Экономико-статистические методы. Анализ и оценка внешней среды

Анализ и оценка внешней среды.

Анализ внешней среды предполагает исследование двух ее компонентов: макросреды и непосредственного окружения.

Анализ макроокружения включает изучение влияния на фирму таких компонентов среды, как состояние экономики, правовое регу­лирование, политические процессы, природная среда и ресурсы, со­циальная и культурная составляющие общества, научно-технологи­ческий уровень, инфраструктура и т.п.

Непосредственное окружение анализируется по следующим ос­новным компонентам: покупатели, поставщики, конкуренты, ры­нок рабочей силы, финансово-кредитные организации и т.д.

Анализ и оценка внутренней структуры предприятия.

Анализ внутренней среды позволяет определить внутренние воз­можности и потенциал, на которые может рассчитывать фирма в кон­курентной борьбе в процессе достижения своих целей. Внутренняя среда исследуется по следующим направлениям: исследования и раз­работки, производство, маркетинг, ресурсы, продвижение товара. Для анализа внешней и внут­ренней среды в стратегическом планировании применяются сле­дующие методы: метод SWOT, матрица Томпсона и Стикланда, матрица Бостонской консультативной группы и т.п.

Наряду с методами изучения угроз, возможностей, сильных и слабых сторон фирмы может быть применен метод составления ее профиля. С его помощью удается оценить относительную значи­мость для фирмы отдельных факторов внешней среды.

Разработка и анализ стратегических альтернатив.

В экономике существуют три направления форми­рования стратегии:

• достижение лидерства в области минимизации затрат производства;

• специализация в производстве определенного вида продук­ции (услуг);

• фиксация определенного сегмента рынка и концентрация усилий фирмы на этом сегменте.

Выбор стратегии.

2. Типы стратегий предприятия.

Базовым, определяющим уровнем является уровень организации в целом. На этом уровне разрабатывается и реализуется корпоративная стратегия организации. Ее разработка и внедрение осуществляется под непосредственным контролем руководителя предприятия. В ее основные задачи входит выбор направлений работы, кадровая политика, распределение ресурсов, в том числе по подразделениям и многое другое. Один из пио­неров стратегического планирования Кеннет Эндрюс отмечал, что «корпоративная стратегия представляет собой модель основных задач, целей или намерений, а также существенно важной политики и планов для достижения этих целей, сформулированных таким об­разом, чтобы определять, в рамках какого бизнеса действует или должна действовать компания»

С корпоративной стратегией должны увязываться стратегии развития отдельных бизнес-единиц. Основной вклад в их разработку и реализацию вносит руководство соответствующих подразделений. В рамках стратегии бизнес-единицы решаются важнейшие вопросы, связанные с формированием ассортимента, качества, цены, выбора каналов товародвижения и способов стимулирования сбыта, однако при этом, такая стратегия носит подчиненный характер и не должна противоречить решениям, принимаемым в рамках корпоративной стратегии. Кроме того, объем ресурсов, направляемых на развитие отдельной СБЕ определяется решениями, принимаемыми в рамках корпоративной стратегии.

Наконец, функциональные подразделения могут формировать функциональные стратегии компании. К таким стратегиям относят в частности рекламную, инновационную, инвестиционную, финансовую и иные стратегии.

Таким образом, построение стратегии компании должно осуществляться по иерархическому признаку. На различных иерархи­ческих уровнях организации существуют разные управленческие обязанности, определяющие вклад в определение и успех всей стратегии организации. Корпоративная стратегия создает единый и интегрированный план, определяющий, каким образом компания собирается достичь своих целей в сложившихся условиях среды и с учетом имеющихся ресурсов. Стратегии бизнес-единицы направлена на реализацию конкурент­ных преимуществ на отдельных рынках или сегментах, на которых представлена компания. Как отмечает Роберт Грант «стратегия всегда имеет дело с выбором. Этот главный стратегический выбор вращается вокруг двух фундаментальных вопросов. Где конкурировать и как конкурировать. Ответы на эти вопросы также определяют и два основных уровня стратегии фирмы – корпоративную стратегию и бизнес-стратегию».

Показатели и методы оценки риска в планировании.

Источником риска является неопределенность, под которой понимается отсутствие полной и достоверной информации, ис­пользуемой при составлении и реализации плана. По этому при­знаку все плановые решения подразделяются на три группы:

• принимаемые в условиях определенности;

• принимаемые в условиях вероятностной определенности(основанные на риске);

• принимаемые в условиях полной неопределенности (нена­дежные).

Планирование в условиях определенности производится при наличии полной и достоверной информации о состоянии внутрен­ней и внешней среды, проблемных ситуациях, отражаемых в стратегическом плане, целях, ограничениях и последствиях реализа­ции планируемых решений. Решения в условиях полной информационной определенности чаще всего принимаются в оперативно-календарном планировании. В страте­гическом и тактическом планировании, где внешняя и внутренняя среда не детерминированы, они неприемлемы.

Принятие решений в условиях вероятностной определеннос­ти базируется на теории статистических решений. Неполнота и недостоверность информации дополняются путем рассмотрения случайных событий и процессов, которые могут произойти во внешней и внутренней среде предприятия. Общим критерием нахо­ждения оптимального решения является средний риск. Факторы риска и неопределенности подлежат учету в расчетах эффективности тех или иных плановых решений.

Следует отметить, что в отечественной экономике методы пла­нирования и оценки риска проработаны явно недостаточно. Отсут­ствуют практические рекомендации по его оценке и предотвраще­нию при решении различных плановых задач. Первой в цепи сложных проблем оценки и планирования риска стоит проблема его идентификации. Наиболее рас­пространенной характеристикой риска является угроза или опас­ность возникновения ущерба, потерь ресурсов при ведении хозяй­ственной деятельности.

Таким обра­зом, под хозяйственным рискомследует понимать угрозу, опас­ность возникновения ущерба в любых видах деятельности, связан­ных с производством продукции, товаров, услуг, их реализацией, товарно-денежными и финансовыми операциями, коммерцией, осуществлением социально-экономических и научно-технических программ.

С точки зрения причин хозяйственный риск обусловлен:

• возможностью отклонения в процессе реализации решения от цели, предусмотренной планом, вследствие внутренних и внеш­них возмущающих воздействий;

• постановкой ошибочной цели, неопределенностью ситуации;

• вероятностью достижения планируемого результата;

• отсутствием уверенности в достижении поставленной цели у исполнителей плана;

• возможностью наступления неблагоприятных последствий в ходе реализации плана;

• ожиданием опасности, неудачи;

• неизбежностью выбора при принятии планового решения;

• столкновением интересов участников составления и реали­зации плана;

• ограниченностью ресурсов;

• недостаточной квалификацией персонала, склонностью к субъективизму;

• противоречивостью процесса планирования;

• противодействием партнеров по бизнесу;

• форс-мажорными обстоятельствами (природными, полити­ческими, экономическими, технологическими, рыночными и т.д.);

• договорной дисциплиной (задержкой поставок, разрывом
контрактов);

• низким качеством товаров и услуг.

При планировании риска необходимо различать такие поня­тия, как затраты ресурсов, убытки и потери. Хозяйственная дея­тельность предприятия всегда связана с затратами ресурсов, тогда как убытки и потери имеют место при неблагоприятном стечении обстоятельств, просчетах в планировании и представляют собой дополнительные затраты сверх запланированных. Если потери можно заранее предвидеть и предусмотреть в плане, то они долж­ны рассматриваться как неизбежные расходы и включаться в за­траты. Поэтому планирование риска представляет собой прогнозную оценку возможных потерь ресурсов при наступлении неблагопри­ятных обстоятельств и отклонений от намеченной стратегии, а так­же упущенной выгоды при осуществлении хозяйственных опера­ций. При этом необходимо количественно оценить прогнозные величины потерь.

Потери, связанные с риском,могут быть:

1) Материальные потери представляют собой непредусмотрен­ные планом дополнительные затраты сырья, материалов, топлива, энергии, оборудования и прочего имущества. Оценка этих потерь при планировании стратегии производится как в натуральных, так и в стоимостных показателях.

2) Трудовые потери проявляются в незапланированных затратах рабочего времени и могут выражаться в натуральных и стоимост­ных показателях. Например, непредусмотренные внутрисменные простои рабочих могут быть оценены в человеко-часах, а также суммой доплат, выплаченной рабочим за время простоя. Кроме этого, необходимо оценить объем продукции, который предприя­тие не выпустило в связи с остановкой производства.

3) Финансовые потери :а) форму прямого денежного ущерба, нанесенного предприятию непредвиденными обстоятельсвами, например, штрафы, пени, неустойки, невозврат дебитор­ской задолженности, уменьшение объемов реализации вследствие снижения цен на продукцию предприятия, неполучение дивиден­дов на акции, принадлежащие предприятию, и т.д ;.б) обесценение финансовых ресурсов, например амортизационных и оборотных средств вследствие инфляции, запаздывания платежей, заморажи­вания счетов и т.п.

4) Потери времени связаны с темпами реализации стратегии, ког­да процесс производственно-хозяйственной деятельности осущес­твляется медленнее, чем было предусмотрено в плане. Такие поте­ри выражаются, во-первых, в омертвлении ресурсов; во-вторых, в запаздывании поступления финансовых результатов (денежных потоков). Их оценка производится с помощью дисконтирования.

5) Особую группу потерь, которую на практике оценить доста­точно сложно, составляют потери, связанные с нанесением ущерба престижу предприятия, морально-психологического ущерба его работникам, ущерба окружающей среде и т.д.

Следует подчеркнуть, что среди всех рассмотренных факторов наибольшему риску в рыночной экономике подвержены цены. По­этому планирование цены на реализуемую продукцию, услуги, как правило, образует значительную долю хозяйственного риска. Этот риск накладывается на риск в определении цены на потребляемые в процессе производства ресурсы, что вызывает еще больший риск. Специалисты утверждают, что ошибка в цене на реализуе­мую предприятием продукцию или услуги всего на 1% ведет к по­терям, составляющим не менее чем 1% выручки от реализации, а при эластичности рыночного спроса эти потери могут возрасти до 2-3 %. При рентабельности продукции, равной 10-12%, всего 1% ошибки в цене может сократить прибыль на 5-10%. Аналогич­ные потери возникают при планировании цен на сырье, материа­лы, полуфабрикаты и прочие исходные ресурсы.Такое доминирующее положение цены при оценке риска объ­ясняется тем, что изменение цен влияет не только на изменение стоимостных показателей реализации, но и на спрос, предложе­ние, то есть на изменение объемных показателей реализации в за­висимости от их эластичности от цены.

К непредсказуемымвнешним рискам можно отнести:

• меры государственного воздействия в сферах налогообло­жения, ценообразования, землепользования, финансово-кредитной, охраны окружающей среды и т.д.;

• природные катастрофы (землетрясения, наводнения, урага­ны и прочие климатические катаклизмы);

• уголовные и экономические преступления (терроризм, сабо­таж, рэкет);

• внешние эффекты: экологические (аварии), социальные (за­бастовки), экономические (банкротство партнеров, клиентов, срыв поставок), политические (запрет на деятельность и т.д.);

Наиболее полное представление о риске дает так называемая кривая распределения вероятностей потери или графическое изоб­ражение зависимости вероятности потерь от их уровня, показыва­ющее, насколько вероятно возникновение тех или иных потерь. Однако построить кривую риска в условиях неопределенной информации достаточно сложно, поэтому часто ограничиваются определением зон допустимого, критического и катастрофического риска.

Область, в которой потери не ожидаются, называется безрис­ковой зоной, ей соответствуют нулевые потери или отрицательные (превышение прибыли над потерями).

Зоной допустимого риска считается область, в пределах кото­рой данный вид предпринимательской деятельности сохраняет свою экономическую целесообразность, то есть потери имеют ме­сто, но они меньше ожидаемой прибыли.

Граница зоны допустимого риска соответствует уровню по­терь, равному расчетной прибыли от предпринимательской дея­тельности.

Следующая, более опасная область, называется зоной критичес­кого риска. Она характеризуется возможностью потерь, превышаю­щих величину ожидаемой прибыли, вплоть до величины полной расчетной выручки от предпринимательства, представляющей сум­му затрат и прибыли.

Иначе говоря, зона критического риска характеризуется опас­ностью потерь, которые заведомо превышают ожидаемую при­быль и могут привести к невозмещаемой потере всех средств, вло­женных в проект. В последнем случае предприниматель не только не получает от проекта доход, но несет убытки в сумме всех затрат.

Кроме критического, целесообразно рассмотреть катастрофи­ческий риск.

Зона катастрофического риска представляет область потерь, которые по своей величине превосходят критический уровень и в максимуме могут достигать величины, равной имущественному состоянию предпринимателя. Катастрофический риск способен привести к краху, банкротству предприятия, его закрытию и рас­продаже имущества.

К категории катастрофического следует относить вне зависи­мости от имущественного или денежного ущерба риск, связанный с прямой опасностью для жизни людей или влекущий экологичес­кие катастрофы.

Рассмотрим способы, которые могут быть применены для пос­троения кривых вероятностей возникновения потерь.

В числе прикладных способов построения кривой риска выде­лим статистический, экспертный, расчетно-аналитический.

Статистический способ состоит в том, что изучается статис­тика потерь, имевших место в аналогичных видах предпринима­тельской деятельности, устанавливается частота появления опре­деленных уровней потерь.

Экспертный способ, известный под названием метода экспертных оценок, применительно к предпринимательскому риску мо­жет быть реализован путем изучения мнений опытных руководи­телей или специалистов.

Расчетно-аналитический способ построения кривой распре­деления вероятностей потерь и оценки на этой основе показателей риска базируется на теоретических представлениях.

Методы снижения риска при обосновании плановых решений.

Хозяйственная практика выработала систему мер, направлен­ных на уменьшение риска до минимально возможного уровня, ко­торые могут иметь самую различную форму и содержание. Наибо­лее часто при этом применяются следующие группы методов: технические, правовые, организационно-экономические.

Технические методы основаны на внедрении различных тех­нических средств, например систем противопожарного контроля, банковских электронных расчетов, охранной сигнализации и т.п.

К группе правовых методов относятся страхование, залог, не­устойка (штраф, пеня), поручительство (гарантия), задаток.

Организационно-экономические методы включают комплекс распорядительных мер, направленных на предотвращение потерь от риска в случае наступления неблагоприятных обстоятельств, а также на их компенсацию в случае возникновения потерь. Они, как прави­ло, реализуются с помощью различных управленческих регламентов. Сюда можно отнести, например, запрет на курение в огнеопасных местах, систему поглощения риска, то есть признание ущерба в слу­чае невозможности использования иных способов минимизации рис­ка или в случае малой вероятности опасного события и т.п.

Рассмотрим наиболее распространенные методы снижения риска в стратегическом планировании.

1. Страхование- система возмещения убыт­ков страховщиками при наступлении страховых случаев из специ­альных страховых фондов, формируемых за счет страховых взно­сов, уплачиваемых страхователями. Страхование может осуществляться в двух формах: обяза­тельного и добровольного страхования. В случае использова­ния данного метода (компенсации потерь) риск носит название страхового риска. Под ним понимается вероятное наступление страхового случая.

2. Поручительство - при недостаточности средств у должника поручитель несет ответст­венность по его обязательствам перед кредитором. При этом воз­можна солидарная ответственность поручителя и должника. С по­мощью такого приема обеспечивается возвратность кредитов, выдаваемых банками.

3. Залог- способ обеспе­чения исполнения обязательств, при котором кредитор (залогодер­жатель) имеет право в случае невыполнения должником (залогода­телем) обеспеченного залогом обязательства получить удовлетво­рение своего требования из стоимости заложенного имущества преимущественно перед другими кредиторами. Предметом зало­га может быть любое имущество: здание, сооружение, оборудова­ние, ценные бумаги, денежные средства, имущественные права, которые могут быть отчуждены.

4. Распределение риска- чаще всего этот способ снижения риска применяется в случае разработки и реализации проекта несколькими исполнителями (инвесторами, проектировщиками, строителями, заказчиком).При этом каждый участник выполняет запланированный про­ектом объем работ и несет соответствующую долю риска в случае невыполнения проекта. При этом наибольшему риску подвержен инвес­тор. Поэтому следует знать, что трудности в поиске инвестора, как правило, возрастают с увеличением степени риска, возлагаемого на инвестора.

5. Резервирование средств -создание резервов ресурсов на покрытие непредвиденных рас­ходов позволяет компенсировать риск, возникающий в процессе ре­ализации планов предприятия, и тем самым ликвидировать различ­ные «сбои» в работе. В процессе разработки плана эта проблема распадается на ряд последовательно выполняемых процедур, вклю­чающих: прогнозную оценку потенциальных потерь, вызванных не­предвиденными обстоятельствами; определение структуры резерва на покрытие последствий рисков; целевое распределение резерва между различными видами риска; корректировку плана (бюджета) в связи с формированием резерва.

Наиболее ответственной процедурой является оценка потен­циальных последствий риска.

Одним из важнейших критериев оценки выбранной стратегии предприятия является приемлемость риска, заложенного в страте­гии. Поэтому очень важно при формировании стратегии уметь анализировать риск.

Анализ риска позволяет не только выявить зоны риска для дан­ной стратегии, но и оценить его количественные и качественные параметры, то есть определить вероятность его наступления и пос­ледствия для успеха стратегии.

Алгоритм такого анализа, как правило, включает следующие этапы:

• выявление возможных рисков на всех этапах реализации стратегического плана и во всех областях производственно-хозяй­ственной деятельности;

• определение вероятности наступления данного риска (в до­лях единицы измеряется в диапазоне от нуля до единицы);

• определение тяжести неблагоприятного события в баллах;

• расчет опасности данного риска для плана;

• ранжирование рисков по степени опасности;

• расчет потерь от наступления неблагоприятных событий и определение мер снижения риска.

Прогнозирование причин возникновения проблем и неблагопри­ятных ситуаций может осуществляться тремя способами.

Первый — с использованием формальной модели, адекватно описывающей события в хозяйственной деятельности предприя­тия. К таким видам деятельности можно отнести процессы, про­исходящие в организационно-технологических объектах (сбо­рочный конвейер, автоматическая линия механической обработ­ки и т.п.). Наличие формальной модели позволяет судить о том, как изменится состояние запланированного процесса при изме­нении одного или нескольких параметров его функционирова­ния, что сводит риск от наступления неблагоприятных событий к минимуму.

Второйспособ применяется в случае, если формальная модель объекта (процесса) отсутствует, но есть статистические данные за период, предшествующий плановому, что позволяет экстраполиро­вать на будущее развитие процессов в хозяйственной деятельности и внешней среде. Эти события и неблагоприятные последствия можно предвидеть с определенной долей вероятности и предусмот­реть в плане компенсирующие мероприятия. Следовательно, в этом случае величина риска определяется тем, насколько точно рассчи­тана вероятность появления изменений во внешней и внутренней среде.

Третий способ основан на применении экспертных оценок спе­циалистов, разрабатывающих стратегический план.

5. Содержание и структура тактического планирования.

Тактический план - программа производственной, хозяйственной и социальной деятельнос­ти коллектива предприятия, направленная на выполнение зада­ний стратегического плана при наиболее полном и рациональном использовании материальных, трудовых, финансовых и природ­ных ресурсов. Особое внимание в тактическом плане должно уделяться показателям эффективности и качества работы: росту производительности труда; снижению себестоимости продукции; экономии материальных ресурсов; повышению качества и конку­рентоспособности продукции; повышению в целом эффективнос­ти производства; соблюдению договорных и бюджетных обяза­тельств.

Тактический план имеет многофункциональное назначение. В це­лом он выполняет три основные функции, частично перекрывающие друг друга: прогнозирования, координации и контроля.

6. 1.Хорошо сос­тавленный план, естественно, должен содержать цели, которые необ­ходимо достигнуть в планируемом периоде, что невозможно сделать без прогнозирования

7. 2 Координация действий - устанавливает определенные пропорции между ре­сурсами и видами деятельности и согласованность.

3. Важнейшей функцией тактического плана является обеспечение эффективного контроля. КРИТЕРИИ 1. Гибкость плана. Существует несколько методов, направленных на повышение гибкости планирования, дополнение тактического плана систе­мой различных бюджетов речь идет о бюдже­тах, устанавливающих лимиты на расходы различных ресурсов.

разработка нескольких вариантов плана, рас­считанных на различные условия его реализации.

гибком подходе к оценке результа­тов. Имеется в виду, что результативность деятельности подразде­лений предприятия оценивается высшим руководством не столько по исходным планам, сколько по показателям, скорректированным с учетом фактических событий, произошедших во внешней и внут­ренней среде предприятия.

метод переменных расходов плана. Пере­менные расходы плана составляются в целях надлежащей коорди­нации действий по мере изменения условий, заложенных в план, например объемов продаж. Они представляют собой таблицы затратыек производства, которые устанавливают уровни затратыек в зависимости от изменения объемов продаж.

2. Полнота планирования.

Данное требование предполагает учет при принятии плановых ре­шений всех факторов, влияющих на эффективность и реализуемость заданий тактического плана.

3. Поддержка со стороны высшего руководства.
4. Комплексность планирования.Тактические планы должны составлять часть эффективной системы внутрифирменного планирования. Они должны быть ин­тегрированы со стратегическими и оперативно-календарными пла­нами.

5. Ответственность за разработку и выполнение планов.

6. Приоритет текущих решений над планом.

7. Точность, ясность, лаконичность формулировки плана-план должен быть сформулирован так, чтобы не допускать разночтений, лучшие результаты дости­гаются тогда, когда план содержит нормативы, на основании которых измеряются фактические результаты работы.

В расширенном варианте тактический план содержит следую­щие разделы:

• экономическая эффективность производства;

• нормы и нормативы;

• производство и реализация продукции;

• материально-техническое обеспечение производства;

• персонал и оплата труда;

• затраты производства, прибыль и рентабельность;

• инновации (техническое и организационное развитие пред­
приятия);

• инвестиции и капитальное строительство;

• охрана природы и рациональное использование природных
ресурсов;

• социальное развитие коллектива;

• фонды специального назначения;

• финансовый план.

Поэтому многие пред­приятия стремятся сократить число планируемых объектов, увели­чив при этом глубину проработки плановых решений.

Проведенные исследования показали, что минимальный сос­тав разделов тактического плана, без которых план теряет свой экономический смысл, должен охватывать основные хозяйствен­ные области деятельности и процессы. Сокращенный вариант так­тического плана содержит следующие разделы:

• производство и реализация продукции;

• материально-техническое обеспечение производства;

• персонал и оплата труда;

• затраты производства;

• финансовый план.

8. Планирование продаж: сущность плана, технология обоснования плановых решений по объему продаж, оценка конкурентоспособности продукции.

Цель планирования продаж своевремен­но предложить покупателям такую номенклатуру товаров и услуг, которая бы соответствовала в целом профилю производственной деятельности предприятия и возможно полнее удовлетворяла их потребности. В процессе обоснования объема продаж выделяют следующие пять этапов: исследование конъюнктуры рынка; планирование ас­сортимента; оценка конкурентоспособности; планирование цены; прогнозирование величины продаж.

С определения объемов продаж начинается процесс тактическо­го планирования.Каждое пред­приятие должно тщательно прогнозировать потребности рынка и планировать перспективу продаж как минимум на 2-3 года. Заканчивается работа по планирова­нию продаж составлением портфеля заказов. Госснаб, Госплан и их территориальные подразделения охватывали значительную часть продукции предприятий, например, в промыш­ленности — около 60%. Остальная часть продукции производилась и распределялась по прямым договорам между предприятиями.

Как правило, портфель заказов состоит из трех разделов:

• текущих заказов, обеспечивающих ритмичную работу предприятия в данный период;

• среднесрочных заказов со сроком исполнения 1-2 года;

• перспективных заказов, охватывающих период времени более 2 лет.

Текущие заказы должны быть подкреплены договорами, заклю­ченными предприятием с покупателями продукции. Продукция, на которую не заключен договор, может быть изготовлена лишь при наличии твердой уверенности в ее сбыте. На среднесрочные и пер­спективные заказы также желательно заключать договоры постав­ки.

Исследование конъюнктуры рынка в процессе планирования продаж начинается с анализа продажв предшествующем периоде с целью изыскание резервов эффективности хозяйственной деятельности.

Объем реализованной продукции может выражаться в нату­ральных, условно-натуральных и стоимостных измерителях. Обоб­щающие показатели объема продаж продукции оценивают в стои­мостных показателях.

В практической деятельности анализ продаж продукции про­водится за каждый месяц, квартал, полугодие, год. В процессе анализа определяется выполнение плана поставок продукции в целом по предприятию, в разрезе отдельных покупателей и видов продук­ции, выясняются причины невыполнения плана и дается оценка выполнения договорных обязательств.

Особое внимание при анализе продаж должно уделяться выпол­нению обязательств по кооперированным поставкам и экспорту продукции. покупателям. Особое внима­ние должно быть уделено анализу причин отказа покупателей от поставки продукции по заключенным договорам.

Емкостью рынка называют объем реализуемого на нем товара в течение определенного промежутка времени в натуральном и (или) стоимостном выражении.

Неперспективным представляется рынок, емкость которого незначительна по сравнению с производ­ственной мощностью предприятия.

Методы расчета емкости рынка для различных товаров разли­чаются. Например, емкость рынка товаров производственного назначения рассчитывается на основе анализа тенденций развития отраслей, потребляющих планируемые товары. При отсутствии такой информации емкость рынка может быть оценена на основе анализа тенденций продаж в предшествующем периоде и их эк­страполяции на планируемый период.

При определении емкости рынка потребительских товаров анализируются факторы, формирующие спрос потребителей. Сю­да могут входить следующие: численность и половозрастная структура населения в регионе, уровень доходов и структура потребительских расходов населения, политика в области оплаты труда.

При планировании номенклатура или товарный ассортимент могут характеризоваться: шириной (исходя из количества предлага­емых ассортиментных групп или номенклатурных позиций); глуби­ной (исходя из количества позиций в каждой ассортиментной груп­пе); сопоставимостью (исходя из соотношений между ассортимен­тными группами с точки зрения общности конечного потребления каналов распределения, групп потребителей и диапазона цен).

Сопоставимость ассортимента влияет на процедуры плани­рования и управления. Обычно сопоставимый ассортимент плани­ровать легче, чем несопоставимый.

При планировании номенклатуру и ассортимент принято измерять количеством наименовании типоразмеров продукции и соотношением удельных весов отдельных видов изделий (работ) в про­изводственной программе предприятия.

Расчет количества продаж того или иного изделия является заключительным этапом планирования продаж.

1. Методы экспертныхоценок.

Эти методы предполагают изучение мнений специалистов пред­приятий-производителей и потребителей продукции, торгово-посреднических фирм, предприятий розничной торговли, консалтинго­вых организаций о возможных объемах продаж продукции пред­приятия в планируемом периоде. На их основе экспертным путем определяются три вида прогноза продаж: оптимистический, песси­мистический и рациональный (вероятный).

Основным фактором успеха при расчете объемов продаж в данном случае является квалификация экспертов. Поэтому эксперты должны знать особенности продукции, рынок, конкурентов и их продукцию, тенденции научно-технологического развития, динамику цен, итоги работы отрасли в предшествующем периоде.

Экономико-статистические методы.

Данные методы включают обширный арсенал различных количественных средств. Наиболее часто на практике применяются методы регрессионного и корреляционного анализа; скользящей средней; взвешенной скользящей средней (экспоненциального сглаживания); следящего сигнала.К числу простых методов прогнозирования объема продаж от­носится расчет скользящей средней величины продаж. Метод взвешенной скользящей средней (экспоненциального оживания) отличается от рассмотренного метода тем, что при расчете средней величины продаж за ретроспективный период в модель вводятся весовые коэффициенты, отражающие меру влияния различных факторов.

Объемы продаж конечным потребителям рассчитываются по «доли рынка предприятия». При прогнозировании объема продаж по этому методу используются данные о среднегодовых темпах роста емкости целевого рынка в прошедшем периоде, его емкости в предплановом году (текущем) и планируемой доли предприятия в общем объеме продаж. Объем продаж (О_п) может рассчитывать­ся по формуле:

О =Ер*Ир*Д/100

где Е_р — емкость целевого рынка в отчетном году (единиц); И_Р - среднегодовой индекс роста емкости целевого рынка за прошедший период; Д — планируемая доля предприятия на целевом рынке в прогнозируемом периоде (процент).

Расчет объема продаж предметов потребления также может вестись методом прямого счета на основе рациональных норм потребления на душу населения, объемов заготовок сырья.

Эффективность применения того или иного метода прогноза продаж зависит от конкретных условий и специфики хозяйствен­ной деятельности предприятия.

9. Методика планирования производственной программы предприятия.

1. Анализируется портфель заказов. Выбираются представители про­дукции, занимающие наибольший удельный вес в портфеле заказов. Для
этого ассортимент продукции классифицируется по типоразмерам и в каждом параметрическом ряду выбирается модель, имеющая наибольший
объем продаж (изделие-представитель).

2. Производится перерасчет ассортимента портфеля заказов на один
вид продукции, принятый в качестве представителя. Коэффициент пересчета определяется путем деления трудоемкости каждого типоразмера
продукции на трудоемкость выбранного представителя. Далее количество
изделий, предусмотренное планом продаж, умножается на коэффициент
пересчета. Результаты суммируются, и полученная сумма представляет
собой проект производственной программы предприятия.При этом план продаж
должен быть скорректирован на величину изменения остатков готовой
продукции, планируемых на конец года. С этой целью составляется план
изменения остатков нереализованной продукции на конец планового года:
отражается наименование и код изделия; изменение остатков
нереализованной продукции в базисном периоде (ожидаемое выполнение); остаток на начало планируемого года; остаток на конец планируемого
года; изменение остатков: увеличение ( + ), уменьшение ( — ), всего за год,
том числе по кварталам планируемого года.

3. Анализируется использование среднегодовой производственной
мощности в отчетном периоде. В процессе анализа определяются достигнутый уровень использования производственной мощности, степень про­грессивности применяемой техники и технологии; степень использования оборудования и производственных площадей; достигнутый уровень орга­низации производства и труда на предприятии.

Коэффициент использования среднегодовой производственной мощности определяется отношением фактического или планового годо­вого выпуска продукции соответственно к фактической или плановой среднегодовой мощности данного года, включая мощность, занимаемую в период подготовки производства новой техники.

При анализе достигнутого уровня использования мощностей определя­ются коэффициенты сменности работы оборудования, степень использо­вания внутрисменного фонда времени, наличие излишнего и неустанов­ленного оборудования, причины недоиспользования оборудования.

4. На данном этапе планируется увеличение коэффициента использования производственной мощности в планируемом периоде, которое может
быть достигнуто за счет реализации выявленных в п. 3 внутрипроизводствен­ных резервов без дополнительного ввода постоянных факторов производства.

Внутрипроизводственные резервы улучшения использования действу­ющих производственных мощностей подразделяются на экстенсивные и интенсивные.

К экстенсивнымфакторам относятся резервы увеличения полезного времени работы оборудования в пределах режимного фонда (сокращение внутрисменных и целодневных простоев оборудования, продолжительнос­ти плановых ремонтов).

Интенсивные факторы включают мероприятия по более полной загрузки оборудования в единицу времени, увеличение выпуска годной продукции.

Коэффициент использования производственной мощности в плановом периоде (К_МП) может быть определен по формуле:

Кип = К_мо* J, (2-6)

коэффициент использования производственной мощности в отчетном периоде; J — индекс роста коэффициента использования мощности в плановом периоде.

5.Определяется возможный выпуск продукции с действующих производственных мощностей. Имеется два метода решения этой задачи. На предварительных стадиях формирования производственной программы возможный выпуск продукции с действующих производственных мощностей определяется путем умножения их величины на плановый коэффициент использования среднегодовой мощности. Однако при обновлении ассортимента продукции необходим более тщательный расчет производственной мощности всех структурных подразделений и предприятия в целом

10. Планирование потребности в материально-технических ресурсах предприятия.

Цель разработки плана МТО является оптимизация потребности предприятия в мат. ресурсах.

Основные задачи:

1) Своевременное удовлетворение потребностей в рес.

2) Качество ресурсов

3) Минимизация затрат на приобретение и хранение

4) Оптимизация сроков поставки, размера партий и уровня запасов

5) Использование ресурсосберегающих технологий

Служба МТО изучает заказы производственных подразделений. План МТО составляется в натуральном и стоимостном выражении на год и с разбивкой по кварталам. Необходимо планировать экономию средств пр-ва за счет: снижения веса изделий, уменьшения отходов и потерь, замены дорогих материалов более дешевыми. План МТО состоит из расчетов потребности в мат-тех ресурсах и плана закупок.

Потребности в мат-тех ресурсах определяются в виде расчетных таблиц по сырью и материалам, по топливу и энергии , по оборудованию.

2.Потребность предприятия в материальных ресурсах должна быть обоснована расчетами по видам потребления:

основное производство;

капитальное строительство;

внедрение новой техники и проведение экспериментальных работ;

ремонтно-эксплуатационные нужды;

изготовление технологической оснастки и инструмента;

прирост незавершенного производства;

создание необходимых материальных запасов.