Формирование хозяйственной стратегии. Функциональные стратегии

Сущность, виды и методы планирования

Формирование хозяйственной стратегии. Функциональные стратегии

Товарная стратегия предприятия. План производства и реализации продукции

Производственная программа и производственная мощность предприятия

Бизнес-план предприятия

Сущность, виды и методы планирования

Планирование— это разработка и установление руководством пред­приятия системы количественных и качественных показателей его развития, в которых определяются темпы, пропорции и тенденции развития данного предприятия как в текущем периоде, так и на перспективу. Планирование – процесс формирования целей, определения приоритетов, средств и методов их достижения. Планирование является центральным звеном всей си­стемы хозяйственного механизма управления и регулирования про­изводства. Планирование, административное управление и конт­роль за деятельностью предприятия в зарубежной практике опреде­ляют одним понятием — «менеджмент».

По срокам различают следующие виды планирования:

-перспек­тивное,

- долгосрочное,

-краткосрочное,

- текущее

- и оперативно-производственное.

Перспективное планированиеосновывается на прогнозировании, иначе его называют стратегическим планированием (10-15 лет). С его помо­щью прогнозируются перспективная потребность вновых видах продукции, товарная и сбытовая стратегия предприятия по различ­ным рынкам сбыта и т.д. Стратегическое планирование выражается не в плане с конкретно установленными показателями, а представляет собой процесс моделирования будущего предприятия.

На базе стратегического планирования осуществляется долгосрочное на ближайшие 3-5 лет, т.е. составляются планы развития предприятия по различным видам его деятельности.

На основе долгосрочных планов составляются краткосрочные (1-3 года). Их особенность состоит в том, что показатели ближайшего года корректируются ежеквартально, а показатели 2 и 3 годов будут корректироваться каждые полгода или ежегодно.

Текущее планирование осуществляется сроком до 1 года. В нем показатели устанавливаются на год с разбивкой по кварталам. По сравнению с краткосрочными, эти планы являются более детальными, в них происходит увязка задач различных служб предприятий.

Оперативно-производственное планирование уточняет задания текущего годового плана на более короткие отрезки времени (месяц, декада, смена, час) и по отдельным производственным подразделениям: цех—участок—бригада—рабочее место. Такой план служит средством обеспечения ритмичного выпуска продукции и равномерной работы предприятия и доводит плановое задание до непосредственных исполнителей — рабочих. Оперативно-производственное планирование подразделяется на межцеховое, внутрицеховое и диспетчирование. Завершающим этапом заводского оперативно-производственного планирования является сменно-суточное планирование.

Существует несколько методов планирования:

Балансовый методпланирования обеспечивает установление связей между потребностями в ресурсах и источниках их покрытия, а также между разделами плана. Например, балансовый метод увя­зывает производственную программу с производственной мощностью предприятия, трудоемкость производственной программы с численностью работающих. На предприятии составляются балансы производственной мощности, рабочего времени, материальный, энергетический, финансовый и др.

Расчетно-аналитический методиспользуется для расчета пока­зателей плана, анализа их динамики и факторов, обеспечивающих необходимый количественный уровень. В рамках этого метода опре­деляется базисный уровень основных показателей плана и их изме­нения в плановом периоде за счет количественного влияния основ­ных факторов, рассчитываются индексы изменения плановых по­казателей по сравнению с базисным уровнем.

Экономико-математические методыпозволяют разработать эко­номические модели зависимости показателей на основе выявления изменения их количественных параметров по сравнению с основ­ными факторами, подготовить несколько вариантов плана и выб­рать оптимальный.

Графоаналитический методдает возможность изобразить ре­зультаты экономического анализа графическими средствами. С по­мощью графиков выявляется количественная зависимость между сопряженными показателями, например, между темпами измене­ния фондоотдачи, фондовооруженности и производительности труда. Сетевые графики являются разновидностью графоаналити­ческих методов. С их помощью моделируется параллельное выпол­нение работ в пространстве и времени по сложным объектам, например, реконструкция цеха, разработка и освоение новой тех­ники и др.

Нормативный - основан на использовании норм и нормативов, характеризующих степень технической и экономической эффективности использования ресурсов. Например, плановая потребность в топливе определяется по нормативам его удельного расхода.

Вариантный – используют при разработке плана с целью выбора из нескольких вариантов наиболее эффективного решения задачи.

Статистический – дает возможность на основе изучения динамических рядов, построенных па статистическим данным прошлых лет, определить значение показателей и нормативов с учетом особенностей планового периода.

Программно-целевые методыпозволяют составлять план в виде программы, т.е. комплекса задач и мероприятий, объединенных одной целью и приуроченных к определенным срокам. Характерная черта программы — ее нацеленность на достижение конечных ре­зультатов. Стержнем программы является генеральная цель, конк­ретизируемая в ряде подцелей и задач. Цели достигаются конкрет­ными исполнителями, которые наделяются необходимыми ресур­сами. На основе ранжирования целей (генеральная цель — страте­гические и тактические цели — программы работ) составляется граф типа «дерево целей» — исходная база для формирования сис­темы показателей программы и оргструктуры управления ею.

Формирование хозяйственной стратегии. Функциональные стратегии

Формирование хозяйственной стратегии в общем виде можно определить как процесс разработки целей развития и функционирования предприятия на определённый период времени, а также способов использования средств для достижения поставленной цели.

Выбор хозяйственной стратегии зависит от множества условий: форм конкурентной борьбы и степени её жестокости, темпов и характера инфляции, экономической политики правительства, сравнительных преимуществ национальной экономики на мировом рынке и иных так называемых внешних факторов, а также внутренних факторов, связанных с возможностями самого предприятия, т.е. его производственными и финансовыми ресурсами.

Процесс формирования хозяйственной стратегии предприятия включает:

- формирование общей, базисной стратегии;

- формирование конкурентной стратегии;

- определение функциональных стратегий.

Базисная стратегия предприятия формируется в зависимости от изменений внешней и внутренней среды, представляя собой общую концепцию поведения предприятия на данном этапе его функционирования. При разработке общей, базисной стратегии решаются две основные задачи:

- отбор и распределение основных элементов общей стратегии предприятия;

- установление конкурентной роли каждого из подразделений предприятия при осуществлении стратегии и определении способов распределения ресурсов между ними.

Существуют следующие основные типы базисных стратегий:

1. Стратегии роста предполагают увеличение размеров предприятия через проникновение и захват новых рынков. Обычно формируется предприятиями развивающихся отраслей, имеющих устойчивую перспективу и достаточные ресурсы.

Основными признаками таких стратегий являются:

- диверсификация путём поглощения менее сильных конкурентов, открытие новых производств;

- межфирменное сотрудничество и кооперация с целью контроля за рынками сбыта и ресурсов;

- внешнеэкономическая деятельность как элемент географической экспансии.

2. Стратегии стабильности – это сосредоточение на существующих направлениях и поддержка их. Формулируются предприятие в условиях. Когда стратегии роста неприемлимы в силу внешних обстоятельств или в случаях, когда предприятие довольно своими результатами. Ещё одним важным фактором и необходимости стабилизации становятся возникающие вследствие расширения и роста проблемы утраты управляемости, контроля за деятельностью предприятия. Необходимость корректировки целей, перестройки организационной структуры заставляет руководство применять тактику сохранения достигнутых темпов роста при одновременном наращивании внутреннего потенциала предприятия. Основными признаками таких стратегий являются:

- переход на новый режим использования ресурсов;

- экономия за счёт сокращения расходов, связанных с необходимостью заключения новых контрактов, затрат, связанных с изучением рынка, представительских расходов и подобных видов издержек;

- стратегические сдвиги в сторону усиления функций управления.

3. Стратегии выживания – это попытка приспособления к существующим рыночным условиям и отказ от прежних методов хозяйствования. Формулируются предприятиями в условиях чёткого представления своих незначительных возможностей, достаточно низкой конкурентоспособности и необходимости обеспечить хотя бы минимальную реализацию своих целей. Основными признаками таких стратегий являются:

- поддержание технического уровня производства;

- своевременное обнаружение кризисных тенденций ещё на самых ранних этапах;

- перепроэктирование производственных и других бизнес – процессов;

- сохранение квалификацированных специалистов и предотвращение массовых увольнений.

4. Стратегии сокращения применяются в тех случаях, когда выживание предприятия находится под угрозой. Она характеризуется тем, что уровень преследуемых целей устанавливается ниже достигнутого в прошлом. Основными признаками таких стратегий являются:

- отказ от производства нерентабельных изделий, излишней рабочей силы, плохо работающих каналов распределения и т.д.;

- продажа части активов предприятия, как правило, нерентабельных;

- проведение процедуры несостоятельности (банкротства).

Каждый тип общих, базисных стратегий содержит несколько вариантов. Предприятие может самостоятельно выбрать вариант общей стратегии или применять в определённых сочетаниях различные типы.

Формирование конкретной стратегии предприятия нацелено на достижение его конкурентных преимуществ.

В хозяйственной практике выделяют четыре уровня конкурентоспособности предприятий. К первому уровню можно отнести небольшие предприятия, получившие «нишу» рынка. Они видят свою задачу лишь в том, чтобы выпускать продукцию определённого вида, чётко выполнять намеченный производственный план, не заботясь не о каких сюрпризах для потребителей и конкурентов. Однако как только предприятие начинает расти, увеличивать масштабы своего производства, то или оно перерастает «нишу» рынка и вступает в конкуренцию на другом сегменте рынка, или первоначальная «ниша» рынка развивается в растущий рынок и становится привлекательной для других производителей. В этом случае необходимо позаботиться о получении сравнительных преимуществ, о том, чтобы превзойти стандарты, предложенные конкурентами в области качества, точности поставок, цен, издержек производства и т.д. Поэтому наилучшим вариантом хозяйственной стратегии для предприятий этого уровня считается постоянный поиск новых «ниш» рынка. Именно такой подход позволяет предприятиям поддерживать свою конкурентоспособность и остаться «на плаву».

Предприятия второго уровня конкурентоспособности получили название «следующих за лидером». Они стремятся максимально заимствовать все те технические приёмы, технологии и сырьё, методы организации производства, что и ведущие предприятия отрасли. Однако многие из них неизбежно оказываются в ситуации, когда подобные стереотипы делового поведения, уже не работают, не прибавляют конкурентоспособности предприятиям даже при самом незначительном усилении внутриотраслевой конкуренции. Таким образом, она постепенно эволюционирует до третьего уровня конкурентоспособности, при котором система управления начинает активно воздействовать на производственные системы, содействует их развитию и совершенствованию. Успех в конкурентной борьбе предприятий этого уровня становится уже не столько функцией производства, сколько функцией управления. Предприятия, которым удалось достигнуть четвёртой степени конкурентоспособности, оказываются впереди конкурентов на многие годы. Фактически это компании мирового уровня, известные во всех странах своей продукцией высшего качества.

Функциональные стратегии – это комплексы мероприятий и программ для отдельных функциональных сфер и подразделений предприятия. Они имеют подчинённое значение и являются по существу, ресурсными программами, обеспечивающими практическую реализацию общей, базисной стратегии. Основными сферами деятельности предприятия являются производство, маркетинг, НИОКР, финансы, управление. Отсюда и основные составляющие функциональной стратегии.

Производственная стратегия сосредоточена на решениях о необходимых мощностях, размещении промышленного оборудования, основных элементах производственного процесса. Стратегия НИОКР обобщает основные идеи о новом продукте – от его первоначальной разработки до внедрения на рынке.

Финансовая стратегия разрабатывает правила поведения предприятия на рынке денег и ценных бумаг, осуществляет выбор предпочтительных форм и методов кредитования и использования финансовых ресурсов.

Маркетинговая стратегия определяет торгово-сбытовую деятельность предприятия, факторы продвижения товаров и услуг на рынке.

Стратегия управления персоналом позволяет решать проблемы повышения привлекательности труда, мотивации, оптимизации трудовых процессов и численности персонала.

Товарная стратегия предприятия. План производства и реализации продукции.

Товарная стратегия предполагает определённый курс действий товаропроизводителя или наличие у него заранее обдуманных принципов поведения. В её задачу входит обеспечение преемственности решений и мер по формированию ассортимента, поддержанию конкурентоспособности товаров, нахождению оптимальных товарных ниш. Кроме этого сюда входит разработка и осуществление стратегии упаковки, маркировки, обслуживания товаров. Продуманная товарная стратегия служит для руководства предприятия своего рода указателем общей направленности действий, способных скорректировать текущие ситуации.

Товарная стратегия является составной частью хозяйственной и маркетинговой политики предприятия. В силу этого принцип «товар выбирает покупателя» в сочетании с созданием для покупателей широких возможностей выбора должен закладываться непосредственно в производстве. Система конструирования, моделирования, дизайна, механизмы стимулирования и организации производства должны ориентироваться на конкретного потенциального покупателя.

При формировании товарной стратегии необходимо соблюдать ряд условий: иметь чёткое представление о целях производства, сбыта и экспорта на перспективу, стратегии производственно-сбытовой деятельности предприятия; хорошо знать рынок и характер его требований; осознавать возможности и ресурсы в настоящее время и в перспективе.

Формирование ассортимента

Важное значение для предприятия имеет успешное решение проблемы формирования ассортимента и управления им.

Сущность планирования, формирования и управления ассортиментом заключается в том, чтобы товаропроизводитель своевременно предлагал определённую совокупность товаров, которые, соответствуя в целом профилю его производственной деятельности, наиболее полно удовлетворяли бы требованиям определённых категорий покупателей.

Ассортимент – это набор товаров, предлагаемых предприятием-изготовителем на рынке. Номенклатура, или товарный ассортимент, - это вся совокупность изделий, выпускаемых предприятием. Вид товара делится на ассортиментные группу (типы) в соответствии с функциональными особенностями, качеством, ценой. Каждая группа состоит из ассортиментных позиций (разновидностей или марок), которые образуют низшую степень классификации.

Формирование ассортимента – проблема конкретных товаров, их отдельных серий, определения соотношений между «старыми» и «новыми» товарами , товарами единичного и серийного производства, «наукоёмкими» и «обычными» товарами.

Формированию ассортимента обычно предшествует разработка предприятием ассортиментной концепции, которая позволяет определить возможности оптимального производства ассортимента данного вида товаров. Цель ассортиментных концепций – сориентировать предприятие на выпуск товаров, наиболее соответствующих структуре и разнообразию спроса конкретных покупателей. В процессе разработки концепций определяются различные показатели: разнообразие видов и разновидностей товаров; уровень и частота обновления ассортимента; уровень и соотношение цен на товары данного вида и др. Обычно прогнозируется лишь тенденция развития ассортимента. Планирование, формирование и управление ассортиментом продукции – непрерывный процесс, продолжающийся в течении всего жизненного цикла продукта, начиная с момента зарождения замысла о его создании и кончая изъятием из товарной программы. Искусство планирования ассортимента продукции состоит в том, чтобы производитель был занят не просто созданием и производством товаров, но также формированием клиентуры и удовлетворением её специфических потребностей.

Планирование нового продукта

Если речь идёт о новом или усовершенствованном продукте, предназначенном для дополнения существующего ассортимента либо замены уже выпускаемого продукта, то очередной шаг заключается в том, чтобы дать предварительную оценку замыслу, который сложился на основе выводов проведённого исследования рынков. Если замысел оценивается как перспективный, то на продукт составляется спецификация, исходя из требований потребителя. После утверждения, спецификация передаётся в производственный или проектно-конструкторский отдел , который изготовляет образцы и осуществляет предварительную проверку возможностей массового производства с учётом возможностей производственных мощностей, квалификации и опыта инженерно-технического персонала, а также потребностей в новых материалах, комплектующих, оборудовании и т.д.

Если предварительная калькуляция издержек производства показывает возможность получения приемлемой нормы прибыли, то выпускается небольшое количество изделий для испытания с помощью потенциальных потребителей. Одновременно разрабатываются предварительные планы и определяются бюджеты сбыта и рекламы с тем, чтобы проверить выгодность сбыта нового продукта для предприятия. Результаты испытания покажут, нужно ли вносить в продукт какие-либо изменения до того, как он будет выпущен на рынок.

По итогам испытаний и оценкам специалистов, определяется жизнеспособность продукта и его возможность стать удачным дополнением к товарному ассортименту предприятия. В случае положительного решения все предложения, касающиеся продукта и его реализации, с подробным описанием того, как, когда, где, при каком уровне себестоимости и прибыли он должен быть выпущен на рынок, передаются руководству для утверждения. Утверждённые руководством рекомендации используются при составлении плана продвижения товара на рынок, который служит основой для координации работы всех подразделений предприятия.

План производства и реализации продукции и услуг.

Разработка плана производства и реализации продукции является ведущей задачей комплексного планирования социально-экономического развития предприятия. План производства определяет генеральное направление перспективного роста всех подразделений предприятия, основной профиль плановой организационной и управленческой деятельности предприятия, а также главные цели и задачи текущего планирования, организации и управления производством.

Планирование производства и реализации продукции и услуг на отечественных предприятиях включает процесс разработки и выполнения всех основных показателей годового плана, включающих предвидение потребностей рынка на ближайшую и отдалённую перспективу.

В современных условиях на российских предприятиях разрабатываются главным образом текущие планы производства, содержащие следующие показатели:

- номенклатуру и количество выпускаемой продукции в натуральных показателях;

- объём реализации продукции в денежном выражении;

- численность промышленно-производственного персонала;

- фонд оплаты труда и средний уровень зарплаты персонала;

- запасы материалов, незавершённого производства и готовой продукции;

- объём капитальных вложений и инвестиций по отдельным направлениям деятельности;

- основные финансовые показатели и себестоимость, прибыль, рентабельность и т.д.

В планах производства можно также устанавливать основные источники и размеры финансирования по каждому виду деятельности предприятия, предельно допустимые затраты по этапам, видам работ и т.д. В ходе внутрифирменного планирования каждое структурное подразделение, цех или отдел разрабатывают свои планы производственной деятельности, которые затем увязываются с общим планом предприятия.

По уровням управления производственные планы бывают общефирменными, цеховыми, бригадными и т.д. На малых предприятиях разрабатывается общий план производственно-хозяйственной деятельности

Основными источниками для составления плана производства и реализации продукции являются: портфель заказов и заключённые на этой основе договоры по поставкам; данные о запасах продукции на складах предприятия на начало и конец планового года; оптовые цены и себестоимость изделий, подлежащих реализации; сроки освоения новых видов продукции; мероприятия по повышению эффективности производства; расчёты по освоению и использованию производственных мощностей; плановые технико-экономические нормы и нормативы за предшествующий год.

Для определения объёма выпуска и реализации продукции применяются натуральные и стоимостные измерители. Натуральные измерители могут применятся лишь при выпуске однородной продукции. Стоимостные показатели обычно включают показатели выпуска товарной продукции и объёма валовой продукции. Эти показатели определяются в оптовых ценах. Товарная продукция – продукция, которая идёт на сторону и не потребляется внутри предприятия. Валовая продукция характеризует объём всей продукции, произведённой на предприятии. Она складывается из товарной продукции, изменения остатков незавершённого производства, полуфабрикатов и инструментов собственного производства на начало и конец планового периода.

К незавершённому производству относится ещё не изготовленная продукция. Находящаяся на разных стадиях производственного процесса от запуска материалов в производства на первую операцию до сдачи законченных производством изделий и включения их в товарную продукцию.

Определение размера незавершённого производства имеет большое значение для предприятия: его завышение влечёт за собой дополнительные непроизводственные расходы, вызывает замедление оборачиваемости оборотных средств, а занижение нарушает ритмичный ход производства, приводит к простоям. Расчёт незавершённого производства осуществляется по-разному в зависимости от типа производства.

Показатель валовой продукции используется при определении динамики объёма продукции, численности основных рабочих, производительности труда и фондов оплаты труда, составление плана материально-технического обеспечения и сметы затрат на производство. Объём товарной продукции не отражает полностью действительное состояние указанных технико-экономических показателей.

При значительных изменениях в структуре выпускаемой продукции или изменении объёма кооперативных поставок для обоснования объёма производства может быть использован показатель валового оборота, который в отличие от валовой продукции точно определяет объём производственной деятельности предприятия. В валовой оборот включается стоимость валовой продукции, заработанная основными, вспомогательными и обслуживающими цехами предприятия и стоимость услуг и работ промышленного характера независимо от их назначения. Валовой оборот равен сумме валовой продукции всех цехов предприятия и превышает валовую продукцию предприятия на внутризаводской оборот. К внутризаводскому обороту относятся: стоимость собственного производства, стоимость израсходованного инструмента и всех видов энергии собственной выработки, услуги заводского транспорта и ремонтных цехов и т.д. Расчёт валового и внутризаводского оборотов производится на основе выявления потребности каждого цеха в продукции и услугах других цехов, включая вспомогательные и обслуживающие цехи.