Основные принципы бюджетирования

Основные принципы бюджетирования

Бюджет составляется сроком на 1 календарный год с внутренним делением по месяцам. Бюджет строится на основании плановых величин ключевых показателей деят-ти Компании, утвержденных Советом Директоров, и состоит из Главного бюджета и бюджетов по центрам фин. ответств-ти (ЦФО). С-ма ключевых показателей, Главный бюджет, Бюджеты по центрам фин. ответств-ти включают в себя как монетарные, так и немонетарные величины.

Принципы эффективного бюджетир-я базируются на здравом смысле и довольно просты. Для сопоставления и анализа данных разных периодов процесс бюджетир-я д.б. постоянным и непрерывным. Сами периоды должны быть одинаковыми и утверждены заранее: неделя, декада, месяц, квартал, год. Рассмотрим осн. правила, соблюдать которые должна любая компания, занимающаяся бюджетир-ем.

Принцип «скольжения». Непрерывность бюджетир-я выражается в так называемом «скольжении». Сущ-ет стратегический период планир-я, например 5 лет. На этот период составляется так называемый бюджет развития, который не следует путать с бизнес-планом. В бизнес-плане должны содержаться не только количественная инф-ция, но и идея бизнеса, маркетинговые исследования, план орг-ции пр-ва и т. д. В принципе, финансовая часть бизнес-плана и предст. собой бюджет развития.

Принцип детализации расходов. С целью экономии ресурсов и контроля за использованием ср-в все значительные расходы должны детализироваться. Автор рекомендует детализировать все расходы, доля которых превышает 1% в общей доле расходов, хотя нужно принимать во внимание и размер компании. Смысл детализации в том, чтобы не позволить менеджерам затратных подразделений наживаться за счет компании. Директивная часть бюджета должна быть гораздо подробней индикативной и иметь максимально возможный уровень детализации. Детализации может подвергаться и учетный период. Напр., бюджет доходов и расходов можно детализировать по месяцам, а бюджет движения ден. ср-в – по неделям или даже банковским дням, так как контроль за фин. потоками требует большей тщательности и оперативности.

Принцип «фин, структуры». Прежде чем внедрять бюджетир-е, предприятию необходимо создать фин. структуру, которая м.б. построена по иным принципам, нежели организац. структура. Некоторые подразделения м.б. объединены в единый фин. центр учета. И наоборот, в рамках одного подразделения можно выделить разные центры учета (напр., по видам продукции или направлениям деят-ти).

В зависимости от категории центра учета (будь это центр получения прибыли или источник возникновения затрат) должны быть разработаны различные с-мы критериев для оценки эффективности деят-ти этих подразделений. Разработав фин. структуру, предприятие выявит кол-во уровней сбора бюджетной инф-ции и в зависимости от этого сможет сформировать график составления бюджетов для каждого центра учета.

Принцип «Прозрачность» информации. Удачная постановка бюджетир-я в компании напрямую зависит от того, насколько хорошо сотрудники понимают суть и полезность этого мероприятия. А объяснить это должен именно фин. директор.

Содержание системы текущего бюджетирования

Одной из осн. задач текущего фин. планир-я является эффективное обеспечение финансир-я деят-ти компании и эффективное использ-е временно свободн. ден. ср-в.

Для обеспечения непрерывного развития предприятию требуются фин. ресурсы, т.е. деньги, вложенные в здания, машины и оборудование, в покупку и хранение запасов, счета дебиторов и другие активы. Как пр., все эти активы не приобретаются сразу, а создаются постепенно в течение некоторого периода времени. Назовем общие расходы компании, необходимые для финансир-я дополнительных активов, потребностью компании в фин. ресурсах или, для простоты, в капитале.

В большинстве компаний накопившаяся потребность в капитале растет не равномерно, а скорее волнообразно. Потребность в капитале имеет отчетливо выраженную положительную зависимость от роста объемов операций компании. Однако возможны и определенные сезонные колебания. Наконец, будут возникать и непредсказуемые заранее ежемесячные или еженедельные колебания.

Накопившаяся потребность в капитале м.б. удовлетворена за счет краткоср. и долгоср. источников финансир-я. Когда долгоср. финансир-е не покрывает всех потребностей в капитале, компании необходимо прибегать к краткосрочному финансир-ю. Когда долгоср. фин. ресурсы выше, чем ее накопившаяся потребность в капитале, у компании возникает избыток ден. ср-в, который она может использовать для краткоср. инвестир-я. Т.обр., сумма долгоср. финансир-я при текущей потребности в капитале определяет, является ли компания в коротком периоде заемщиком или кредитором, т. е. кредитуется или инвестирует .

Лаконичный вывод таков: Осн. задача и содержание текущего бюджетир-я состоит в том, чтобы заранее спланировать (предсказать) поведение функции текущей потребности в финансир-и и адекватным образом отреагировать: вовремя и по дешевле найти недостающие фин. ресурсы (т. е. получить кредит) или наиболее эффективно использовать временно свободные фин. ср-ва (выгодно их инвестировать).

Последовательность построения с-мы текущего бюджетир-я в общем случае может быть представлена следующим образом:

1) разрабатывается с-ма годовых бюджетов компании, определяются планируемые результаты работы и целевые значения показателей системы ВВС на будущий год;

2) проводится анализ рисков отрицательного развития событий и разрабатывается комплекс мероприятий по снижению риска;

3) разрабатывается с-ма месячных бюджетов компании для детализации и уточнения годового плана;

4) разрабатывается с-ма контроля выполнения годовых и месячных бюджетов и упр-я по отклонениям, определяется механизм корректировки планируемых данных;

5) разрабатывается с-ма мотивации сотрудников, сфокусированная на выполнение бюджетов и достижение целевых показателей ВВС.

Рассм-м технологию разработки и внедрения бюджетир-я на предприятии более подробно.

Прежде всего, приступая к построению с-мы бюджетов, руководству компании необходимо поставить конкретные задачи, которые должна решить новая с-ма. От этого будет зависеть формат с-мы, метод планир-я и детализация прогнозов. Истина в том, что требовать от с-мы бюджетир-я всего и сразу – неразумно. Руководство компании должно сформулировать изначальный перечень требований к с-ме бюджетир-я, даже если они не будет полным. Напр., к числу основных задач бюджетир-я можно отнести следующее:

• упр-е ден. ср-вами компании; • обоснование затрат предприятия; • обеспечение положительного ден. счета; •обеспечения координации, кооперации и коммуникации подразделений предприятия; • мотивация сотрудников.

Внедрение бюджетир-я на предприятии сталкивается с двумя группами проблем: методические проблемы и организационные. Приватизированные предприятия получили в наследство огромный опыт составления документов, не нужных предприятию в рын. эк-ке. Поэтому принципиально важным явл-ся решение высшего менеджмента о внедрении бюджетир-я в новом реальном масштабе ценностей.

Структура финансирования

Принятие решения об источниках доп. финансир-я – процедура выбора м/у собственными и заемными средствами.

Проблема выбора структуры финансир-я в значительной степени является проблемой маркетинга: компания стремится привлечь инвесторов с разными вкусами и благосостоянием, используя арсенал разнообразных финансовых инструментов.

Однако ст-ть фирмы определяется ее реальными активами, а не ценными бумагами, которые она выпускает. Поэтому фактическим источником прироста ст-ти за счет комбинации или комбинированных ценных бумаг могут быть только снижение рисков и рост кредитоемкости компании, основанные на максимально полном соответствии хар-к ден. потоков активов хар-кам ден. потоков по обязательствам с учетом не только внутрифирменных факторов, но и внешних переменных, таких как %-ые ставки, темпы инфляции, валютообменные курсы.

Соблюдение принципа соответствия в орг-ции корпоративного финансир-я и эффективное использование инструментов хеджирования снижает риски, что в свою очередь снижает совокупные затраты на привлечение капитала и увеличивает ст-ть компании.

К собственным ср-вам относят: -акционерный капитал; -нераспределен. прибыль;

К заемным средствам относятся: -банковская ссуда, -кредитные ценные бумаги (векселя), -торговый кредит, -толлинг (давальческое сырье), -просроченная задолж-ть поставщикам, -факторинг (продажа дебиторской задолженности).

Решения об источниках принимаются на основе условий финансир-я, состояния компании и состояния финансового рынка.

Источники финансирования:-Краткосрочные займы; -Долгосрочные кредиты

-Обыкновенные акции

Это решение не проходит бесследно для процедуры прогнозир-я. Дополнит. финансир-е изменяет некоторые статьи отчета о прибыли и баланса. Рассчитаем финансовые поправки, которые учитываются при втором приближении отчета о прибыли и баланса

Основные принципы бюджетирования

Бюджет составляется сроком на 1 календарный год с внутренним делением по месяцам. Бюджет строится на основании плановых величин ключевых показателей деят-ти Компании, утвержденных Советом Директоров, и состоит из Главного бюджета и бюджетов по центрам фин. ответств-ти (ЦФО). С-ма ключевых показателей, Главный бюджет, Бюджеты по центрам фин. ответств-ти включают в себя как монетарные, так и немонетарные величины.

Принципы эффективного бюджетир-я базируются на здравом смысле и довольно просты. Для сопоставления и анализа данных разных периодов процесс бюджетир-я д.б. постоянным и непрерывным. Сами периоды должны быть одинаковыми и утверждены заранее: неделя, декада, месяц, квартал, год. Рассмотрим осн. правила, соблюдать которые должна любая компания, занимающаяся бюджетир-ем.

Принцип «скольжения». Непрерывность бюджетир-я выражается в так называемом «скольжении». Сущ-ет стратегический период планир-я, например 5 лет. На этот период составляется так называемый бюджет развития, который не следует путать с бизнес-планом. В бизнес-плане должны содержаться не только количественная инф-ция, но и идея бизнеса, маркетинговые исследования, план орг-ции пр-ва и т. д. В принципе, финансовая часть бизнес-плана и предст. собой бюджет развития.

Принцип детализации расходов. С целью экономии ресурсов и контроля за использованием ср-в все значительные расходы должны детализироваться. Автор рекомендует детализировать все расходы, доля которых превышает 1% в общей доле расходов, хотя нужно принимать во внимание и размер компании. Смысл детализации в том, чтобы не позволить менеджерам затратных подразделений наживаться за счет компании. Директивная часть бюджета должна быть гораздо подробней индикативной и иметь максимально возможный уровень детализации. Детализации может подвергаться и учетный период. Напр., бюджет доходов и расходов можно детализировать по месяцам, а бюджет движения ден. ср-в – по неделям или даже банковским дням, так как контроль за фин. потоками требует большей тщательности и оперативности.

Принцип «фин, структуры». Прежде чем внедрять бюджетир-е, предприятию необходимо создать фин. структуру, которая м.б. построена по иным принципам, нежели организац. структура. Некоторые подразделения м.б. объединены в единый фин. центр учета. И наоборот, в рамках одного подразделения можно выделить разные центры учета (напр., по видам продукции или направлениям деят-ти).

В зависимости от категории центра учета (будь это центр получения прибыли или источник возникновения затрат) должны быть разработаны различные с-мы критериев для оценки эффективности деят-ти этих подразделений. Разработав фин. структуру, предприятие выявит кол-во уровней сбора бюджетной инф-ции и в зависимости от этого сможет сформировать график составления бюджетов для каждого центра учета.

Принцип «Прозрачность» информации. Удачная постановка бюджетир-я в компании напрямую зависит от того, насколько хорошо сотрудники понимают суть и полезность этого мероприятия. А объяснить это должен именно фин. директор.