Поскольку снабжение является одним из основных видов деятельности компании в любой отрасли, исторически сложилось обособление отдельных структурных подразделений , осуществляющих закупочную деятельность, в общей орг структуре управления компанией. Эти подразделения имеют различные названия, например отдем мат-технич-го снабжения, отдел закупок торг-ой компании, деп-т снабжения крупного холдинга.
Первый фактор – произв-ая или торг-ая компания.Торг комп-я вып-ет те же ф-ции что и произ-ая, кроме обеспечения производства. Поскольку стоимость закупаемых товаров для перепродажи составляет большую долю цены конечного продукта, минимизация цены приобретения и сопутствующих лог затрат становится ключевой проблемой любой торг-ой компании.
Второй – орг структура. В лин-функц-х структурах, отдел закупок должен обладать полномочиями поо решению след-х вопросов: выбор поставщика, использования соотв-го метода ценообразования, решение вопроса сертификации, контроль контактов с пот-ми поставщиками. В див-ой структуре все штабные функции делегируются структурным подразделениям компании. Дивиз-ая структура хар-на для компаний использующих стратегию конц-го роста (развитие геогр-ии сбыта, или ассорт-та). Могут создаваться промеж-ые базы снабжения. Могут прим-ся разные стратегии (центр-ция, децентр-ция). Матричное (процессное) управл-е – в основе применение процессного подхода к управлению закупками. Основан на делении снабжения по фазам системного интегрированного планировании, осн-х б-п и контроля закуп-ой деят-ти. Позволяет эффект-но поддерживать планирование и контроллинг снаб процессов.
2.19. Особенности процедуры закупки для различных сфер бизнеса.
Существуют принципиальные отличия решения задачи снабжения для промышленных и торговых компаний. Управление закупками для производственных нужд направлено на повышение кач-ва закупаемого сырья, материалов, комплектующих и надежности доставки заказанных МР в соответствии с установленными произ-м планом и сроками оборач-ти запасов. Для торговых компаний основой планирования являются планы продаж и прогнозы спроса.
Планирование потребности в предметах снабжения для промышленных предприятий: Планирование МР на основе нормативного подхода, технология MRP, планирование MRO на основе прогнозирования фактических расходов. Для предприятий торговли и сервиса: планирование объема товаров на основе прогнозирования фактических продаж, планирование MRO на основе фактических расходов.
Достоверное прогнозирование особенно важно для предприятий розничной торговли. Ведь отсутствие товарных запасов в рознице делает деятельность всей предыдущей цепочки поставок бессмысленной – уже не имеет значения, насколько безошибочно она была осуществлена. Так что простой провал в закупках может вызвать большие издержки как для розничного магазина, так и для всей ЦП. Использование ритейлерами логистических технологий закупок, основанных на отсрочке, что предполагает более тесные отношения с поставщиками, применение передовых информационных систем и оптимизацию транспортировки.
2.20. Требования к знаниям менеджера по закупкам.
— ассортимент товара;
— структуру предприятия;
— правила делового общения;
— правила и приемы работы с поставщиками;
— основы организации труда;
— правила и нормы охраны труда, пожарной безопасности, техники безопасности;
— основы трудового законодательства.
2.21. Юридическое оформление хозяйственных связей в логистике снабжения, виды договоров.
Типичный договор на закупку может включать в себя:
Стороны договора; Условия поставки; Цена, порядок расчета; Гарантийные обязательства и порядок удовлетворения претензий по товару; Ответственность сторон и порядок решения споров
Условия продвижения товара на рынок; Срок действия договора и прочие условия; Реквизиты и подписи сторон;ПРИЛОЖЕНИЯ: - заказ Покупателя; - спецификация.
Существенные условия договора поставки - д-р считается заключенным, если м/у сторонами домсстигнуто соглашение по всем его существенным условиям: предмет договора (условия о товаре, о его наименовании, количестве, качестве), сроки поставки
Ответственность сторон за неисполнение обязанностей: в виде % за пользование чужими денежными средствами (если иное не предусмотрено договором сторон) (по учетной ставке ЦБ), в виде пени/неустойки (устанавливается договором сторон)
2.22. 
Способы размещения заказов на закупку для государственных и муниципальных нужд и их краткая характеристика.
