Система бюджетирования и ее контрольные функции в организации УУ на предприятии
Система бюджетирования и ее контрольные функции в организации УУ на предприятии
Бюджет — это количественный план в денежном выражении, подготовленный и принятый до определенного периода, обычно показывающий планируемую величину дохода, которая должна быть достигнута, и (или) расходы, которые должны быть понесены в течение этого периода, и капитал, который необходимо привлечь для достижения данной цели.Процесс разработки, согласования, утверждения бюджетов и контроль за их исполнением называют бюджетированием.
Цель создания системы бюджетирования — управление экономикой, финансами и финансовым состоянием организации путем координации деятельности всех структурных подразделений длядостижения единой, количественно определенной цели.
Основными функциями системы бюджетирования являются:
• планирование и координация:
• принятие решений и делегирование полномочий;
• оценка деятельности;
• взаимодействие и мотивация персонала;
• контроль и анализ.
Функции планирования и координации составляют основу бюджетирования. С одной стороны, они конкретизируют стратегические планы организации, а с другой – консолидируют информацию тактического и оперативного характера, связывая стратегическую и оперативно-тактическую составляющие планирования. Посредством бюджетирования устанавливаются рамки, определенные финансовой политикой. Внутри рамок установленного бюджета принимаются все последующие управленческие решения.
Принятие решений и делегирование полномочий обусловлено тем, что система бюджетирования четко определяет процедуры принятия управленческих решений и разграничивает ответственность по ним.
Оценка деятельности производится на основе показателей исполнения бюджета, которые могут служить одной из характеристик текущей деятельности организации и качества ее результатов.
Взаимодействие и мотивация персоналаобеспечиваются тем, что деятельность по формированию, корректировке, контролю и анализу бюджета предусматривает слаженную работу сотрудников различных служб организации.
Контроль и анализосуществляют регулярное сопоставление достигнутых результатов с запланированными. Анализ отклонений дает возможность своевременно принимать необходимые решения.
Бюджетирование позволяет достигнуть поставленных планов. В бюджетировании очень хорошо отслеживать отклонения от плана, можно вносить изменения в план в связи с какими-либо изменениями внешней среды, внутреннего фактора. Также бюджетирование позволяет применять средства анализа, н-р, факторный анализ можно широко использовать, выявляя факторы влияния на результат. Так как бюджет управленческая форма, то показатели статей могут быть любыми, н-р, нефинансовые показатели в виде учетных статей (можно вести учет и выполнение плана).
Бюджет состоит из генерального (операционный и финансовый). Операционный бюджет состоит для коммерческих предприятий из плана продаж (исходя из него строятся остальные операционные бюджеты). Формирование самих бюджетов – сложный процесс (сверху-вниз, снизу-вверх). Финансовый бюджет – бюджет движения денежных средств.
Существуют некоторые достоинства и недостатки системы бюджетирования:
«+» – ставятся максимальные результаты (задачи), которые должны быть достигнуты;
«–» – руководители не разбираются (снизу-вверх, сверху-вниз) в задачах (в результатах).
Процесс бюджетирования должна сопровождать бюджетная дисциплина:
1) поставленные плановые показатели д/б достигнуты;
2) отчетность,формируемая в этих бюджетах, д/б вовремя сформирована
Основные классификации затрат в системе УУ (дополнительно)
Признак классификации | Подразделения затрат |
По экономическим элементам | По экономическим элементам |
По статьям | По статьям |
По способу отнесения на себестоимость продукции | Прямые и косвенные затраты |
По отношению к объему производства | Постоянные и переменные |
По месту признания в качестве расхода | Затраты на продукт, затраты периода |
По отношению к технологическому процессу | Основные и накладные |
По периодичности возникновения | Текущие и единовременные |
По отношению к готовому продукту | Готовая и незавершенная |
Таблица 4
Таблица 5
Таблица 6
Таблица 1. Управленческие решения по привлечению источников финансированияв зависимости от задач бизнеса.
Задачи бизнеса | Управленческие решения по привлечению источников финансирования | Возможные ограничения |
Ускоренный рост бизнеса | Привлечение долевого капитала (стратегического или финансового инвестора в долю) | Низкая рыночная привлекательность компании Непрозрачность системы финансового управления компании Зависимость возможности публичного (открытого) размещения акций от размера оплаченного уставного капитала |
Приобретение долгосрочных активов без единовременного отвлечения собственных средств | Привлечение долгового капитала (долгосрочные кредиты банков, лизинг, выпуск облигаций) | Стоимость (цена) заемного капитала Низкая кредитоспособность Риск неосуществимости инвестиционного проекта |
Финансирование текущих потребностей Устранение сезонности | Привлечение краткосрочных кредитов банков, включая овердрафтное кредитование | Стоимость (цена) заемного капитала Низкая кредитоспособность, недостаточно хорошая кредитная история Отсутствие высоколиквидного залога |
Финансирование проектов, раскрытие информации о которых лишает компанию конкурентного преимущества | Финансирование за счет внутренних (собственных) источников Частное (закрытое) размещение акций | Недостаток собственных источников Невысокая доходность и неустойчивость компании Риск неосуществимости проекта |
Усиление экономической безопасности и повышение финансовой независимости | Финансирование за счет собственных источников Изменение дивидендной политики Финансирование в рамках группы компаний | Низкая прибыльность, недостаток собственных источников Снижение заинтересованности акционеров |
Формирование дополнительных финансовых потоков за счет внутренних источников | Продажа непрофильных активов, «урезание» расходов | Применимы к тем активам и благам (расходам), которые не нужны компании Ограниченность источника |
Максимальное привлечение бесплатных внешних источников (устойчивых пассивов) | Управление кредиторской задолженностью | Отказ кредиторов от реструктуризации задолженности, возможные экономические санкции |
2. Управление ликвидностью предполагает принятие определенных решений в отношении отдельных групп (видов) оборотных активов. Рост степени ликвидности оборотных активов, снижение доли низколиквидных их видов играют важную роль в повышении платежеспособности организации.
При принятии решений в отношении материальных оборотных активов следует выделить:
- активы, принимающие участие в производственном процессе, недостаток которых может привести к проблемам в основной деятельности (к остановкам производственно-технологического процесса, снижению выпуска готовой продукции и срывам поставок покупателям и т.п.);
- активы, реализация которых проблематична (неликвиды). По возможности следует избавиться от этой части активов по демпинговым ценам;
- активы, которые могут быть реализованы без ущерба основной деятельности (излишние, сверхнормативные). Реализация этой части материальных оборотных активов является основным резервом повышения ликвидности, мобилизации дополнительного денежного притока средств и погашения обязательств перед кредиторами.
Дебиторская задолженность представляет собой фактическую иммобилизацию средств организации в расчеты (в оборот других предприятий), но в тоже время является естественным следствием системы ведения взаиморасчетов между поставщиками и покупателями продукции. Основные задачи в этой части управленческих решений заключаются в контроле за возвратом средств и ускорении инкассации дебиторской задолженности.
При принятии управленческих решений в отношении ликвидности баланса и платежеспособности предприятия необходимо оценить размер и структуру краткосрочных обязательств. Рост их особенно опасен, если при этом наблюдается значительное увеличение доли наиболее дорогих источников, в том числе просроченных долгов по налогам и сборам. В такой ситуации следует осуществлять мероприятия по высвобождению из оборотных активов всех возможных средств путем их оптимизации и погашать наиболее срочные (просроченные), а затем и наиболее дорогие обязательства.
Оценивая ликвидность баланса, финансовый менеджер должен учитывать, что высокий уровень коэффициента текущей ликвидности означает лишь формальное превышение оборотных активов над краткосрочными обязательствами и характеризует только теоретическую возможность рассчитаться по обязательствам. Будет ли иметь место этот расчет фактически, зависит от оптимизации операционного цикла и рациональной организации денежного оборота.
3. Управление рентабельностью и распределением прибыли традиционно является объектом особого внимания менеджмента.
Безусловно, что анализ и разработка управленческих решений в этой части особенно важны для убыточных предприятий, когда требуется выявление причин убыточности и обоснование возможных резервов по ее ликвидации или минимизации. Оптимальность пропорций в распределении чистой прибыли должна учитываться при разработке дивидендной политики, представляющей собой важный элемент финансового менеджмента не только в акционерных обществах, но и в компаниях других организационно-правовых форм. Недопустимо превышение использования прибыли над полученной ее величиной, поскольку это окажет такое же негативное воздействие на финансовое состояние, как и убытки в убыточных предприятиях.
4. Составление прогнозной отчетности является важным и востребованным в современных условиях вопросом, который также должен решаться в рамках анализа бухгалтерской (финансовой) отчетности.
Практическое значение прогнозирования показателей отчетности заключается в следующем:
1) Руководство имеет возможность заранее оценить, насколько базовые показатели прогнозной отчетности соответствуют поставленным на том или ином этапе задачам, охарактеризовать перспективы роста предприятия, скоординировать долгосрочные и краткосрочные цели его развития, стратегию и тактику действий.
2) Лица, принимающие управленческие решения, заблаговременно получают информацию о возможной в прогнозном периоде величине доходов, расходов, денежных потоков, активов и источников финансирования.
Это позволяет:
- на основе прогноза выручки и финансовых результатов (прогнозного отчета о прибылях и убытках) оценить устойчивость получения доходов и прибыли в основной деятельности и зависимость будущих финансовых результатов от неосновной деятельности, определить возможную величину чистой прибыли как источника пополнения собственного капитала и выплаты дивидендов;
- на основе прогноза денежных потоков (прогнозного отчета о движении денежных средств) определить размеры и периоды появления кассовых разрывов и рассмотреть варианты их преодоления;
- на основе прогнозного баланса оценить складывающуюся в прогнозном периоде взаимоувязку и сбалансированность активов и капитала.
3) Наконец, данные прогнозной отчетности дают возможность оценить уровень и динамику показателей финансовой устойчивости и платежеспособности в прогнозном периоде.
Управленческие решения, принимаемые на основе рассмотрения и оценки прогнозной отчетности, позволяют разработать систему мероприятий по улучшению деятельности и заложить их в бизнес-план предприятия.
5. Оптимизация решений в области бухгалтерской учетной политики тесно связана с действиями финансового менеджера как в отношении структуры баланса, так и финансовых результатов. От решения этого вопроса непосредственно зависит обоснование налоговой учетной политики и разработка оптимальных налоговых схем в рамках действующего законодательства.
Кроме того, неудовлетворительное ведение бухгалтерского учета приводит к ошибкам в расчетах с контрагентами, бюджетом и др. и не позволяет лицам, принимающим управленческие решения, получить полную, достоверную и прозрачную информацию о деятельности организации.
Система бюджетирования и ее контрольные функции в организации УУ на предприятии
Бюджет — это количественный план в денежном выражении, подготовленный и принятый до определенного периода, обычно показывающий планируемую величину дохода, которая должна быть достигнута, и (или) расходы, которые должны быть понесены в течение этого периода, и капитал, который необходимо привлечь для достижения данной цели.Процесс разработки, согласования, утверждения бюджетов и контроль за их исполнением называют бюджетированием.
Цель создания системы бюджетирования — управление экономикой, финансами и финансовым состоянием организации путем координации деятельности всех структурных подразделений длядостижения единой, количественно определенной цели.
Основными функциями системы бюджетирования являются:
• планирование и координация:
• принятие решений и делегирование полномочий;
• оценка деятельности;
• взаимодействие и мотивация персонала;
• контроль и анализ.
Функции планирования и координации составляют основу бюджетирования. С одной стороны, они конкретизируют стратегические планы организации, а с другой – консолидируют информацию тактического и оперативного характера, связывая стратегическую и оперативно-тактическую составляющие планирования. Посредством бюджетирования устанавливаются рамки, определенные финансовой политикой. Внутри рамок установленного бюджета принимаются все последующие управленческие решения.
Принятие решений и делегирование полномочий обусловлено тем, что система бюджетирования четко определяет процедуры принятия управленческих решений и разграничивает ответственность по ним.
Оценка деятельности производится на основе показателей исполнения бюджета, которые могут служить одной из характеристик текущей деятельности организации и качества ее результатов.
Взаимодействие и мотивация персоналаобеспечиваются тем, что деятельность по формированию, корректировке, контролю и анализу бюджета предусматривает слаженную работу сотрудников различных служб организации.
Контроль и анализосуществляют регулярное сопоставление достигнутых результатов с запланированными. Анализ отклонений дает возможность своевременно принимать необходимые решения.
Бюджетирование позволяет достигнуть поставленных планов. В бюджетировании очень хорошо отслеживать отклонения от плана, можно вносить изменения в план в связи с какими-либо изменениями внешней среды, внутреннего фактора. Также бюджетирование позволяет применять средства анализа, н-р, факторный анализ можно широко использовать, выявляя факторы влияния на результат. Так как бюджет управленческая форма, то показатели статей могут быть любыми, н-р, нефинансовые показатели в виде учетных статей (можно вести учет и выполнение плана).
Бюджет состоит из генерального (операционный и финансовый). Операционный бюджет состоит для коммерческих предприятий из плана продаж (исходя из него строятся остальные операционные бюджеты). Формирование самих бюджетов – сложный процесс (сверху-вниз, снизу-вверх). Финансовый бюджет – бюджет движения денежных средств.
Существуют некоторые достоинства и недостатки системы бюджетирования:
«+» – ставятся максимальные результаты (задачи), которые должны быть достигнуты;
«–» – руководители не разбираются (снизу-вверх, сверху-вниз) в задачах (в результатах).
Процесс бюджетирования должна сопровождать бюджетная дисциплина:
1) поставленные плановые показатели д/б достигнуты;
2) отчетность,формируемая в этих бюджетах, д/б вовремя сформирована