Бюджетирование персонала
I. Связь бюджетирования с мотивацией.
Подходы российских и зарубежных руководителей к мотивированию персонала заниматься бюджетированием существенно различаются. Отечественные руководители решают задачу мотивации посредствам издания приказов, распоряжений, дополнений к должностным инструкциям, усилением контроля, а также с помощью надбавок за проведение бюджетирования. Зарубежный подход принципиально другой, он заключается в том, что добиться положительного эффекта можно и без увеличения з/п. Иностранные руководители исходят из того, что человек вкладывает максимум усилий в работу только тогда, когда воспринимает объект приложения труда как свой собственный. Отечественные руководители настолько вмешиваются в процесс бюджетирования, что в результате рядовым менеджерам делегируется только одна функция по расчету бюджета. Для России характерно предоставление свободы работникам, что приводит к их худшей работе => проблемы лежат в психологии руководителя и работника.
Бюджетирование персонала включает в себя статьи мотивации к труду. Несколько правил:
1. Экономия на зарплате – это ничтожная сумма по сравнению с экономией полученной от грамотного использования человеческих ресурсов;
2. Финансовое положение компании зависит от эмоционального состояния сотрудников, степени их вовлеченности в производственный процесс;
3. Заботиться о персонале, давать ему возможность реализовать свои социальные потребности. Это не благотворительность, а экономический расчет выгоды.
II. Персонал как объект бюджетирования.
Повысить значимость управления персоналом для руководства можно за счет передачи специалистам по управлению персоналом такого ресурса как финансы.
Порядка 90% опрошенных компаний сказали, что имею бюджет по персоналу. В 2/3 случаев персонал учавствовал в создании бюджета.
Причины почему бюджетирование персонала испытывает трудности:
1. Большинство специалистов по управлению персоналом имеют слабую экономическую подготовку;
2. Не на всех фирмах существует управленческий учет;
3. Нежелание, неготовность генерального директора делегировать часть своих полномочий по определению стратегических и оперативных целей;
4. Нежелание, неготовность финансистов поделиться таким ресурсом как финансы;
5. Отсутствие на предприятиях стратегического планирования;
6. Недостаточный уровень управленческой подготовки у специалистов управления персоналом;
7. Неготовность специалистов по персоналу брать на себя ответственность за бюджет.
III. Процедура бюджетирования персонала.
Этапы бюджетирования персонала:
1) Составление бизнес плана- это позволит не только составить бюджет на персонал, но и презентовать работу по персоналу перед руководством, другими подразделениями, учредителями;
2) Определение статей расходов на персонал;
3) Разработка формата документов кадрового планирования: начинать составление формата документа лучше со стратегических планов; формат документов должен быть выполнен с точки зрения традиций оформления документов на предприятии, стране, мире;
4) Сбор информации для кадрового планирования. Осуществляется путем опроса руководителей или отдельных специалистов, собрать данные можно примерно за неделю;
5) Сведения информации- самый трудоемкий этап, т.к. у разных руководителей разное видение ситуации. Для успешности данного этапа от специалиста по управлению персоналом требуются навыки групповой работы и дискуссии;
6) Разработка бюджета – на основе планов кадровой работы определяется стоимость кадровой работы, учитывается временной фактор, способ покрытия расходов. На основе этого разрабатывается таблица (бюджет):
| Статья затрат | январь | февраль | … | Год | ||||||
| Итого |
7) Защита бюджета перед руководством. Процесс защиты бюджета- это апофеоз физических и психических затрат специалиста по персоналу. Для успешности данного этапа от специалиста по персоналу требуются следующие навыки: аргументирование, навыки переговоров, ораторского искусства, авторитет в организации, союзники в лице генерального директора и директора по финансам.
8) Делегирование полномочий и контроль за исполнением бюджета. Ответственность должна возлагаться за те статьи, на которые человек может повлиять.