Скрытые ловушки процесса принятия решения

Ловушка №1. Якорение

Как вы ответите на следующие вопросы?

Верно ли, что в Турции проживает более 35 миллионов жителей? Каково население Турции?

Если вы мыслите так же, как большинство людей, то цифра «35 миллионов», содержащаяся в первом вопросе (она выбрана произвольно), повлияет на ваш ответ на второй вопрос. Мы задавали эти вопросы разным группам людей в течение многих лет. В одних случаях мы использовали цифру 35 миллионов, в других - - 100 миллионов. И всегда цифра в ответе на второй вопрос соответствовала цифре, содержавшейся в первом вопро­се. Этот простой тест иллюстрирует часто встречающийся и опасный феномен, известный под названием «якорение». При обдумывании решения мозг придает большое значение перво­начальной информации. Первое впечатление, оценка или данные «оседают» в мозгу и оказывают влияние на все последующие мысли и рассуждения.

Якорение принимает разнообразные формы. Оно может быть простым и сравнительно безобидным, как фраза, произнесенная вашим коллегой, или статистические данные, опубликованные в утренней газете. Оно может быть коварным, как стереотип в от­ношении к цвету кожи, акценту или стилю одежды. В бизнесе якорение наиболее часто встречается в форме предыстории или тенденции. Специалист по маркетингу, планирующий объем про­даж на следующий год, часто начинает с того, что изучает соот­ветствующие показатели за прошлый год. Старые цифры стано­вятся якорями, которые маркетолог затем изменяет с учетом других факторов. Хотя такой подход может быть довольно эф­фективным, он придает слишком большое значение прошедшим событиям и слишком малое — иным факторам. При быстром изменении ситуации на рынке такие якоря могут стать причиной неверных рыночных прогнозов и неправильных решений.

Поскольку якорение способствует созданию неких условий, на которых будет основано решение, эффективные бизнесмены используют этот прием в качестве переговорной тактики.

Рассмотрим пример. Крупная консалтинговая фирма нуждалась в новом офисе в Сан-Франциско. С помощью агентства по не­движимости она нашла здание, отвечающее всем ее требованиям, после чего представители фирмы встретились с его владельцами. Собственники здания начали переговоры с перечисления условий договора: аренда на срок 10 лет, стартовая месячная оплата 2,5 дол­лара за квадратный фут, ее ежегодное увеличение с учетом инфляции, проведение всех внутренних работ за счет арендатора, возможность продления договора еще на 10 лет на тех же усло­виях. Хотя цена на тот момент была очень высокой, контрпре­дложение представителей консалтинговой фирмы оказалось до­вольно скромным. Они предложили стартовую оплату по средней рыночной цене и попросили владельцев взять на себя часть рас­ходов по внутренней отделке, но приняли остальные условия. Они могли бы проявить большую настойчивость и сделать другое контрпредложение: снизить стартовую оплату до минимального рыночного уровня, который будет пересматриваться раз в два года, а не ежегодно, установить ограничение на повышение арен­дной платы, изменить условия продления договора и т.д. Однако ход их мыслей ограничивался стартовым предложением. Они попали в ловушку якорения и в результате согласились на более высокую арендную плату, чем могли бы.

КАК С ЭТИМ БОРОТЬСЯ?

Эффект якорения в процессе принятия решения многократно описан исследователями. Якоря влияют на решения не только руководителей, но и бухгалтеров, инженеров, банкиров, юристов, консультантов и биржевых аналитиков. Никто не может уклониться от их влияния: они слишком широко распространены. Однако руководители,
знающие об опасности якорения, могут избежать этой ловушки, применяя следующие методы:

· Всегда рассматривайте проблему с разных точек зрения. Попробуйте использовать альтернативную стартовую позицию или подход, вместо того чтобы придерживаться однажды избранной тактики.

· Обдумайте проблему самостоятельно, прежде чем совето­ваться с другими: их идеи могут стать якорями для вашего мышления.

· Судите о вещах непредвзято. Получайте информацию от раз­личных людей и используйте их мнение, чтобы раздвинуть рамки вашего мышления и направить его в новое русло.

· Будьте осторожны, чтобы не создать якорей для ваших советников, консультантов и прочих людей, от которых вы получаете информацию и советы. Как можно меньше сообщайте им о своих идеях, оценках или возможном ре­шении. Если вы дадите им слишком много информации, ваши предубеждения могут запросто к вам вернуться.

· Особенно опасайтесь якорей на переговорах. Обдумайте собст­венную позицию до начала обсуждения, иначе вы «зацикли­тесь» на стартовом предложении другой стороны. В то же время поищите возможность использовать якорение в ваших интересах: если вы продавец, то, прежде чем начать торговать­ся, назначьте цену выше той, которую желаете получить.

Ловушка №2. Статус-кво

Люди, принимающие решения, чаще склоняются к вариантам, позволяющим сохранить существующее положение вещей.

Все мы хотим верить, что принимаем решения рационально и объективно. Однако следует признать, что мы склонны к пре­дубеждениям, и эти предубеждения влияют на принимаемые нами решения. Принимая решения, человек обычно склоняется к вариантам, позволяющим сохранить прежнее положение вещей, или статус-кво. Эту тенденцию можно наблюдать при внедрении любой новинки. Первые автомобили, называемые «безлошад­ными экипажами», сильно напоминали эти самые экипажи. Первые электронные газеты, появившиеся в Сети, были очень похожи на своих бумажных предшественниц.

Если рассматривать эту тенденцию на более близком вам уров­не, то вы можете быть подвержены этому предубеждению, при­нимая финансовые решения. Например, люди иногда получают в наследство акции, которые сами никогда бы не приобрели. Хо­тя самым простым и не очень дорогим решением стали бы их

продажа и помещение капитала в другие финансовые инструмен­ты, большинство людей продолжают держать эти акции. Они находят текущее положение вещей удобным и стараются избегать нарушающих его действий. Они говорят: «Я подумаю об этом позже». Однако «позже» обычно означает «никогда».

Причина ловушки статус-кво лежит глубоко в нашем подсо­знательном желании защитить свое «я» от внешнего вмешатель­ства. Нарушение текущего положения вещей подразумевает пе­реход к действию, а когда мы предпринимаем действия, то несем за них ответственность, можем подвергнуться за них критике или пожалеть о них. Неудивительно поэтому, что мы предпочтем возможность ничего не делать. В большинстве случаев попытки сохранения статус-кво означают желание выбрать безопасный вариант, поскольку это уменьшает психологический риск.

Привлекательность статус-кво доказана с помощью множества экспериментов. Например, группа людей получила подарки двух видов, которые имели приблизительно одинаковую ценность и раздавались произвольно. Половина участников эксперимента получила кружки, а другая половина — плитки швейцарского шоколада. Затем им сказали, что при желании они могут обме­нять один подарок на другой. Вы, должно быть, подумали, что это решил сделать каждый второй? Нет, всего лишь один чело­век из десяти. В данном случае продемонстрировал свое влияние феномен статус-кво, хотя подарки были розданы лишь несколь­ко минут назад, причем совершенно произвольно.

Другой эксперимент показывает, что чем больше вариантов выбора предлагается, тем сильнее желание оставить все как есть. Например, многие люди пожелают сохранить статус-кво, если им предложат два варианта вместо одного: вариант А и вариант В вместо одного варианта А. Почему? Потому, что выбор между А и В требует дополнительных усилий, а сохранение статус-кво позволяет их избежать.

В бизнесе, где грехи действия (совершения поступка) обыч­но наказываются строже, чем грехи бездействия, статус-кво обладает особой притягательной силой. Многие слияния оказываются неудачными потому, что поглощающая компания избегает решительных действий по изменению существующей структуры управления с целью сделать ее более подходящей к новым условиям. Обычно они рассуждают таким образом: «Да­вайте не будем торопиться и подождем, пока ситуация стаби­лизируется». Однако с течением времени структура управления все более укореняется, и изменить ее становится сложнее, а не легче. Упустив возможность провести изменения в подходящий момент, компания становится заложницей сложившегося по­ложения вещей.

КАК С ЭТИМ БОРОТЬСЯ?

Прежде всего, помните, что в какой-то ситуации сохранение статус-кво действительно может стать наилучшим решением, однако не следует сохранять его только потому, что это кажется наиболее удобным. Как только вы научитесь распознавать эту ловушку, статус-кво станет гораздо менее притягательным.

· Постоянно напоминайте себе о ваших целях и проверяйте, могут ли они быть достигнуты при существующем положе­нии вещей. Вы можете обнаружить, что некоторые элементы текущей ситуации препятствуют достижению цели.

· Никогда не рассматривайте статус-кво в качестве единст­венной альтернативы. Определите все возможные вари­анты и проведите их сравнение, тщательно оценивая все плюсы и минусы.

· Задайте себе следующий вопрос: если бы текущего положения вещей не существовало, хотели бы вы, чтобы оно было именно таким?

· Избегайте преувеличения затрат или усилий, необходимых для того, чтобы уйти от сложившейся ситуации.

· Помните, что через некоторое время сегодняшняя ситуация может показаться менее привлекательной. Сравнивая две альтернативы, всегда оценивайте их с точки зрения не только настоящего, но и будущего.

· Если у вас есть два варианта, более привлекательных, чем статус-кво, не принимайте последнее «по умолчанию» толь­ко потому, что у вас нет времени на обдумывание других вариантов. Заставьте себя сделать осознанный выбор.

Ловушка №6. Самонадеянность

Хотя большинство из нас не обладают значительными способ­ностями к оценке и прогнозированию, на самом деле мы их часто переоцениваем. Это может стать причиной ошибочного мнения, а следовательно, и неверного решения. В ходе ряда ис­следований группам респондентов было предложено сделать прогноз конечного значения индекса Доу-Джонса для акций промышленных компаний на следующую неделю. Учитывая неопределенность, связанную с данным заданием, их попросили указать диапазон, в пределах которого, по их мнению, должно лежать конечное значение. Ошибка при выборе верхнего и ниж­него пределов не должна была превышать 1%. Если бы способ­ность респондентов к прогнозированию соответствовала тому, как они ее оценивали, можно было бы ожидать, что ошибки не превысят 2%, однако сотни проведенных тестов показали, что истинное значение индекса Доу-Джонса отличалось от прогно­зируемого на 20-30%. Переоценка собственных способностей к прогнозированию привела к тому, что эти люди сделали диапа­зон вероятности слишком узким.

Подумайте, какое значение это может иметь для деловых решений, часто основывающихся именно на определении диа­пазона вероятности событий. Занизив верхний или завысив нижний предел диапазона неопределенного значения, руково­дитель рискует упустить выгодную сделку или подвергнуться более значительному риску, чем он рассчитывал. Огромные сум­мы денег были потеряны в результате провала множества про­ектов развития новой продукции именно потому, что руковод­ство не смогло точно оценить ее рыночный успех.

Ловушка №7. Перестраховка

Еще одна ловушка, подстерегающая прогнозистов, — это чрез­мерная осмотрительность, или перестраховка. Принимая особо важное решение, мы часто проявляем чрезмерную осторожность при оценке или прогнозировании, чтобы «подстраховаться». Например, много лет назад произошел такой случай: один из членов «большой тройки» производителей автомобилей в США решил прикинуть, сколько автомобилей новой модели следует изготовить, чтобы насытить рынок в сезон продаж. Отдел маретингового планирования, отвечавший за это решение, попро­сил другие отделы сделать оценку таких неизвестных величин, как ожидаемый сбыт, запасы автомобилей у дилеров, действия конкурентов и расходы. Зная, для чего нужны эти сведения, каждый отдел подогнал свою оценку таким образом, чтобы спо­собствовать увеличению выпуска автомобилей - «на всякий случай». Однако отдел маркетингового планирования принял эти цифры и прогнозы за чистую монету и тоже сделал свою подгонку «на всякий случай». Неудивительно, что количество изготовленных автомобилей намного превысило спрос, и ком­пании потребовалось полгода, чтобы продать излишек, даже прибегнув к тактике стимулирующего ценообразования. Разработчики стратегии дошли до того, что делают перестраховку частью официальной процедуры принятия решения. Ярким примером такой край­ности служит методология «анализа наихудшего случая», которая когда-то была популярна при разработке систем вооружения и до сих пор применяется в некоторых конструкторских бюро и административных учреждениях. Этот подход инженеры исполь­зовали для разработки систем вооружения, способных функцио­нировать при возможном наихудшем стечении обстоятельств, даже если вероятность такого исхода событий была бесконечно мала. Анализ наихудшего случая многократно увеличивает затра­ты без всякой практической пользы (на самом деле это часто стимулирует гонку вооружений), доказывая, что чрезмерная ос­торожность так же опасна, как и недостаточная.

Скрытые ловушки процесса принятия решения

Джон С. Хэммонд

Ральф Л. Кини

Говард Райффа

ПРИЧИНА ПЛОХИХ РЕШЕНИЙ чаще всего кроется в методе их принятия: не были четко определены варианты выбора, не была собрана точная информация, не были взвешены все до­стоинства и недостатки. Однако иногда процесс принятия ре­шения тут ни при чем: человеческий мозг работает таким об­разом, что иногда мы просто делаем неправильный выбор.

Джон Хэммонд, Ральф Кини и Говард Райффа изучили восемь психологических ловушек, которые чаще всего под­стерегают нас в процессе принятия решения. Якорение за­ставляет придавать слишком большое значение исходной информации. Желание сохранить статус-кво вынуждает нас придерживаться текущего положения вещей даже при на­личии лучшего выбора. Мысль о необратимых затратах тол­кает нас на повторение ошибок прошлого. Если мы прини­маем желаемое за действительное, то начинаем искать под­тверждение собственному мнению, при этом игнорируя любую информацию, которая ему противоречит. Неверная формулировка проблемы с самого начала может направить процесс принятия решения в ложное русло. Самонадеянность заставляет нас переоценивать собственные способности прогнозировать и давать точную оценку. Желание перестра­ховаться приводит к тому, что мы становимся слишком ос­торожными при прогнозировании маловероятных событий. Постоянство памяти заставляет нас придавать слишком большое значение трагическим событиям прошлого.

Лучший способ избежать этих ловушек - научиться их распоз­навать. Предупрежден - значит вооружен. Однако руководи­тели часто могут использовать и другие простые способы защитить себя и свою организацию от различных просчетов мышления. Ав­торы данной статьи советуют, как поступать таким образом, чтобы важные деловые решения были разумными и надежными.

Принятие решений — важнейшая задача любого руководителя. Плохое решение может безвозвратно погубить дело или карьеру. Как принимаются плохие решения? Причина чаще всего кроется в методе их принятия: не были четко определены варианты выбо­ра, не была собрана точная информация, не были взвешены все достоинства и недостатки. Однако иногда процесс принятия реше­ния тут ни при чем: человеческий мозг работает таким образом, что иногда мы просто делаем неправильный выбор.

Ученые уже в течение полувека исследуют принципы работы нашего мышления в процессе принятия решения. Эти исследо­вания, как лабораторные, так и полевые, показали, что во время принятия сложных решений мы бессознательно применяем мыс­лительные шаблоны. Эти шаблоны, также называемые эвристи­кой, помогают нам во многих ситуациях. Например, при опреде­лении расстояния наш мозг полагается на эвристический вывод о том, что четкость объекта подразумевает его близость. Чем яснее вы видим объект, тем ближе он, по нашему мнению, нахо­дится. Если же он виден нечетко, мы считаем, что он расположен дальше. Это простое мыслительное допущение постоянно помо­гает нам поддерживать «чувство расстояния», необходимое для того, чтобы ориентироваться в окружающем мире.

Однако это допущение небезупречно, как и большинство эв­ристических выводов. Например, в туманный день наше зрение может подвести нас, заставив думать, что объект находится дальше, чем он расположен в действительности. Поскольку такое искажение обычно не несет в себе большой опасности, то мы не обращаем на него внимания. Однако для летчика, например, такая ошибка может стать смертельной, поэтому пилотов учат применять объективные методы оценки расстояния, не полагаясь на зрение.

Исследователи обнаружили множество таких ошибок в про­цессе принятия решения. Одни из них, такие как эвристический вывод о четкости объекта, являются ошибками сенсорного вос­приятия. Другие принимают форму предубеждений. Третьи пред­ставляют собой иррациональную аномалию мышления. Все эти ловушки опасны именно потому, что их сложно заметить. Они прочно связаны с нашим мыслительным процессом, поэтому мы не можем их распознать, даже попадая в них.

Для руководителей, чей успех зависит от множества повсе­дневных решений, эти психологические ловушки особенно опас­ны. Они могут испортить все, начиная с создания нового това­ра и заканчивая приобретением компании, выработкой стратегии или планированием. Хотя никто не может избавиться от этих укоренившихся в нашем сознании ошибок, каждый имеет воз­можность последовать примеру летчиков и научиться распоз­навать такие ловушки и бороться с ними.

В данной статье мы рассмотрим ряд хорошо изученных пси­хологических ловушек, которые особенно часто подстерегают тех, кто принимает деловые решения. Мы не только рассмотрим причины их появления, но и предложим руководителям специ­альные методы борьбы с ними. Однако помните, что лучшая защита от опасности — осведомленность о ней. Руководители, изучившие эти ловушки, ощущают большую уверенность в том, что их решения разумны, а информация, предоставляемая им подчиненными и коллегами, достаточно надежна.

Ловушка №1. Якорение

Как вы ответите на следующие вопросы?

Верно ли, что в Турции проживает более 35 миллионов жителей? Каково население Турции?

Если вы мыслите так же, как большинство людей, то цифра «35 миллионов», содержащаяся в первом вопросе (она выбрана произвольно), повлияет на ваш ответ на второй вопрос. Мы задавали эти вопросы разным группам людей в течение многих лет. В одних случаях мы использовали цифру 35 миллионов, в других - - 100 миллионов. И всегда цифра в ответе на второй вопрос соответствовала цифре, содержавшейся в первом вопро­се. Этот простой тест иллюстрирует часто встречающийся и опасный феномен, известный под названием «якорение». При обдумывании решения мозг придает большое значение перво­начальной информации. Первое впечатление, оценка или данные «оседают» в мозгу и оказывают влияние на все последующие мысли и рассуждения.

Якорение принимает разнообразные формы. Оно может быть простым и сравнительно безобидным, как фраза, произнесенная вашим коллегой, или статистические данные, опубликованные в утренней газете. Оно может быть коварным, как стереотип в от­ношении к цвету кожи, акценту или стилю одежды. В бизнесе якорение наиболее часто встречается в форме предыстории или тенденции. Специалист по маркетингу, планирующий объем про­даж на следующий год, часто начинает с того, что изучает соот­ветствующие показатели за прошлый год. Старые цифры стано­вятся якорями, которые маркетолог затем изменяет с учетом других факторов. Хотя такой подход может быть довольно эф­фективным, он придает слишком большое значение прошедшим событиям и слишком малое — иным факторам. При быстром изменении ситуации на рынке такие якоря могут стать причиной неверных рыночных прогнозов и неправильных решений.

Поскольку якорение способствует созданию неких условий, на которых будет основано решение, эффективные бизнесмены используют этот прием в качестве переговорной тактики.

Рассмотрим пример. Крупная консалтинговая фирма нуждалась в новом офисе в Сан-Франциско. С помощью агентства по не­движимости она нашла здание, отвечающее всем ее требованиям, после чего представители фирмы встретились с его владельцами. Собственники здания начали переговоры с перечисления условий договора: аренда на срок 10 лет, стартовая месячная оплата 2,5 дол­лара за квадратный фут, ее ежегодное увеличение с учетом инфляции, проведение всех внутренних работ за счет арендатора, возможность продления договора еще на 10 лет на тех же усло­виях. Хотя цена на тот момент была очень высокой, контрпре­дложение представителей консалтинговой фирмы оказалось до­вольно скромным. Они предложили стартовую оплату по средней рыночной цене и попросили владельцев взять на себя часть рас­ходов по внутренней отделке, но приняли остальные условия. Они могли бы проявить большую настойчивость и сделать другое контрпредложение: снизить стартовую оплату до минимального рыночного уровня, который будет пересматриваться раз в два года, а не ежегодно, установить ограничение на повышение арен­дной платы, изменить условия продления договора и т.д. Однако ход их мыслей ограничивался стартовым предложением. Они попали в ловушку якорения и в результате согласились на более высокую арендную плату, чем могли бы.

КАК С ЭТИМ БОРОТЬСЯ?

Эффект якорения в процессе принятия решения многократно описан исследователями. Якоря влияют на решения не только руководителей, но и бухгалтеров, инженеров, банкиров, юристов, консультантов и биржевых аналитиков. Никто не может уклониться от их влияния: они слишком широко распространены. Однако руководители,
знающие об опасности якорения, могут избежать этой ловушки, применяя следующие методы:

· Всегда рассматривайте проблему с разных точек зрения. Попробуйте использовать альтернативную стартовую позицию или подход, вместо того чтобы придерживаться однажды избранной тактики.

· Обдумайте проблему самостоятельно, прежде чем совето­ваться с другими: их идеи могут стать якорями для вашего мышления.

· Судите о вещах непредвзято. Получайте информацию от раз­личных людей и используйте их мнение, чтобы раздвинуть рамки вашего мышления и направить его в новое русло.

· Будьте осторожны, чтобы не создать якорей для ваших советников, консультантов и прочих людей, от которых вы получаете информацию и советы. Как можно меньше сообщайте им о своих идеях, оценках или возможном ре­шении. Если вы дадите им слишком много информации, ваши предубеждения могут запросто к вам вернуться.

· Особенно опасайтесь якорей на переговорах. Обдумайте собст­венную позицию до начала обсуждения, иначе вы «зацикли­тесь» на стартовом предложении другой стороны. В то же время поищите возможность использовать якорение в ваших интересах: если вы продавец, то, прежде чем начать торговать­ся, назначьте цену выше той, которую желаете получить.

Ловушка №2. Статус-кво

Люди, принимающие решения, чаще склоняются к вариантам, позволяющим сохранить существующее положение вещей.

Все мы хотим верить, что принимаем решения рационально и объективно. Однако следует признать, что мы склонны к пре­дубеждениям, и эти предубеждения влияют на принимаемые нами решения. Принимая решения, человек обычно склоняется к вариантам, позволяющим сохранить прежнее положение вещей, или статус-кво. Эту тенденцию можно наблюдать при внедрении любой новинки. Первые автомобили, называемые «безлошад­ными экипажами», сильно напоминали эти самые экипажи. Первые электронные газеты, появившиеся в Сети, были очень похожи на своих бумажных предшественниц.

Если рассматривать эту тенденцию на более близком вам уров­не, то вы можете быть подвержены этому предубеждению, при­нимая финансовые решения. Например, люди иногда получают в наследство акции, которые сами никогда бы не приобрели. Хо­тя самым простым и не очень дорогим решением стали бы их

продажа и помещение капитала в другие финансовые инструмен­ты, большинство людей продолжают держать эти акции. Они находят текущее положение вещей удобным и стараются избегать нарушающих его действий. Они говорят: «Я подумаю об этом позже». Однако «позже» обычно означает «никогда».

Причина ловушки статус-кво лежит глубоко в нашем подсо­знательном желании защитить свое «я» от внешнего вмешатель­ства. Нарушение текущего положения вещей подразумевает пе­реход к действию, а когда мы предпринимаем действия, то несем за них ответственность, можем подвергнуться за них критике или пожалеть о них. Неудивительно поэтому, что мы предпочтем возможность ничего не делать. В большинстве случаев попытки сохранения статус-кво означают желание выбрать безопасный вариант, поскольку это уменьшает психологический риск.

Привлекательность статус-кво доказана с помощью множества экспериментов. Например, группа людей получила подарки двух видов, которые имели приблизительно одинаковую ценность и раздавались произвольно. Половина участников эксперимента получила кружки, а другая половина — плитки швейцарского шоколада. Затем им сказали, что при желании они могут обме­нять один подарок на другой. Вы, должно быть, подумали, что это решил сделать каждый второй? Нет, всего лишь один чело­век из десяти. В данном случае продемонстрировал свое влияние феномен статус-кво, хотя подарки были розданы лишь несколь­ко минут назад, причем совершенно произвольно.

Другой эксперимент показывает, что чем больше вариантов выбора предлагается, тем сильнее желание оставить все как есть. Например, многие люди пожелают сохранить статус-кво, если им предложат два варианта вместо одного: вариант А и вариант В вместо одного варианта А. Почему? Потому, что выбор между А и В требует дополнительных усилий, а сохранение статус-кво позволяет их избежать.

В бизнесе, где грехи действия (совершения поступка) обыч­но наказываются строже, чем грехи бездействия, статус-кво обладает особой притягательной силой. Многие слияния оказываются неудачными потому, что поглощающая компания избегает решительных действий по изменению существующей структуры управления с целью сделать ее более подходящей к новым условиям. Обычно они рассуждают таким образом: «Да­вайте не будем торопиться и подождем, пока ситуация стаби­лизируется». Однако с течением времени структура управления все более укореняется, и изменить ее становится сложнее, а не легче. Упустив возможность провести изменения в подходящий момент, компания становится заложницей сложившегося по­ложения вещей.

КАК С ЭТИМ БОРОТЬСЯ?

Прежде всего, помните, что в какой-то ситуации сохранение статус-кво действительно может стать наилучшим решением, однако не следует сохранять его только потому, что это кажется наиболее удобным. Как только вы научитесь распознавать эту ловушку, статус-кво станет гораздо менее притягательным.

· Постоянно напоминайте себе о ваших целях и проверяйте, могут ли они быть достигнуты при существующем положе­нии вещей. Вы можете обнаружить, что некоторые элементы текущей ситуации препятствуют достижению цели.

· Никогда не рассматривайте статус-кво в качестве единст­венной альтернативы. Определите все возможные вари­анты и проведите их сравнение, тщательно оценивая все плюсы и минусы.

· Задайте себе следующий вопрос: если бы текущего положения вещей не существовало, хотели бы вы, чтобы оно было именно таким?

· Избегайте преувеличения затрат или усилий, необходимых для того, чтобы уйти от сложившейся ситуации.

· Помните, что через некоторое время сегодняшняя ситуация может показаться менее привлекательной. Сравнивая две альтернативы, всегда оценивайте их с точки зрения не только настоящего, но и будущего.

· Если у вас есть два варианта, более привлекательных, чем статус-кво, не принимайте последнее «по умолчанию» толь­ко потому, что у вас нет времени на обдумывание других вариантов. Заставьте себя сделать осознанный выбор.