Как можно скорее сойдитесь лицом к лицу
Каждый раз при возникновении конфликта мы испытываем соблазн от него уклониться, подождать с его разрешением или попросить кого-нибудь решить его за нас. Но правда в том, что когда вы откладываете разрешение конфликта — по любой причине, — ситуация становится только хуже. Если поставить человека в положение, когда ему приходится размышлять о мотивах, которые движут другим, или о том, что произошло на самом деле, люди склонны предполагать самое худшее. Откладывание конфронтации только усугубляет ситуацию.
Консультант Фред Смит, который был одним из моих наставников в области лидерства, так описывал свой собственный опыт: «Каждый раз, когда мне не хочется ничего предпринимать в трудных кадровых вопросах, я спрашиваю себя: "Я тяну время ради того, чтобы обеспечить себе спокойную жизнь или для пользы организации?" Если я делаю то, что удобно для меня, значит, я растрачиваю чужие деньги. Если я делаю то, что полезно для организации и удобно для меня, это прекрасно. Но если я безответственно веду себя по отношению к безответственным людям, то я должен помнить, что два минуса не всегда дают плюс».
Лично мне этот совет всегда нравился. Своим служащим я говорю, что если мне когда-нибудь придется столкнуться с серьезной проблемой, которая будет касаться их, то я буду первым, кто сообщит им об этом. Я никогда не откладываю решение вопросов в «долгий ящик». Никогда не стоит спасать работника, чтобы потом во время конфронтации напоминать ему о том, что вы для него сделали. Гораздо лучше решить проблему сразу, встретившись лицом к лицу. Если этого никак нельзя сделать, тогда поговорите по телефону. Но ни при каких обстоятельствах не используйте для конфронтации электронную почту.
Первым делом ищите понимания и не обязательно согласия
Серьезным препятствием на пути позитивного разрешения конфликта может стать вовлечение в конфронтацию слишком большого количества предвзятых мнений. Как говорится в пословице, выражать свое мнение, не разобравшись, в чем дело, свойственно человеку, но выносить суждение, не разобравшись, в чем дело, свойственно дураку.
Президент Авраам Линкольн был известен своим поразительным умением работать с людьми. Однажды он заметил: «Когда я готовлюсь убедить человека, то трачу одну треть времени на обдумывание того, как я себя поведу и что скажу, и две трети — на обдумывание того, как себя поведет и что скажет он». Это хорошее практическое правило. Вы не сможете добиться понимания, если будете фокусировать внимание на себе. Как сказал знаменитый изобретатель, инженер Чарлз Ф. Кеттеринг, «между знанием и пониманием большая разница: вы можете много знать о каком-нибудь механизме, но совершенно не понимать принцип его работы».
Обрисовывайте проблему
Когда наступает ваша очередь говорить и добиваться понимания, очень важно использовать позитивный подход. Вот что я предлагаю:
Обрисуйте ваш взгляд на ситуацию. На первом этапе воздержитесь от выводов и/или оценок мотивов другого человека. Просто расскажите, как вы смотрите на сложившуюся ситуацию, и охарактеризуйте проблему, которая, на ваш взгляд, стала ее причиной.
Расскажите, что вы чувствуете. Если действия другого человека вызывают у вас гнев, разочарование или сожаление, скажите об этом прямо и без всяких обвинений.
Объясните, почему это важно для вас. Во многих случаях для того, чтобы вызвать у человека желание измениться, достаточно дать ему понять, что вы придаете этому первостепенное значение. В процессе конфронтации ни в коем случае нельзя проявлять эмоциональную горячность или язвительность. Полностью подавлять свои эмоции, конечно, не нужно; достаточно просто воздержаться от словесных оскорблений оппонента.
Поощряйте ответную реакцию
Никогда не вступайте в конфронтацию с людьми, если вы не намерены предоставить им право выговориться. Если вы заботитесь об окружающих, вам следует быть всегда готовыми их выслушать. Кроме того, как утверждал видный государственный деятель и дипломат Дин Раcк, «лучше всего убеждать других с помощью своих ушей — слушая, что они говорят».
Иногда простое обсуждение ситуации помогает вам осознать, что ваша точка зрения была ошибочной. Я знаю это по собственному опыту. Когда становится ясно, что проблема во мне самом, мне бывает очень стыдно. В других случаях бывает так, что вам приходится принять во внимание смягчающие обстоятельства. Поощрение ответной реакции помогает лучше понять проблему.
Кроме того, ответная реакция дает человеку возможность разобраться с эмоциональным аспектом ситуации. В большинстве случаев конфронтация с людьми вызывает у них эмоциональную реакцию. Это может быть потрясение, гнев или ощущение вины. У них может появиться желание рассказать вам об этих чувствах или утаить их от вас. Но в любом случае вам следует постараться вызвать их на откровенность. Почему? Потому что если у них не будет возможности высказаться, они не смогут настроиться на решение проблемы. Их внимание будет так сильно занято собственными переживаниями, что они просто не будут слышать ничего другого.
На основании своего опыта конфронтации с людьми я сделал следующие открытия:
50 процентов людей не подозревали о существовании проблемы;
30 процентов знали о проблеме, но не знали, как ее решить;
20 процентов знали о проблеме, но не хотели заниматься ее решением.
Плохо то, что каждый пятый человек не желает заниматься поиском позитивных решений. Хотя в 80 процентах случаев можно говорить о существовании отличных возможностей для разрешения конфликтов.
6. Соглашайтесь составить план действий
Большинство людей старается избежать конфронтации. Однако единственным способом благополучного разрешения проблемы являются позитивные действия. Если у человека, с которым вы вступили в конфронтацию, появится желание измениться, он, естественно, потянется к возможности улучшить положение вещей. Но занимаясь разработкой плана действий, вы часто переключаете внимание на будущее и отвлекаетесь от проблем прошлого.
Хороший план действий должен включать следующие пункты:
а) четкое определение проблемы;
б) согласие заняться ее решением;
в) конкретные шаги, свидетельствующие о том, что проблема находится в процессе решения;
г) схема контроля, включающая временной график и распределение ответственности;
д) крайний срок окончательного решения;
е) обязательство обеих сторон не возвращаться к данному вопросу после его разрешения.
Если конфронтация носит формальный характер, как это бывает в рабочей обстановке, то лучше всего составить план действий в письменной форме. Тогда, если процесс решения идет не так, как планировалось, вы всегда сможете вернуться к этому документу.
Успешная конфронтация обычно приводит к изменению не одного человека, а двух. Вам известно, что со временем мнения людей друг о друге становятся похожими? Иногда это называют правилом взаимного влияния. Самым главным критерием благополучного разрешения конфликта с помощью конфронтации служат позитивные изменения. Еще одним — непрерывное укрепление взаимоотношений. Позитивное разрешение конфликта никогда не приносит вреда, а только укрепляет связи между людьми.
Но повторю еще раз, что все начинается с искренней заботы о другом человеке. Авраам Линкольн подытожил эту мысль, когда сказал: «Если вы собираетесь привлечь человека на свою сторону, сначала убедите его, что вы его искренний друг... Только попробуйте навязать ему свое мнение, приказать ему, что делать, или назвать его достойным порицания или презрения, и он тут же уйдет в глухую оборону... и проникнуть к нему в душу вам будет труднее, чем проткнуть панцирь черепахи рисовой соломинкой».
Вопросы для обсуждения принципа конфронтации
1. Что происходит, когда конфронтация идет неудачно? Вам приходилось участвовать в конфронтации, которая не принесла положительных результатов? Вы были ее инициатором или объектом? Объясните, что было сделано неправильно. Как это сказалось на взаимоотношениях?
2. Согласны ли вы с тем, что большинство людей во время конфронтации в глубине души заботятся об интересах противоположной стороны? Что чаще побуждает людей идти на конфронтацию с другими? Какие цели преследуете вы? Являются они альтруистическими или оборонительными?
3. Охарактеризуйте следующие типы реакций на потенциальный конфликт:
Добиться победы любой ценой.
Сделать вид, что ничего не происходит.
Пожаловаться.
Вести счет.
Использовать положение.
Выбросить белый флаг.
Какой из подходов вы предпочитали в прошлом? Почему? Как вы намерены разрешать конфликты в будущем? Какие шаги вам следует предпринять, чтобы повысить эффективность конфронтации?
4. Что происходит, когда инициатор конфронтации дает волю эмоциям? Что будет, если он сумеет сдержаться? Что можно сделать, чтобы сохранить эмоциональное равновесие в конфликтной ситуации?
5. Что происходит, когда у конфликтующих сторон нет четкого плана действий? Трудно ли вам составлять такие планы? Назовите несколько типичных препятствий. Что происходит, если другой человек не желает участвовать в конфронтации? Как в таких случаях добиться разрешения конфликта и закрыть вопрос?
Прежде чем двигаться дальше, давайте повторим принципы работы с людьми, имеющие отношение к вопросу связи.
Принцип большой картины:все население земли — за единственным несущественным исключением — состоит из других людей.
Принцип обмена:вместо того чтобы ставить других на место, мы должны поставить на это место себя.
Принцип обучения:каждый человек, которого мы встречаем, способен нас чему-нибудь научить.
Принцип харизмы:люди проявляют интерес к человеку, который интересуется ими.
Принцип 10 баллов: вера в лучшие качества людей обычно заставляет их проявлять свои лучшие качества.
Принцип конфронтации:сначала следует позаботиться о людях и только потом вступать с ними в конфронтацию.
ВОПРОС ДОВЕРИЯ:
МОЖЕМ ЛИ МЫ ПОСТРОИТЬ ВЗАИМНОЕ ДОВЕРИЕ?
Великолепие дружбы не в протянутой руке, не в доброй улыбке, не в радости товарищеского
общения; оно в духовном подъеме, который
возникает, когда ты узнаешь, что еще кто-то
на свете верит в тебя и готов доверить тебе
свою дружбу.
Ралф Уолдо Эмерсон
Почему многие взаимоотношения рушатся? Брак, основанный на безумной страсти, распадается. Дружба, которая обещала длиться вечно, слабеет и умирает. Деловое партнерство, сулившее блестящие перспективах, заканчивается крахом. Причин у таких катастроф много, но одна из них — потеря доверия — перевешивает все остальные, вместе взятые.
Что такое доверие? В третьем издании толкового словаря «Webster» можно прочитать, что доверие — это «твердая уверенность в честности, надежности, справедливости и т. д. другого человека». Мой друг Кевин Майерс говорит: «Вы можете не знать, кто заслуживает доверия, но точно знаете, кто его не заслуживает». Если человек обманывает вас, обкрадывает или бьет, вы знаете, что ему доверять нельзя. Это очевидно. Но существуют ли другие причины, по которым человек может лишиться доверия? И как должны вести себя вы, чтобы заслужить доверие тех, кто согласен строить с вами взаимоотношения?
Эти вопросы лежат в основе следующих пяти глав. Рассмотренные в них принципы работы с людьми помогут вам ответить еще на один важный вопрос: можем ли мы построить взаимное доверие?
Принцип каменной скалы:доверие — это фундамент любых взаимоотношений.
Принцип ситуации:никогда не допускайте, чтобы ситуация значила для вас больше, чем взаимоотношения.
Принцип Боба:когда у Боба есть проблемы со всеми, главной проблемой обычно является сам Боб.
Принцип доступности:наша легкость в отношениях с самим собой помогает другим чувствовать себя свободно с нами.
Принцип окопа:когда готовишься к сражению, выкопай для себя такой окоп, чтобы в нем поместился друг.
ПРИНЦИП КАМЕННОЙ СКАЛЫ
Доверие — это фундамент любых взаимоотношений
Доверие — более ценный подарок, чем любовь.
Вопрос, который вы должны
задать себе: «Являюсь ли я
человеком, заслуживающим
доверия?»
Он был подающим надежды молодым журналистом. Энергичным и трудолюбивым. Директор средней школы, в которой он учился, вспоминал: «Он занимался газетным бизнесом даже тут. Его отличало удивительное упорство, которым мы все восхищались». В университете штата Мериленд, куда он поступил, его помнят как продуктивного и талантливого автора. Эта репутация помогла ему устроиться на десятинедельную практику в самую лучшую газету страны — «New York Times». Там он показал себя с самой лучшей стороны, написав девятнадцать статей и приняв участие в написании многих других.
Это было в 1998 году. Следующим летом он вернулся в «Times» на работу, и вскоре его повысили до подменного репортера. Он выполнял все задания, которые обычно поручают начинающим, и делал это достаточно успешно, хотя ему не раз указывали на некоторую небрежность в работе. В январе 2001 года Джейсон Блейр стал штатным репортером.
Несмотря на быстрый прогресс, далеко не все у Блейра складывалось гладко. Редакторы продолжали делать ему замечания по поводу небрежности. Джонатан Лэндмэн, главный редактор столичного выпуска, сказал Блейру, что у него «недопустимо высокое количество ошибок по стандартам газеты». В своем электронном послании работникам он подчеркивал: «Точность — это все, что у нас есть. Это то, что мы олицетворяем и что продаем». Принимая во внимание талант и потенциал Блейра, редакторы согласились чаще проверять его информацию и учили его, как можно достигнуть точности репортажей. В конце концов, Блейра перевели в отдел спорта.
В рабочем порядке его перебросили из спортивного отдела в отдел национальных новостей, а затем послали в Виргинию помогать в расследовании нашумевшего дела снайпера-убийцы. Описывая события в стране, он развернулся вовсю и сделал себе имя. Он выдал огромную статью о деле снайпера, взял интервью у семьи Джессики Линч, которая попала в плен в Ираке, и написал много других, привлекающих внимание репортажей.
Конец истории
Но потом у Джейсона Блейра начались неприятности. Большие неприятности. Кто-то заметил, что часть статьи о матери убитого в Ираке солдата, которую он прислал из западного Техаса, очень похожа на статью другого репортера, написанную несколькими днями раньше. Редактор газеты «San Antonio Express-News», который опубликовал оригинальную статью, написал в редакцию «Times» электронное письмо, чтобы предупредить о проблеме. Это заставило руководство пристальнее взглянуть на прошлые материалы Блейра.
Сотрудники «Times» обнаружили, что каждая шестая из шестисот с лишним статей, написанных Блей-ром для газеты, содержала неточности или нуждалась в значительных исправлениях. Но Блейр оказался виноват не только в небрежности. Бывший редактор «New York Times» Хоуэлл Рэйнс говорит, что расследование выявило «патологическую склонность к неверному истолкованию, фальсификации фактов и обману». Блейр заявлял начальству, что уезжает в командировку, а затем выдумывал истории, якобы полученные им «из первых рук». Он фабриковал репортажи, используя фотографии и другие источники новостей. Он занимался плагиатом, переписывая статьи других журналистов. Чтобы замести следы, он даже представлял фальшивые отчеты о командировочных расходах.
Когда эта история выплыла наружу, разразился ужасный скандал. Под угрозой оказалась репутация всей газеты. Официальные представители «Times» назвали это событие «огромным синяком под глазом» и «самым позорным моментом» в 152-летней истории газеты, а ее обозреватели прокомментировали это так: «Хотя обвинение в обмане, предъявленное одному репортеру "Times", не может опорочить работу 375 остальных, эксперты и преподаватели журналистики говорят, что газета обязана восстановить потерянный кредит общественного доверия».
Блейр уволился в самом начале скандала. Его бывшие начальники, коллеги и друзья больше не доверяли ему, а многие выразили глубокое возмущение по поводу его предательства. Журналистка, чью статью о событии в южном Техасе он позаимствовал, — Мака-рена Эрнандес, по иронии судьбы проходившая практику в «Times» под началом Блейра, — отзывается о нем так: «Его история — это история человека, который не уважал свою профессию, обманывал читателей, лгал редакторам и крал у товарищей. Многоточие. Любое другое определение поступка Джейсона Блейра позволит ему сорваться с крючка».
Чем занимался Блейр в те дни, когда должен был находиться в командировках? По сведениям репортеров «Times», он запирался в своей бруклинской квартире, фабриковал репортажи и работал над книгой о снайпере из Виргинии. После того как разнеслась весть о его обмане, он сменил тему и написал книгу о своих «подвигах» в «New York Times» «Как я сжег дом моего хозяина» («Burning Down My Master's House»). Один из рецензентов назвал ее «признанием серийного лжеца». Издатель книги, по всей видимости, надеялся, что она станет бестселлером, и заказал отпечатать ее тиражом в 250 тысяч. Но, по данным журнала «Time», после девяти дней на прилавках было продано всего 1400 экземпляров. Полагаю, причина в том, что никто не пожелал покупать то, о чем мог рассказать Джейсон Блейр!
В этом можете мне поверить
Когда речь идет о доверии, значение правды переоценить невозможно. Статья в «New York Times» с разоблачением совершенного Блейром обмана включала следующие утверждения: «Каждая газета, так же как любой банк и любое полицейское управление, верит, что ее служащие соблюдают основополагающие принципы, а расследование показало, что м-р Блейр неоднократно нарушал главное правило журналистики, которое заключается в правдивости».
Если попытаться определить один самый важный элемент взаимоотношений, им всегда окажется доверие — не лидерство, не партнерство, не авторитет или что-нибудь еще. Если нет доверия, значит, взаимоотношения под угрозой. И вот почему: