Система бюджетирования и ее роль в организации управленческого учета на предприятии.
Содержание
1. Система бюджетирования и ее роль в организации управленческого учета на предприятии……………………………………………………..……….….........3
2. Расчетная часть………………………………......................................…..…..18
Список использованной литературы…………………………………….....…..25
Введение
Бюджетирование - процесс согласованного планирования и управления деятельностью организации с помощью бюджетов и экономических показателей, позволяющих определить вклад каждого подразделения и каждого менеджера в достижение общих целей.
Сущность бюджетирования состоит в разработке взаимосвязанных планов производственно-финансовой деятельности предприятия и его подразделений исходя из текущих и стратегических целей функционирования, контроля за выполнением этих планов, в использовании корректирующих воздействий на отклонение от параметров их исполнения.
Система бюджетирования и ее роль в организации управленческого учета на предприятии.
Бюджетирование одно из важнейших элементов системы корпоративного планирования и управления. Основным предназначение корпоративного планирования является определение направления развития компании на долгосрочную перспективу, целей и стратегии развития, ресурсов и развитие по сравнению с планом. Текущие планы и действия по их реализации (бюджетирование) должны согласовываться с целями развития и корпоративной стратегией.
Система бюджетирования позволяет:
- планировать деятельность компании в целом и ее подразделений в соответствии с целевыми финансовыми показателями и стратегическими задачами;
- ставить цели руководителям разного уровня и эффективно контролировать ход их выполнения;
- прогнозировать результаты деятельности и будущие потребности компании в ресурсах;
- координировать текущую деятельность компании и структурных подразделений.
Результатом выполнения рассмотренных работ станут:
- положение по бюджетному управлению;
- бюджетный регламент;
- бюджетные классификаторы;
- бюджетная модель (форматы бюджетов);
- требования к формированию фактической информации.
Положение по бюджетному управлению устанавливает единые стандарты подготовки бюджетов для всех подразделений, определяет правила формирования плановых показателей, содержит инструкции по работе с бюджетными формами.
Бюджетный регламент определяет этапы и принципы бюджетного процесса, состав участников; содержит детальные схемы и порядок осуществления процессов, выполняемых на каждом этапе, распределение ответственности за формирование и исполнение бюджета, графики подготовки согласования бюджетов, порядок работы с версиямибюджетов.
Бюджетные классификаторы представляют собой единый набор аналитических справочников, обязательный для использования при планировании и учете всеми подразделениями. Использование единых бюджетных классификаторов обеспечивает прозрачность и сопоставимость бюджетной информации подразделений.
Бюджетная модель используется для последующей автоматизации бюджетного процесса. Форматы бюджетов представлены форматами операционных и функциональных бюджетов (формы ввода и отчетные формы); форматами итоговых бюджетов (баланса, бюджета доходов и расходов, бюджета движения денежных средств, бюджета инвестиций); алгоритмами автоматического расчета бюджетных показателей и контроля непротиворечивости бюджетных данных.
Требования к формированию фактической информации. определяются по уровню детализации.
Разработанные документы позволят установить четкие и прозрачные правила формирования бюджеты и отчетности по его исполнению.
Система бюджетирования на предприятии
Для успешной реализации проекта по разработке и внедрению системы бюджетирования на предприятии необходимо иметь:
1. устоявшуюся и утвержденную финансовую и организационную структуру предприятия,
2. отсутствие текучести кадров в финансово-экономическом блоке,
3. разработанные и утвержденные методологические документы по бюджетированию (Бюджетные регламент, Положение о бюджетировании).
Бюджетирование позволяет руководству организации с сильной вероятностью оценить эффективность принимаемых решений, оптимальным образом распределить ресурсы предприятия, намечать пути развития персонала и предприятия, а также избегать кризисных ситуаций.
Бюджет организации является финансовым планом в стоимостном выражении.
Система бюджетирования определяет порядок и схему расчётов всех показателей бюджетных форм, принятых в компании. Любая компания, которая делает какие-либо финансово-экономические расчёты, обязательно использует определённую финансовую модель.
Финансовая модель – это методика планирования, учёта, контроля и анализа исполнения бюджетов. Она включает в себя систему нормативов и ограничений, управленческий учёт, модель каждого бюджета и модель консолидации каждого бюджета, а также иметь формализованное описание.
Финансовая модель бюджетирования используется для составления бюджетов и обеспечения персонала организации информацией для анализа и контроля за исполнением бюджета.
Главные цели бюджетирования
- планирование и контроль за результатами финансово-хозяйственной деятельности предприятия через сопоставление плановых и фактических показателей деятельности и детальный анализ причин отклонений.
- делегирование ответственности за полученные доходы и прибыль, издержки.
- оптимизация использования ограниченных ресурсов.
- мотивация персонала путем предоставления информации о поставленных целях и возможности оценивать эффективность своей работы.
частные цели бюджетирования
- сокращение затрат;
- увеличение выручки (дохода);
-удержание и расширение рынка сбыта;
-сохранение достигнутых темпов роста экономических показателей организации;
-достижение и поддержание технологического лидерства в отрасли;
-создание имиджа организации;
-максимизация рыночной стоимости организации и др.
Бюджетирование может рассматриваться как одна из целей организации, но в то же время система бюджетирования должна реализовывать несколько поставленных целей в зависимости от временных границ их функционирования, сферы применения и степени детализации.
Система бюджетирования нацелена на анализ различных вариантов финансовых последствий реализации намеченных планов, также предусматривается анализ различных вариантов изменения финансового состояния предприятия иоценки финансовой устойчивости в условиях постоянно меняющейся рыночной среды.
Текущий бюджетный контроль осуществляется непосредственно в ходе исполнения бюджета. Его задача заключается в сопоставлении фактических и бюджетных показателей, выявлении отклонений и осуществлении корректирующих действий. Текущий контроль базируется на обратной связи через систему учета, которая по своему характеру может быть непрерывной и периодической.
Обратная связь в системе текущего бюджетного контроля осуществляется в виде отчетов, периодичность подготовки которых зависит от уровня менеджмента, для которого они предназначены, вида центра ответственности и ситуационных потребностей управления.
Бюджетный текущий контроль может осуществляться путем наблюдения и на основе документальной первичной информации.
Контроль через наблюдение за исполнением бюджетов осуществляется путем общения менеджера со всеми участниками хозяйственной деятельности. Этот вид контроля более оперативен и действенен, он позволяет выявить многие отклонения , не поддающиеся учету.
Контроль на основе документальной первичной информации позволяет точнее определить разрыв между бюджетными и фактическими показателями, этот способ более объективен к причинам возникновения отклонений.
Необходимо отметить, что эти две формы текущего контроля взаимно дополняютдруг друга, и служат одной цели – осуществлению корректировки корректирующего действия на показатели исполнения бюджета до их окончательного формирования.
Заключительный бюджетный контроль осуществляется либо сразу по окончании периода, для которого осуществлялось планирование, либо по истечении заранее установленного периода времени. Данный контроль осуществляется путем сопоставления фактических результатов и бюджетных показателей. Выполняет следующие функции:
- способствует получению целостной информации, на основе которой формируются последующие бюджеты, с учетом реалий прошлого.
- позволяет производить более точный расчет фактических показателей бюджетов с учетом временных факторов.
Оперативность в анализе бюджетов означает, прежде всего своевременность выявления и исследования краткосрочных изменений деятельности отдела, которые либо могут вывести его из заданного бюджетом направления развития, либо сигнализируют о появившейся возможности перейти на более эффективный режим функционирования. При этом всегда необходимо учитывать время, в течение которого действуют причины, порождающие отклонения от бюджета.
Ретроспективный анализ проводится на основе итоговых результатов деятельности подразделения за период, установленный бюджетом. Ретроспективный анализ проводится по документированным источникам информации на базе бухгалтерской и статистической отчетности, что позволяет типизировать процедуры анализа. Компьютернаятехника позволяет существенно сокращать сроки проведения анализа, более полно учитывать влияние выявленных факторов на результаты производственно-хозяйственной деятельности.
Целью ретроспективного анализа является оценка напряженности и обоснованности бюджетных показателей, установление причины отклонения от бюджетных показателей и проведена оценка деятельности менеджеров, структурных подразделений и по предприятию в целом.
Таким образом бюджетирование обеспечивает лучшую координацию хозяйственной деятельности, повышает управляемость и адаптивность предприятия к изменениям во внутренней (оргструктура, ресурсы, потенциал предприятия) и внешней среде (рыночной конъюнктуре), снижает возможность злоупотреблений и ошибок в управлении, обеспечивает взаимосвязь различных аспектов финансово-хозяйственной деятельности, формирует единое видение планов предприятия и возникающих в процессе их осуществления проблем всеми ответственными работниками, обеспечивает более ответственный подход специалистов к принятию решений, лучшую мотивацию их деятельности и ее оценку.
Заключение
Составление бюджетов является важнейшим в системе планирования и контроля в управленческом учете.
Единой модели построения бюджета не существует — для каждого конкретного предприятия она будет индивидуальна. Это связано с тем, что его структура зависит от того, что является предметом составления бюджета; размера организации; степени, в которой процесс формирования бюджета интегрирован с финансовой структурой организации.
Работа организации невозможна без планирования, т.к. хаотичное стремление к получению прибыли приведет к банкротству. При создании любого предприятия необходимо определить цели и задачи его деятельности, что и обуславливает долгосрочное планирование.
Долгосрочное планирование определяет среднесрочное планирование и бюджетирование, которые рассчитаны на меньший срок и поэтому подразумевают большую детализацию и конкретику. Основой любого бюджета является бюджет продаж, так как производство ориентировано в первую очередь на то, что будет продаваться, то есть пользоваться спросом на рынке.
Объем сбыта определяет объем производства, который в свою очередь, определяет планирование всех видов ресурсов, в том числе трудовые ресурсы, сырьевые запасы и запасы материалов, с составлением соответствующих бюджетов. Это обуславливает необходимость финансового планирования, планирование издержек и прибыли.
Планирование и моделирование дальнейшей деятельности, конечно же, носит несколько абстрактный характер из-за непредсказуемости ряда внешних факторов, но дает возможность учесть те изменения, которые не всегда очевидны на первый взгляд.
В настоящее время бюджетирование является одной из основополагающих дисциплин, которые необходимо знать любому менеджеру. Процесс бюджетирования включает в себя ряд важных операций: планирование издержек, планирование производства, планирование сбыта и финансовое планирование (планирование прибыли).
Бюджетирование позволяет так спланировать деятельность, чтобы обеспечить получение максимально возможной прибыли с минимальными затратами в условиях изменчивости состояния рынка. Конечно это связано с неизбежным финансовым риском, особенно в современных российских условиях, но правильно проведенное бюджетирование позволит свести риск к минимуму.
2. Практическое задание
Предприятие производит четыре вида продукции А, Б, В, Г.
Предварительная (плановая) калькуляция представляет следующие данные для единицы продукции Таблица 1:
Таблица 1 – Предварительная плановая калькуляция по изделиям
| А | Б | В | Г | |
| полная себестоимость, руб. | 6,6 | 11,1 | 5,4 | 9,6 |
| продажная цена, руб. | ||||
| объемы продаж, руб | ||||
| переменные расходы на единицу продукции, руб. | 4,2 | 5,4 | 4,2 |
Запланированные постоянные расходы отчетного периода составляют 270000
Удельная норма расхода материалов кг/ед. равна 150.
1.Сопоставьте результаты полного учета и учета по системе «директ-костинг», и определите порядок приоритета по продвижению продукции.
Решение задачи по определению порядка приоритета продвижения или выпуска продукции осуществляются в таблицах следующей формы:
Таблица 2 – Определение порядка приоритета продвижения или выпуска продукции при ведении полного учета затрат
| А | Б | В | Г | |
| Цена единицы, руб. | ||||
| Полная себестоимость единицы, руб. | 6,6 | 11,1 | 5,4 | 9,6 |
| Прибыль, руб. | 8,4 | 9,9 | 6,6 | 17,4 |
| Приоритет |
Таблица 3 – Определение порядка приоритета продвижения или выпуска продукции при ведении учета затрат по системе «директ-костинг»
| А | Б | В | Г | |
| Цена единицы, руб. | ||||
| Переменные расходы на единицу продукции, руб. | 4,2 | 5,4 | 4,2 | |
| Покрытие, руб. | 1,8 | 15,6 | 22,8 | |
| Приоритет |
Таким образом, из расчетов видно, что наиболее приоритетным является вид продукции Г, прибыль по данному виду изделия составит: 17,4 руб./ед. при полном учете затрат и 22,8 руб./ед. при учете затрат по системе «директ-костинг», самую же минимальную прибыль приносит продукция В: 6,6 руб./ед. при полном учете затрат и 9 руб./ед. при учете затрат по системе «директ-костинг»
2.Предприятие столкнулось с трудностями на сырьевом рынке, в результате чего в отчетном периоде предприятие располагает 3000 кг. сырья М1, необходимого для производства продукции А+Б и 2400 кг. сырья М2 для продукции В+Г.
Таблица 4 – Коэффициенты использования материалов для соответствующих видов продукции
| А | Б | В | Г | |
| М1, кг/ед. | 4,5 | |||
| М2, кг/ед. | 7,5 |
Определите программу выпуска с оптимальной прибылью, учитывая ограниченность ресурсов, и проведите расчет производственного результата для планового периода.
Таблица 5 – Определению оптимальной программы выпуска (по прибыли)
| А | Б | В | Г | |
| маржинальная прибыль (покрытие) на единицу, руб. | 10,8 | 15,6 | 22,8 | |
| маржинальная прибыль (покрытие) на 1г. сырья, руб. | 3,6 | 3,47 | 3,04 | |
| Приоритет, , руб. | ||||
| Объемы продаж, ед. | ||||
| Максимально возможный объем используемого сырья по группам продукции А+Б и В+Г, кг | ||||
| требуемое количество сырья в кг. | ||||
| Программа производства, ед. |
Таблица 6 – Производственный результат для оптимальной программы
| А | Б | В | Г | |
| выручка, руб. | ||||
| переменные расходы, руб. | ||||
| маржинальная прибыль (покрытие) , руб. |
Оптимальная программа выпуска из которой следует что наиболее приоритетными являются товары Б и Г, следовательно на них и стоит направить большую часть имеющихся ресурсов.
3.На основе приведенных в условии данных компания провела плановый учет для анализируемого периода. В результате были получены следующие фактические значения:
Таблица 7 – Фактические данные для анализируемого периода по изделиям
| Вариант | Объем реализации в единицах | Цена за единицу | Переменные расходы на упаковку |
| А | 4,2 | ||
| Б | 19,5 | 5,7 | |
| В | 13,5 | 3,6 | |
| Г | 3,9 |
На основе сравнения плановых и фактических значений определите отклонение маржинальной прибыли в зависимости от факторов, влияющих на отклонение.
Таблица 9 – Отклонение маржинальной прибыли в зависимости от факторов, влияющих на отклонение
| Фактический результат | Плановый результат | Общее отклонение маржинальной прибыли | Отклонение по факторам | |||||||||
| Объем реализации факт | Объем реализации план | выручка | переменные расходы | маржинальная прибыль | выручка | переменные расходы | маржинальная прибыль | общее отклонение | ценовое отклонение* | отклонение расходов** | отклонение количества*** | |
| А | +64800 | +64800 | ||||||||||
| Б | -176400 | -108000 | +21600 | -46800 | ||||||||
| В | +140400 | +54000 | +21600 | +108000 | ||||||||
| Г | -234000 | -72000 | -10800 | -136800 | ||||||||
| Итого | -205200 | -126000 | +32400 | -10800 |
Список использованной литературы
1. Федеральный закон от 06.12.2011 г. №402-ФЗ «о бухгалтерском учете»
2. Бухгалтерский управленческий учет: Учебник / Д.В. Лысенко. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2016. - 477 с.
3. Бухгалтерский учет. Сборник задач: Учебное пособие/ Кыштымова Е. А. - М.: ИД ФОРУМ, НИЦ ИНФРА-М, 2015. - 208 с.
4. Хруцкий, В.Е. Внутрифирменное бюджетирование: настольная книга по постановке финансового планирования / В.Е. Хруцкий, В.В. Гамаюнов. - М.: Финансы и статистика, 2014. - 464 c.
5. Адамов, Н. Бюджетирование в коммерческой организации. Краткое руководство / Н. Адамов, А. Тилов. - М.: Питер, 2017. - 144 c.
Содержание
1. Система бюджетирования и ее роль в организации управленческого учета на предприятии……………………………………………………..……….….........3
2. Расчетная часть………………………………......................................…..…..18
Список использованной литературы…………………………………….....…..25
Введение
Бюджетирование - процесс согласованного планирования и управления деятельностью организации с помощью бюджетов и экономических показателей, позволяющих определить вклад каждого подразделения и каждого менеджера в достижение общих целей.
Сущность бюджетирования состоит в разработке взаимосвязанных планов производственно-финансовой деятельности предприятия и его подразделений исходя из текущих и стратегических целей функционирования, контроля за выполнением этих планов, в использовании корректирующих воздействий на отклонение от параметров их исполнения.
Система бюджетирования и ее роль в организации управленческого учета на предприятии.
Бюджетирование одно из важнейших элементов системы корпоративного планирования и управления. Основным предназначение корпоративного планирования является определение направления развития компании на долгосрочную перспективу, целей и стратегии развития, ресурсов и развитие по сравнению с планом. Текущие планы и действия по их реализации (бюджетирование) должны согласовываться с целями развития и корпоративной стратегией.
Система бюджетирования позволяет:
- планировать деятельность компании в целом и ее подразделений в соответствии с целевыми финансовыми показателями и стратегическими задачами;
- ставить цели руководителям разного уровня и эффективно контролировать ход их выполнения;
- прогнозировать результаты деятельности и будущие потребности компании в ресурсах;
- координировать текущую деятельность компании и структурных подразделений.
Результатом выполнения рассмотренных работ станут:
- положение по бюджетному управлению;
- бюджетный регламент;
- бюджетные классификаторы;
- бюджетная модель (форматы бюджетов);
- требования к формированию фактической информации.
Положение по бюджетному управлению устанавливает единые стандарты подготовки бюджетов для всех подразделений, определяет правила формирования плановых показателей, содержит инструкции по работе с бюджетными формами.
Бюджетный регламент определяет этапы и принципы бюджетного процесса, состав участников; содержит детальные схемы и порядок осуществления процессов, выполняемых на каждом этапе, распределение ответственности за формирование и исполнение бюджета, графики подготовки согласования бюджетов, порядок работы с версиямибюджетов.
Бюджетные классификаторы представляют собой единый набор аналитических справочников, обязательный для использования при планировании и учете всеми подразделениями. Использование единых бюджетных классификаторов обеспечивает прозрачность и сопоставимость бюджетной информации подразделений.
Бюджетная модель используется для последующей автоматизации бюджетного процесса. Форматы бюджетов представлены форматами операционных и функциональных бюджетов (формы ввода и отчетные формы); форматами итоговых бюджетов (баланса, бюджета доходов и расходов, бюджета движения денежных средств, бюджета инвестиций); алгоритмами автоматического расчета бюджетных показателей и контроля непротиворечивости бюджетных данных.
Требования к формированию фактической информации. определяются по уровню детализации.