Риск возникновения разницы в темпах инфляции на разных рынках сбыта.

21. Системный риск – это:

риск ухудшения конъюнктуры какого-либо рынка;

риск разрушения системы управления организацией;

общая система рисков, которым подвергнута организация;

система оценки и управления рисками.

Тема 5. Мероприятия по снижению рисков инвестиционных проектов.

Практическое задание

Задание 1

«Неусыпный контроль: благо или зло?» Банк «Бертакредит» рассматривает возможность финансирования проекта по производству двигателей мини-тракторов на местном машиностроительном заводе по немецкой технологии (раньше их импортировали). Потребность финансирования данного проекта составляет 556 тыс. дол. США. Документы, представленные в банк, говорят о перспективности и хорошей прибыльности проекта. Руководство банка склонно принять положительное решение по поводу финансирования данного проекта при условии разработки и осуществления плана по контролю за реализацией проекта. Какие мероприятия по снижению проектных рисков и контролю за реализацией проекта Вы можете предложить?

Задание 2.

Проект автоматизации документооборота Крупная московская фирма по производству и продаже ликероводочных изделий инициировала проект автоматизации документооборота, который подразумевал проектирование, разработку и внедрение Интернет-сети. В качестве заказчика проекта выступила сама фирма, а в качестве генерального подрядчика – консалтинговая фирма, специализирующаяся на предоставлении услуг в области современных информационных технологий. При этом консалтинговая фирма взяла на себя обязательства самостоятельно спроектировать всю систему документооборота и создать ее силами субподрядной софтверной фирмы. На стадии переговоров были определены объемы, сроки и стоимость проекта, которая являлась оплатой услуг консалтинговой фирмы. При этом оплата услуг консалтинговой фирмы зависела от конкретных результатов – создания системы документооборота в оговоренные сроки. Из общей стоимости проекта часть денежных средств шла на оплату работы софтверной фирмы, причем работа программистов оценивалась в зависимости от затраченного времени, т.е. используя повременную систему оплату труда. После окончания первых двух этапов проекта оказалось, что консалтинговая фирма выполнила работы только по первому этапу, получила оплату результатов только по первому этапу, но софтверной фирме заплатила уже за два этапа, т.е. за все время работы программистов. Руководитель проекта со стороны консалтинговой фирмы рассчитал показатели контроля стоимости и доложил результаты руководству. Руководство консалтинговой фирмы обнаружило, что данный проект с точки зрения их фирмы абсолютно нерентабелен. На совещании, по- священном обсуждению сложившейся ситуации, было принято решение обратиться к заказчику с предложением пересмотреть условия договора ввиду серьезного увеличения объемов работ и усложнения условий их реализации.

Вопросы для анализа:

1. На основе каких показателей руководитель проекта мог бы выявить ошибки в управлении стоимостью?

2. Какие ошибки были допущены в управлении стоимостью со стороны консалтинговой фирмы?

3. Как вы оцениваете решение, принятое на совещание?

4. Какое решение было бы более целесообразно, по Вашему мнению?

Задание 3.

Проект выхода из кризисной ситуации ОАО «Ирбитский мотоциклетный завод» (ИМЗ) – предприятие специализирующееся на производстве тяжелых (объем двигателя от 650 куб.см) мотоциклов с коляской. Максимальный объем производства ИМЗ десять лет назад составил 130 тыс. мотоциклов. Основными потребителями продукции ИМЗ были жители сельской местности и малых городов, покупавшие мотоциклы для перевозки пасса- жиров и небольших грузов по плохим дорогам и бездорожью, а также для охоты, рыбалки, сбора грибов, ягод и др.

Однако, пять лет назад, спрос со стороны данной категории потребителей значительно снизился, в результате чего, пред- приятие произвело только 2 тыс. мотоциклов. Рассчитанное на гораздо больший объем производства предприятие оказалось далеко за «точкой безубыточности» и быстро подошло к предбанкротному состоянию. Несмотря на трудности и недостаток финансовых ресурсов, руководству предприятия удалось организовать разработку и начало единичного и мелкосерийного производства новых видов продукции – мотоциклов «Вояж» и «Кобра», а также вездеходов «Тайга», «Медведь» и «Егор».

Из-за неоправданной спешки завод вышел на рынок с техникой, имеющей конструктивные недоработки и не прошедшей необходимый цикл испытаний. В результате имиджу предприятия был нанесен существенный ущерб. Сопоставляя развитие российского рынка с развитыми рынками западных стран, на предприятии пришли к выводу, что традиционный рынок тяжелых мотоциклов как транспортных средств для населения сельской местности и малых городов является неперспективным.

Наиболее же привлекательным сегментом для рынка тяжелых мотоциклов в России должен стать рынок мотоциклов для развлечения. Во многих странах мира на мотоциклетном рынке были отмечены следующие тенденции:

1) чем теплее климат, тем больше совокупный мотопарк;

2) чем суровее и холоднее климат, тем выше доля тяжелых мотоциклов;

3) чем меньше плотность населения, тем выше доля тяжелых мотоциклов;

4) чем более склонно население той или иной страны к «быстрой езде», «размаху» и «основательности», тем выше доля тяжелых мотоциклов;

5) чем больше национальных производителей и чем старее мотоциклетные традиции, тем выше спрос на мотоциклы.

В связи с этим руководство компании приняло следующие решения:

1) изменить приоритеты развития компании: ставка – на мотоциклы-одиночки;

2) быстро разработать новую модель мотоцикла-одиночки, ориентированного на «богатого» покупателя и байкеров;

3) остановить разработки вездеходов;

4) постепенно отказаться от ряда производств и сократить площадь завода.

Было собрано деловое совещание на котором были поставлены требующие решения вопросы:

1) освоить выпуск новых мотоциклов-одиночек – «Мустанг»;

2) сократить долю бартера в выручке за мотоциклы с 50 до 10 %.

3) разработать новый стиль и начать создание бреда «Урал+»;

4) провести ряд успешных PR-акций по раскрутке новых моделей;

5) начать разработку системы качества на соответствие международным стандартам; 6) за счет вывода неиспользуемых площадей сократить территорию завода с 68 до 42 га. Примите наиболее эффективные решения по поставленным вопросам (возможны дополнения), организовав дискуссию в виде делового совещания.

В общем виде сформулируйте проект по выходу из кризисной ситуации, охватывающий поставленные вопросы. Наметьте план его реализации. Разработайте систему управления реализацией проекта. Как будет осуществляться контроль реализации проекта? Предложите эффективную систему контроля.

Шкалы оценивания