Методы принятия стратегических решений в управлении операционной (производственной) деятельностью предприятий
Методы стратегического планирования и управления
производством
По периоду установления цели и задачи предприятия делятся на: стратегические, тактические (текущие и оперативные). Стратегические формулируются в первую очередь, охватывают долгосрочный и среднесрочный временной интервал достижения и носят более общий характер. В тоже время стратегия предприятия включает сложную систему взаимосвязанных целей и задач. Для согласования и установления взаимосвязей целей и задач можно построить дерево целей, которое будет представлено, к примеру, к стратегическому плану или инвестиционному проекту. Пример подобного дерева целей по конкретному предприятию показан на рис. 3.2. Примем, что дерево целей, также как и непосредственно стратегический план (п.3.1), будет состоять из указанных взаимосвязанных основных трех частей (подразделов плана): маркетинг, производство, финансы.
МАРКЕТИНГ
Общие цели Цели Задачи
| Сформировать предпочтительный вариант товарного ассортимента |
| Увеличить объем продаж продукции (услуг) и расширить рынок сбыта |
| Сохранить лидирующее положение на рынке товаров и услуг |
| Обеспечить длительные хозяйственные связи с основными потребителями продукции и услуг |
| Довести объем продаж продукции до прогнозируемого уровня |
| Обеспечить конкурентоспособность освоенных товаров и услуг на рынках |
| Провести анализ преимуществ и отрицательных сторон базового и предпочтительного вариантов товарного ассортимента |
| Создать и освоить производство качественно новой продукции |
| Проникнуть в новые сегменты рынка |
| Освоить новые рынки реализации продукции |
| Провести работы по продвижению продукции на новые рынки |
ПРОИЗВОДСТВО
Общие цели Цели Задачи
| Снизить издержки производства |
| Разработать стратегию взаимодействия предприятия с рынками производственных ресурсов |
| Разработать план снижения производственных издержек |
| Повысить производительность труда до прогнозируемого уровня |
| Обеспечить производство продукции надлежащего качества и в установленном кол-ве |
| Обеспечить сохранение имеющегося производственного потенциала предприятия |
| Внедрить мероприятия, обеспечивающие увеличение производственных мощностей и выпуска качественной продукции |
| Повысить эффективность производства продукции и услуг |
ФИНАНСЫ
Общие цели Цели Задачи
| Повысить финансовую устойчивость предприятия |
| Создать центры финансовой ответственности |
| Составить бюджет движения денежных средств и разработать платежный календарь |
| Внедрить информационные технологии в финансовом планировании |
| Внедрить систему оперативного управления финансами предприятия |
| Снизить убыточность |
| Снизить затраты на производство отдельных деталей, входящих в изделие |
| Сохранить достигнутый уровень рентабельности в каждом из направлений деятельности предприяятия |
Рис. 3.2. Дерево целей предприятия
После достижения целей, стратегия как направление и средство ее достижения, прекращает свое существование. Новые цели потребуют разработки новых стратегий.
В качестве исходных предпосылок разработки стратегии предприятия выступают полученные результаты от проведения анализа внешней и внутренней среды (рис. 3.3). Определение исходных позиций предприятия подразумевает проведение комбинированного анализа, который должен способствовать выявлению внешних и внутренних стратегических позиций предприятия.
| Определение исходных позиций предприятия |
| Анализ внешней среды |
| Анализ внутренней среды |
| Анализ рынка |
| Анализ внутренних возможностей предприятия |
| Определение конкурентной позиции предприятия |
| Определение внутренней стратегической позиции предприятия |
Рис. 3.3. Направления проведения анализа
При определении внешней позиции предприятия основной акцент делается на факторы внешней среды, анализируются имеющиеся возможности и угрозы, производится оценка сильных и слабых сторон предприятия. Для проведения подобного анализа могут быть использованы любые методы и инструменты, существующие в теории конкурентного позиционирования (матрица портфельного анализа, матрица выбора стратегии, методы оценки конкурентного преимущества, модели М. Портера, модель оценки конкурентных сил в отрасли и модель стратегических групп и т.п.). В отечественной практике используются исследования зарубежных экономистов [6, с.60-61].
При выявлении внутренней стратегической позиции предприятия объектом анализа являются структура предпочтений в потребительской стоимости товара и внутренние условия бизнеса. Основное назначение анализа сводится к выявлению иерархии компетенции предприятия. Требуются характеристики капитала, знаний, организационных, финансовых и управленческих активов предприятия. Для полноты и комплексности представления всех сторон деятельности предприятия можно использовать методы анализа, рекомендуемые в литературе по стратегическому менеджменту, финансовому и экономическому анализу. Результатами проведения анализа могут быть: ранжированный список ключевых факторов успеха (КФУ); ранжированный список компетенций, умений и навыков компании; список проблем предприятия; матрица SWOT-анализа.
После определения миссии и целей, а также после проведения анализа внешней и внутренней среды выполняется работа по выбору (выработке) стратегии, при выполнении которой формируются возможные направления развития предприятия. В итоге находится способ реализации соответствующей стратегии, т.е. разрабатывается один из видов плана на перспективу (стратегический план, инвестиционный проект, инновационный бизнес-план ). Подробно о формировании указанных стратегических видов планов излагается в п. 3.1.
Для стратегического управления и планирования важным является цели роста и развития и соответственно выбор направлений развития. В наиболее подробно расписанных алгоритмах формирования стратегии каждое направление развития проходит три стадии трансформации: идея – стратегия – бизнес-проект (рис. 3.4). Предлагаемый алгоритм формирования стратегии развития предприятия может служить основанием для комплексного представления процесса разработки стратегии, состоящего из трех основных блоков (этапов), что в свою очередь позволит провести исследование возможности применения существующих методов и подходов к оценке стратегии, выявить проблемы, связанные с совместным, взаимосвязанным использованием выбранных методов, определить направления их совершенствования. Из приведенной схемы видно, что направления развития могут принимать мысленные, качественные и количественные формы выражения.
| Первая стадия. Направления развития представляются в виде замыслов, идей, инициатив, вариантов возможных действий, характеризуются общими намерениями по достижению новых форм деятельности. Описываются в общих чертах, дают расплывчатое не точное представление о том, что должно делать предприятие |
| Вторая стадия. Направления развития приобретают более точное качественное описание в виде различных стратегий, отражающих их содержание, направленность изменений и приоритетность их выполнения |
| Третья стадия.Направления развития описываются системой количественных показателей, устанавливается последовательность действий, определяются необходимые ресурсы, исполнители и предполагаемые сроки выполнения работ. На этой стадии направления развития представляются как проекты, мероприятия, программы развития и т.п. |
Рис. 3.4. Стадии трансформации направлений развития
Укрупненные расчеты показателей стратегического плана по всем трем тесно взаимосвязанным основным частям (план маркетинга, производственный план и финансовый план) осуществляются в нескольких вариантах (к примеру, в трех наиболее вероятных вариантах). В случае достаточности числа вариантов требуется провести оценку предпочтительного варианта стратегического плана (табл. 3.5). С этой целью осуществляется сопоставление вариантов, выбор и подробный расчет предпочтительного варианта. Оценку варианта стратегического плана можно осуществлять с помощью метода построения «дерева решений», который включает следующие процедуры:
заполнение таблицы выигрышей альтернативных вариантов;
оценка вероятностей реализации сценариев;
схематическое изображение «дерева решений» с нанесением выигрышей и вероятностей реализации сценариев.
Таблица 3.13
Классификация методов стратегического планирования и управления
| Признак, лежащий в основе классификации | Группа методов | Подгруппа методов |
| 1. По целевой направленности | 1.1. Методы установления основных ориентиров деятельности | 1.1.1. Методы определения сферы деятельности 1.1.2. Методы описания миссии 1.1.3. Методы разработки системы целей и формулировки задач |
| 1.2. Методы формирования стратегии | 1.2.1. Методы анализа внутренней и внешней среды предприятия 1.2.2. Методы качественной оценки стратегии 1.2.3. Методы количественной оценки и выбора стратегии | |
| 1.3. Методы разработки и оценки стратегического плана | 1.3.1. Методы разработки стратегического плана 1.3.2. Методы оценки стратегического плана | |
| 1.4. Методы реализации стратегического плана | 1.4.1. Методы оценки выполнения стратегического плана 1.4.2. Методы корректирования стратегического плана | |
| 2. По виду | 2.1. Экспертные | 2.1.1. Коллективные методы 2.1.2. Индивидуальные методы |
| 2.2. Аналитические | 2.2.1. Элементарные 2.2.2. Игровые модели | |
| 2.3. Комбинированные | 2.3.1. Матричные модели 2.3.2. Методы, основанные на использовании математических моделей 2.3.3. Методы, содержащие оценку вероятностей |
После выбора стратегии проводится качественная и количественная оценка этого выбора в виде анализа того, как учтены решающие факторы при ее формировании. Методы и модели выбора стратегических альтернатив и их оценка описаны в работах, указанных в списке рекомендуемой литературы, в том числе в работе «Экономическая оценка управленческих решений» [6, с. 64-82]. Проведение качественной оценки возможных направлений развития связано с получением индивидуальных экспертных оценок и выделением из множества вариантов наиболее предпочтительных (наиболее важных), которые и будут составлять основу разрабатываемой стратегии. После определения способа реализации альтернативных стратегий, т.е. после количественного описания варианта реализации стратегии проводится количественная их оценка. Для проведения этой оценки выбираются наиболее применяемые на практике и в теории показатели, отражающие результаты финансово-инвестиционной деятельности предприятия.
При формировании и реализации стратегического плана предприятия используется большой спектр методов планирования. По целевой направленности и по виду работ эти методы можно классифицировать так, как показано в табл.3.13.
Методы анализа и оценки для решения задач проектирования продуктов, развития процессов и размещения предприятия
Проектирование продуктов
Для обеспечения минимальной стоимости при проектировании продуктов или услуг применяют методы операционного анализа АВС и АВС – инжиниринг. Метод АВС – это поиск возможностей сокращения затрат на изготовление существующего товара, при котором происходит снижение ценности продукта. АВС – инжиниринг основан на тех же принципах, только применяется на этапах проектирования новых продуктов или услуг. При разработке товара предлагается проводить стоимостной анализ, включающий двенадцать этапов [10, с.36 - 41]. Одним из самых распространенных методов анализа портфеля продукции предприятия является матрица «Рост – доля рынка», разработанная Бостонской консультационной группой. Анализ портфеля с помощью данной матрицы позволяет сделать выводы о том, какая долгосрочная стратегия должна быть предпринята в отношении продукта.
Продукция и услуги с различной степенью потребления требуют различных методов прогнозирования спроса. Для повышения точности прогнозирования предлагается результаты статистической обработки данных прошлых периодов дополнять экспертными оценками, которые, как правило, учитывают новые тенденции. Тем самым предлагается использовать комбинированный подход к прогнозированию спроса на продукцию и услуги [22, с.54-60].
Развитие процессов
В операционном (производственном) менеджменте существуют множество оценочных показателей, которыми может воспользоваться менеджер по производству, чтобы получить представление о том, насколько эффективны управляемые им процессы. Такими показателями, например, являются длительность производственного цикла, пропускная способность процесса, частные показатели использования ресурсов, в том числе коэффициент использования производственной мощности и т.д.
В операционном менеджменте производственный процесс рассматривается как операционный процесс, а производственную стратегию как операционную стратегию. Операционная стратегия предполагает принципиально новый подход к проблемам, связанным с управлением операциями, предлагая ряд концепций и методов развития стратегии производственных процессов. Так, для отражения общих характеристик процедур управления процессами на предприятии можно использовать модель ключевых элементов организации, разработанной Х. Минцбергом. В данной модели выделяются следующие элементы: стратегическое ядро – высшее руководство компании; средняя линия; оперативное ядро – элемент компании, выполняющий основную производственную деятельность. Содержание основных элементов этой модели рассматривается в специальной литературе, в том числе в рекомендуемой [10, с. 97-99].
Стратегические решения об объеме производственной мощности связаны с планированием и обоснованием ее экономически целесообразного размера на долгосрочный период на основе прогноза максимального спроса (п.5.4). Существуют различные методы прогнозирования, которые можно использовать для оценки будущего уровня спроса и соответственно для оценки уровня производственной мощности. Среди качественных методов можно назвать такие методы, как оценка объема продаж на местах в соответствии с наблюдениями представителей, составление прогнозов на основании экспертной оценки группы специалистов, оценка спроса в соответствии с ожиданиями потребителей, а также метод Дельфи. Среди количественных, или статистических, методов построения прогнозов можно выделить такие методы, как простое скользящее среднее, взвешенное скользящее среднее. К методам прогнозирования и планирования производственной мощности относятся: статистическое прогнозирование, построение «деревьев решений», анализ точки окупаемости, теория массового обслуживания.
Размещение предприятия
Для решения задач размещения используются следующие методы выбора места расположения предприятия и выбора возможных поставщиков:
экспертные методы (методы взвешивания). Для оценки альтернатив места расположения используются следующие экспертные методы: метод взвешивания факторов и метод расстановки приоритетов. Эти методы относятся к внеэкономическим методам выбора;
метод безубыточного размещения. Проводится сравнительный анализ точки окупаемости. Выбирается место с наименьшими суммарными затратами (постоянными и переменными затратами) на заданную величину объема производства. Графическое представление критической точки и карты пересечений имеет преимущество перед аналитическими расчётами;
метод сравнения вариантов по элементам затрат. Выбор места расположения предприятия осуществляется итерационно на основе оценки затрат по важнейшим для предприятия факторам по каждому из возможных мест размещения;
метод оптимизации выбора места расположения. Используется метод линейного программирования, а именно транспортный метод, суть которого сводится к следующему. Определяется наилучшее место расположения путём оценки затрат на транспортировку между альтернативными местами размещения нового предприятия и местами его снабжения материалами и сбыта готовой продукции. В качестве оптимальности служит минимум суммарных затрат, связанных с производством и транспортировкой продукции, или может быть принята величина прибыли, как результат размещения структурных объектов предприятия.
Оценка возможных поставщиков включает определение вероятности удовлетворения ими потребности предприятия в сырье, материалах, полуфабрикатах, комплектующих изделиях. Подробно о методах выбора места расположения предприятия и возможных поставщиков с приведением конкретных примеров, иллюстрирующих их применение, изложено в рекомендуемой для использования литературе, в частности [19, c.244-253].
Резюме
1.Стратегическое управление, осуществляемое высшим руководством предприятия, предполагает установление взаимодействия предприятия с внешней средой с целью поиска и использования возможностей, позволяющих предприятию выжить в долгосрочной перспективе в условиях неопределенности и конкуренции. Средством осуществления стратегического управления является стратегия предприятия, формами реализации которой могут быть инвестиционный план, инновационный бизнес-план и стратегический план. Определение и выбор стратегии представляет собой сложный многошаговый процесс. Стратегия – это план, созданный для выполнения миссии.
2.Стратегия формируется исходя из миссии и целей предприятия, на основе анализа окружающей среды, потенциала предприятия и ряда других факторов. Формирование системы планирования предприятия начинается с заявления о миссии предприятия, в которой содержится информация о мотивах предприятия и особенностях его функционирования. Стратегические цели определяют будущее состояние, к которому надо стремиться.
3.Планирование товарного ассортимента проводится на основе прогноза будущих продаж. Прогнозирование продаж проводится при финансовом планировании, а данные по продажам используются уже при формировании производственной стратегии. Это вызвано тем, что количество потребных материальных, трудовых и других ресурсов зависит от величины прибыли, которую предприятие может получить от своих продаж;
4.Выполнение стратегии предполагает создание условий для ее реализации. Для осуществления выбранной стратегии предприятие должно проводить необходимые изменения в организационной структуре предприятия и его организационной культуре. Контроль за осуществлением стратегии предполагает фиксацию того, приведет ли выбранная стратегия к достижению поставленных целей. В связи со сложившимися условиями возможны рекомендации о проведении корректировки стратегии.
5.Основным парадоксом стратегического планирования является неизбежная доработка стратегического плана в ходе его реализации, что часто приводит к существенным потерям и к значительным изменениям экономических показателей работы предприятия. Возникают определенные трудности для принятия экономически целенаправленных решений. Стратегическое планирование наиболее развито в крупных по масштабу предприятиях, оперативное планирование (годовое, квартальное) применяется практически во всех типах предприятий: малых, средних и крупных. В то же время следует заметить, что для каждого значительного управленческого решения по развитию продукции (услуг) необходимо составлять прогнозы. Речь идет о принятии таких стратегических решений, как освоение новых видов продукции (услуг), обеспечение повышения технического уровня выполнения продукции (услуг), внедрение систем управления качеством продукции (услуг) и др. Желательно получить квалифицированный прогноз, на основе которого можно планировать текущую деятельность предприятия. Зная о том, что слишком много факторов влияет на экономическую деятельность предприятия, которые нельзя предвидеть со всей определенностью, необходимо ввести в практику постоянную корректировку прогнозов. В данном случае прогноз будет определять, что может произойти в определенных условиях, план же должен определить, что нужно осуществить.
6.Учитывая характер и специфику деятельности предприятий сферы сервиса, можно заключить, что для этих предприятий очень сложно проводить широкомасштабную плановую работу, а в особенности дорогостоящее стратегическое планирование. Так, эффективность работы персонала с большими трудностями поддается измерению, поскольку низкая производительность может быть обусловлена отсутствием спроса со стороны потребителей, а не плохой его работы. Имеют место и другие факторы, ограничивающие проведение плановой работы. Так как большинство современных предприятий сервиса ориентируются на достижение быстрых и конкретных результатов, то главную роль в их плановой работе должно играть тактическое (текущее и оперативное) планирование, рассчитанное на непродолжительное время.
7. При стратегическом управлении к операциям относят принимаемые решения в части выбора соответствующей стратегии продукта (товара), стратегии процессов, стратегии размещения и другие стратегии. Указанные и другие стратегии всегда имеют долгосрочный характер и связаны со значительными инвестициями. Предприятия принимают стратегические решения, связанные со значительными капитальными вложениями и с достаточно продолжительным сроком окупаемости, рассчитывая на возможность получения прибыли в течение длительного времени. Стратегии носят относительно устойчивый характер и имеют решающее значение для обеспечения его конкурентоспособности, в значительной степени предопределяя гибкость реакции предприятия на изменение требований рынка.
8. При рассмотрении такого направления стратегических решений в операционном (производственном) менеджменте, как стратегия товара, следует дать ответ на вопросы: какие характеристики товара учитываются в стратегическом управлении; как концепция товара, развиваемая в стратегическом управлении, оказывает влияние на конкретное поведение предприятия на рынке. Любое предприятие, независимо от того, чем оно занимается и какие при этом преследует цели, должно что-то получать из внешней среды и что-то отдавать во внешнюю среду. Если предприятие занимается бизнесом и преследует цель развиваться, оно отдает во внешнюю среду производимую продукцию или услуги, обеспечивая тем самым себе возможность существования. От правильных организационных решений, принимаемых на каждой фазе жизненного цикла товара (создание, освоение, рост, зрелость), зависит его продолжительность и эффективность развития. Экономические результаты производства и реализации товара в значительной степени зависят от фазы жизненного цикла, на которой этот товар находится в данный момент времени.
9. На принятой стратегии товара базируется выбор стратегии процессов предприятия. Стратегические решения в операционном (производственном) менеджменте в части выбора стратегии процессов направлены на принятие решений относительно производственного процесса, а не процесса в целом. Принимаются стратегические решения в части определения типа производства и методов организации производства, форм организации производственных процессов, а также производственной мощности. Продолжительность выполнения отдельных операций определяется уровнем имеющихся мощностей и их загруженностью. Достаточный объем производственных мощностей, гарантирующих продолжительность выполнения как производственных, так и вспомогательных операций, обеспечивает надежность всего производственного процесса.
10. Составными частями (элементами) стратегии размещения в операционном (производственном) менеджменте являются: выбор места расположения предприятия; формирование пространственной сети поставщиков; пространственная планировка предприятия, его подразделений и оборудования; проектирование производственной структуры предприятия, цеха; экономическая оценка стратегии размещения. Место расположения предприятия – это географическое место, на котором находятся помещения предприятия. Предприятие должно выбрать то месторасположение помещения, где зависящие от него результаты в наибольшей степени превышают соответствующие затраты. Выбор месторасположения производственной (операционной) системы для производства продукции или услуг предопределяет успех миссии предприятия в целом.
11. Формирование пространственной сети поставщиков связано с выбором основных поставщиков. При этом должны соблюдаться требования к выбору поставщиков, использоваться предлагаемые методы выбора и оценки возможных поставщиков. Предприятия всё больше склоняются к формированию взаимовыгодных долговременных партнёрских отношений с поставщиками, особенно с теми, уровень компетентности которых может стать условием повышения собственной конкурентоспособности. Все большее значение приобретают вопросы качества продукции поставщиков, скорость доставки продукции и надежность поставок.
12. Пространственная планировка предприятия осуществляется при организационном проектировании производственной (операционной) системы нового предприятия, нового производства. Решаются вопросы, связанные с проектированием основного производства и производственной инфраструктуры, с организацией производственного процесса в пространстве. Подобная организация требует проведения пространственной планировки помещений (цехов, участков) и распределение процесса производства продукции или услуг между соответствующими подразделениями предприятия. Проектируется тем самым производственная структура нового предприятия, нового производства, которая является частью общей структуры предприятия, включающая и структуру управления.
Производственная структура предприятия – это состав производственных подразделений предприятия и формы их производственных взаимосвязей. Задачи организации производственной структуры решаются, прежде всего, при проектировании новых предприятий, новых производств. Задачи совершенствования организации производственной структуры предприятия решаются постоянно и связаны с непрерывными изменениями во внешней и внутренней среде предприятия.
13. Особое внимание должно быть уделено изучению и использованию различных методов и средств при стратегическом планировании и управлении производством. Сложность, с которой встречаются специалисты в ходе практической реализации многих методов, заключается в отсутствии статистической информации по изучаемому вопросу. Применение методов сдерживается отсутствием объективной и достоверной информации и нормативной базы. Большинство методов разработаны западными специалистами, поэтому имеют специфические особенности и не всегда могут быть реализованы в настоящее время на российских предприятиях. Данную проблему позволяют частично решить экспертные или комбинированные методы. Также компьютеры оказывают большую помощь в управлении крупными проектами. Посредством компьютера можно хранить, обновлять и восстанавливать данные о проекте. Фактические сроки начала и завершения операций могут регистрироваться по ходу реализации проекта.
Примеры, иллюстрирующие использование методов для решения задач проектирования продуктов, развития процессов и размещения предприятия, рассмотрены далее в рубрике «Методы принятия стратегических решений…». Так, предлагаются к использованию современные методы выбора места расположения предприятия и возможных поставщиков; методы рациональной планировки предприятия и оборудования, так как принимаются решения по формированию производственной (операционной) системы в целом; методы проведения экономической оценки влияния месторасположения предприятия на выполнение производственных операций.
Контрольные вопросы и тесты
Контрольные вопросы
1. Стратегическое управление предприятием (сущность и основные составляющие).
2. Основные процессы, осуществляемые при стратегическом управлении предприятием, их краткая характеристика.
3. Каким образом выбор основной операционной функции влияет на развитие стратегических преимуществ предприятия?
4. Стратегическое планирование (виды планов, их сущность, процесс разработки).
5. Инвестиционный план предприятия (порядок разработки и структура плана).
6. Инновационный бизнес план (порядок разработки и структура плана).
7. Стратегический план (порядок разработки и структура плана).
8. Возможности и целенаправленность реализации общих функций стратегического управления предприятием.
9. Основные виды стратегий (стратегических решений) в операционном (производственном) менеджменте.
10. Стратегия товара (что означает и из каких элементов состоит).
11. Описание товара (продукта). На конкретном примере определения товара дать характеристику с позиции разработчика, производителя, экономиста и потребителя. Что такое позиционирование товара?
12. Потребительские свойства марки как составляющей товара. Способы привлечения внимания покупателя к товару посредством упаковки и этикетки. Факторы, влияющие на имидж продукта. Привести примеры.
13. Список возможных гарантий на товар и список преимуществ, которые получает предприятие, вводя соответствующие гарантии.
14. Жизненный цикл товара (определение; факторы, влияющие на продолжительность цикла).
15. Особенности функционирования товара на разных фазах его жизненного цикла.
16. Этапы процесса разработки нового товара.
17. Перечислите основные элементы стратегии производственных (операционных) процессов, дайте краткую характеристику каждому элементу
18. Стратегии, сфокусированные на процесс и на продукт, как долгосрочная ориентация предприятия на преимущественный способ развития производства.
19. Факторы, ограничивающие выбор позиции предприятия, в части построения стратегии производственных процессов.
20. Характерные особенности различных типов и методов производства, их значение для операционного (производственного) менеджмента.
21. Формы организации производственных процессов, используемые в операционном (производственном) менеджменте.
22. Производственная мощность предприятия (определение, виды производственных мощностей, показатели измерения). Как производственная мощность предприятия влияет на развитие его стратегических преимуществ?
23. Какие факторы, воздействующие на объемы производственной мощности, имеют выраженное стратегическое значение для предприятия?
24. Стратегия размещения в операционном (производственном) менеджменте (содержание и решаемые задачи, необходимость выработки стратегии с операционной точки зрения).
25. Выбор места расположения предприятия (сущность и способы выбора).
26. Какие факторы выбора размещения предприятия (производственных мощностей) имеют выраженную стратегическую направленность?
27. Какие факторы внешней среды необходимо учитывать при решении вопросов о месторасположении предприятия?
28. Различие подходов при принятии решения о размещении предприятия в сфере материального производства и в сфере сервиса.
29. Формирование пространственной сети поставщиков (направления и требования выбора поставщиков).
30. Пространственная планировка предприятия (сущность планировки, проектирование производственного процесса в пространстве). Каковы соответствия между типами планировки и формами специализации подразделений предприятия?
31. Проектирование производственной структуры предприятия (сущность проектирования; факторы, определяющие производственную структуру).
32. Планировка цехов (помещений) и рабочих мест (этапы и типы планировки рабочих мест, основные требования к планировке).
33. Экономическая оценка влияния месторасположения предприятия на выполнение производственных операций (используемые показатели, методы решения транспортной задачи).
Тесты