Увеличение Р и РС путем делегирования

Все, что мы делаем, совершается через делегирование – либо своему времени, либо другим людям. Если мы делегируем что-то своему времени, то мы действуем в духе производительности, если мы делегируем другим людям, то мы действуем в духе эффективности .

Многие отказываются делегировать что-либо другим, так как считают, что для этого требуется слишком много времени и усилий и что сами они с этим справятся лучше. Однако правильное делегирование другим является, возможно, самым мощным и наиболее эффективным из всех имеющихся видов человеческой деятельности.

Передача ответственности другим людям – обученным и профессионально подготовленным – позволяет вам направлять свою энергию на другие важные дела. Делеги­рование означает рост как для отдельных людей, так и для организаций. Покойному Дж.К. Пенни приписывается признание, что самым мудрым из когда-либо принятых им решений было "отпустить дело", когда понял, что в одиночку больше делать его не в состоянии. Это решение, принятое много лет назад, привело к развитию и росту сотен крупных магазинов и тысяч людей.

Поскольку делегирование связано с привлечением других людей, оно является Общественной Победой и по праву может быть отнесено к Навыку 4. Но так как в этой главе мы говорим о принципах персонального менеджмента, а способность делегировать другим является основным отличием роли менеджера от роли независимого производителя, я подхожу к делегированию с точки зрения ваших способностей в области персонального менеджмента. Производитель делает все необходимое, чтобы получить желаемый результат, иметь золотые яйца. Родитель, моющий посуду, архитектор, работающий над чертежом, секретарь, печатающий письма, – производители.

Но если кто-то для получения золотых яиц работает вместе с другими людьми, тогда этот человек становится менеджером во взаимозависимом смысле этого слова. Родитель, который делегирует мытье посуды ребенку, – менеджер. Архитектор, возглавляющий команду других архитекторов, – менеджер. Секретарь, ведающий работой других секретарей и технического персонала офиса, является менеджером этого офиса.

Производитель, вложив час своих усилий, может произвести единицу результата.

В то же время менеджер, вложив час усилий, может получить десять, пятьдесят, сто единиц результата посредством эффективного делегирования.

Менеджмент – это, по существу, перемещение точки опоры, а ключом к эффективному менеджменту является делегирование.

Делегирование исполнения

Существуют два основных вида делегирования: "делегирование исполнения" и "делегирование руководства". Делегирование исполнения означает: "Пойдите туда, пойдите сюда, сделайте то, сделайте это и доложите мне, когда все будет сделано!" Многим людям-производителям свойственна парадигма делегирования исполнения. Помните тех, кто прорубается с мачете через джунгли? Они – производители. Они засучивают рукава и выполняют работу. Даже оказываясь в положении бригадиров или руководителей, они продолжают мыслить, как производители. Они не представляют себе, как организовать делегирование таким образом, чтобы другой человек принял на себя ответственность за достижение результатов. Они сосредоточены на методах исполнения, поэтому ответственность за результат ложится на них самих.

Как-то раз, когда мы с семьей отправились кататься на водных лыжах, я сам поймал себя на делегировании исполнения. Я управлял моторной лодкой, которая тянула за собой моего сына, великолепного воднолыжника. Я передал Сандре фотоаппарат и попросил сделать несколько снимков

Сначала я просто попросил ее тщательнее отбирать кадры для съемки, потому что пленки оставалось не так много. Потом, увидев, что Сандра совершенно не знакома с фотокамерой, я решил дать ей более конкретные указания. Я сказал ей, что прежде всего надо дождаться, чтобы солнце находилось впереди катера, а затем уловить момент, когда сын будет прыгать через волну или делать поворот.

Но чем больше я думал о том, как мало осталось пленки и как неопытна моя жена, тем более озабоченным становился. В конце концов я сказал:

– Вот что, Сандра, ты будешь нажимать на кнопку, когда я тебе скажу. Хорошо?

Следующие несколько минут я занимался тем, что кричал:

– Снимай!.. Снимай!.. Не снимай!.. Не снимай!..

Я боялся, что, если не буду контролировать каждое ее движение каждую секунду, у нее ничего не получится.

Это было самое настоящее делегирование исполнения, беспрестанный надзор за каждым шагом. Многие постоянно пользуются именно этим методом делегирования. Но много ли работы можно сделать таким образом? И каким количеством людей можно управлять, учитывая необходимость контроля за каждым их движением?

Существует значительно лучший и более эффективный способ делегирования дел другим людям. Этот способ основан на парадигме, признающей самосознание, воображение, совесть и свободную волю других людей.

Делегирование руководства

Делегирование руководства сфокусировано на результатах, а не на методах. Выбор метода оно предоставляет людям и делает их ответственными за результаты. Такое делегиро­вание требует вначале больших затрат времени, но затраты эти очень эффективны. Вы можете сдвинуть точку опоры, вы можете повысить свою эффективность путем делегиро­вания руководства.

Делегирование руководства предусматривает четкое, открытое взаимное понимание и общие обязательства сторон в пяти областях.

ЖЕЛАЕМЫЕ РЕЗУЛЬТАТЫ.Добейтесь четкого взаимопонимания в отношении того, чего требуется достигнуть, делая акцент на том, что, а не на том, как, – на результатах, а не на методах. Потратьте на это время. Будьте терпеливы Зримо представьте желаемый результат. Заставьте партнера увидеть его, описать его, дать его качественные характерис­тики и назвать сроки выполнения.

ПРАВИЛА.Определите правила, которыми должен руководствоваться ваш партнер. Их должно быть как можно меньше – дабы избежать делегирования исполнения, – но их должно быть достаточно для описания всех серьезных ограничений. Вам не нужно создавать у партнера впечатления о чрезвычайности его полномочий при достижении цели ради того только, чтобы разрушить какие-то устаревшие методы и правила. Это губит инициативу и отбрасывает назад – к постулату делегирования исполнения: "Только скажите мне, что я должен сделать, и я сделаю это!"

Если вам известны ошибочные способы осуществления данного дела, назовите их. Будьте честны и открыты – укажите человеку, где его ожидают зыбучие пески, а где притаились дикие звери. Незачем каждый раз заново изобретать велосипед. Пусть люди учатся на ваших ошибках и на ошибках других людей. Укажите на возможные трудности и проблемы, скажите им, чего не надо делать, но при этом не говорите, что надо делать. Ответственность за результаты сохраняйте за ними, чтобы они делали все необходимое в пределах правил

РЕСУРСЫ.Определите человеческие, финансовые, технические или организационные ресурсы, которые ваш партнер может использовать для достижения желаемых результатов.

ОТЧЕТНОСТЬ.Установите стандарты, критерии исполнения, которые будут использованы при оценке результатов, и оговорите конкретные сроки для отчетов и оценок.

ПОСЛЕДСТВИЯ.Определите последствия, как позитивные, так и негативные, которые наступят по итогам оценки. Сюда можно включить финансовое вознаграждение, моральное вознаграждение, перевод на другую работу и естественные последствия, связанные с общей миссией организации.

Несколько лет назад у меня был интересный опыт делегирования собственному сыну. У нас шел семейный совет. На стену мы повесили миссию нашей семьи, чтобы быть уверенными в гармонии между нашими планами и ценностями. Присутствовали все.

Я установил большую школьную доску, и мы записывали на ней наши цели, – то главное, чего хотели добиться, – и дела, из этих целей вытекающие. Потом я спрашивал, кто бы хотел то или иное дело выполнить.

— Кто бы хотел оплатить кредит? – спросил я и заметил, что один стою с поднятой рукой.

— Кто бы хотел платить за страховку? За продукты? За машины? – спросил я и убедился, что и в этом вопросе у меня монополия.

– Кто будет кормить ребенка?

Этот вопрос вызвал больший интерес у окружающих, однако только жена обладала для этого дела соответствующей квалификацией.

По мере продвижения вниз по списку дел становилось все более очевидным, что мама с папой имеют более чем шестидесятичасовую рабочую неделю. При этом все же нашлось несколько дел, распределение которых выходило за рамки этой парадигмы.

Наш семилетний сынишка Стивен вызвался убирать двор перед домом. Прежде чем всерьез поручить ему такую работу, я провел с ним надлежащую подготовку. Мне хотелось, чтобы он имел четкое представление о том, каким должен быть хорошо ухоженный двор, поэтому я повел его к соседям и сказал:

– Посмотри, сынок; видишь, какой у наших соседей зеленый и чистый дворик? Вот и у нас он должен быть таким: зеленым и чистым. Ну а теперь пойдем посмотрим на наш дворик. Видишь, какая мешанина цветов и оттенков? Это не то, что мы хотим. Это не зелень. Зелень и чистота – вот, что нам нужно. Ты сам решишь, как сделать дворик зеленым. Можешь делать все что хочешь, только краской не крась. Но я скажу тебе, как бы я это сделал, если бы это было поручено мне.

— И как бы ты это сделал, папа?

— Я бы включил разбрызгиватели. Но ты, если хочешь, можешь пользоваться ведрами или шлангом. Для меня это значения не имеет. Важно одно, чтобы цвет был зеленым. Хорошо?

— Хорошо.

– А теперь, сынок, поговорим о том, что такое "чистый". Чистый – это чтобы ничего кругом не валялось, никаких бумажек, веревочек, костей, палочек, ничего такого, что создавало бы беспорядок. Вот что мы с тобой сделаем: давай прямо сейчас уберем половину дворика и потом сравним ее с неубранной половиной!

И вот мы взяли два бумажных мешка и убрали одну сторону дворика.

Теперь посмотри сюда и посмотри туда. Видишь разницу? Вот это и есть чистый дворик.

— Подожди! – закричал сынишка. – Вон бумажка за кустом валяется!

— Вот, молодец! А я эту газету и не заметил. У тебя, зоркий глаз, сын! А теперь, пока ты еще не окончательно решил, браться или нет за эту работу, позволь мне сказать тебе еще кое-что. Дело в том, что если ты возьмешься, то я больше эту работу делать не буду. Она будет твоей. Я передам тебе "руководство" этой работой. Это значит, что ты будешь выполнять ее на доверии. Я доверяю тебе эту работу, чтобы ты ее выполнял. А теперь скажи мне, кто будет твоим боссом?

— Ты, папа?

— Нет, не я. Ты сам будешь боссом. Ты – босс для самого себя. Тебе нравится, когда мама с папой вечно тебя учат, говорят, что делать?

— Нет.

— Нам это тоже не нравится. Иногда это даже приводит к плохому настроению, верно? Итак, ты босс самому себе. Теперь угадай, кто у тебя будет помощником?

— Кто?

— Я. Ты – мой босс.

— Я?

— Точно. Но мое время для помощи тебе ограничено. Иногда меня не бывает дома. Но когда я дома, ты сам говори, чем я могу тебе помочь. Я сделаю все, что ты скажешь.

— Идет!

— А теперь угадай, кто будет оценивать твою работу.

— Кто?

— Ты сам.

— Я сам?

— Совершенно верно. Дважды в неделю мы вдвоем с тобой будем обходить дворик, и ты сможешь показать мне, как обстоят дела. А что ты будешь, оценивать?

— Зелень и чистоту.

— Молодец!

Используя эти два слова, я две недели обучал сына уходу за двориком, пока не почувствовал, что он готов взяться за работу. Долгожданный день наступил.

— Ну что, сынок, по рукам?

— По рукам!

— Какой должен быть дворик?

— Зеленый и чистый!

— Что значит "зеленый"?

Сын окинул взглядом каш дворик, который уже стал выглядеть получше. Затем указал пальцем на соседский:

— Значит, вот такого цвета!

— Что значит "чистый"?

— Никакого мусора! – Кто босс?

— Я!

— Кто твой помощник?

— Помощник ты, когда у тебя есть время.

— Кто оценщик?

— Я. Будем с тобой прохаживаться дважды в неделю, и я смогу показать, как идут дела.

— А как должны идти дела?

— Так, чтобы было зелено и чисто!

Тогда я не упоминал о возможности каких-либо уступок или послаблений. Но я бы ничего не возражал против них, учитывая особые условия данного делегирования руковод­ства. Две недели и два слова. Я считал, что сын готов.

Была суббота. Он ничего не делал. Воскресенье - ...ничего. Понедельник - ...ничего. Во вторник, отъезжая от дома на работу, я увидел желтеющий, замусоренный дворик и встающее над ним знойное июльское солнце. "Сегодня он непременно уберет!" - сказал я себе. Я мог найти оправдание для субботы, так как в этот день мы с сыном заключили соглашение. Я мог найти оправдание для воскресенья, так как в воскресенье бывает много других дел. Но я не мог найти оправдания для понедельника. А сегодня был уже вторник. Конечно же, сегодня он уберет. Сейчас лето. Что ему еще делать?

Весь день я с нетерпением ждал возвращения домой, чтобы посмотреть, что произошло. Но, повернув за угол, я увидел ту же самую картину, что и утром. А мой сын играл в парке на другой стороне улицы.

Такое состояние дел было неприемлемым. Я был огорчен и разочарован тем, как после двухнедельной подготовки мой сын выполняет принятые на себя обязательства. Мы столько сил, любви и средств вложили в этот дворик, и вот он приходит в упадок! А между тем соседский двор был так ухожен, так прекрасен, что ситуация становилась просто невыносимой.

Я уже был готов обратиться к тактике делегирования исполнения: "Сын, немедленно иди сюда и сейчас же убери этот мусор!" Я знал, что таким путем я бы получил свое золотое яйцо. А как насчет гусыни? Что станет с внутренним обязательством моего сына?

Поэтому я изобразил на лице улыбку и крикнул через улицу:

— Привет, сынок! Как дела?

— Отлично! - отозвался он.

— Как там наш дворик? - спросил я и в то же мгновение почувствовал, что нарушил наше соглашение. Такой вопрос у нас с ним предусмотрен не был. Так мы с ним не договаривались. Поэтому Стивен тоже посчитал возможным нарушить соглашение со своей стороны:

— Отлично, папа!

Я прикусил язык и стал дожидаться окончания ужина. После чего сказал:

— Сынок, давай сделаем, как договорились. Пройдемся вместе по дворику, чтобы ты смог показать мне, как у тебя дела с работой, за которую ты отвечаешь.

Едва мы оказались за дверью, как подбородок у сына задрожал и на глазах заблестели слезы, а когда мы вышли на середину дворика он захныкал:

— Это так трудно, папа!

"Что это ему трудно? - подумал я про себя. - Ведь он же еще и пальцем не пошевелил!" Но на самом деле я знал, что ему трудно - трудно управлять собой, руководить собой, заставлять самого себя. И я спросил:

— Могу ли я что-то сделать, чтобы помочь тебе?

— А ты вправду поможешь, папа?

— Как мы с тобой договорились?

— Ты сказал, что поможешь, если будет время.

— У меня есть время.

Тогда сын побежал в дом и вынес два мешка. Один мешок он протянул мне:

— Ты не мог бы собрать это? - он указал на остатки мусора после воскресного барбекю.

- Меня от этого тошнит!

Я собрал. Я сделал в точности то, о чем он меня попросил. И именно тогда в своем сердце он поставил подпись под нашим договором. Дворик стал его двориком – делом, которым он руководит.

За все то лето он попросил моей помощи всего два-три раза. Он сам ухаживал за двориком. И дворик стал зеленее и чище, чем в те времена, когда за ним ухаживал я. Сын даже делал замечания братьям и сестрам, когда кто-то из них бросал на лужайку какую-нибудь мелочь вроде обертки от жевательной резинки.

Доверие – это высшая форма мотивации человека. Оно вызывает к жизни лучшее, что в человеке есть. Но доверие требует времени и терпения и вовсе не исключает необходимости обучать и развивать людей, так чтобы их способности смогли соответствовать этому доверию.

Я убежден, что если делегирование руководства проводить правильно, то обе стороны только выиграют от этого и гораздо больше работы будет сделано за значительно меньшее время. Я думаю, что хорошо организованная семья, уделяющая время эффективному делегированию, может поставить дело таким образом, что каждый член семьи сумеет выполнить все свои обязанности, тратя на них около часа в день. Но это потребует внутренней способности и желания не только производить, но и руководить. Акцент должен быть сделан на эффективности, а не просто на производительности.

Разумеется, вы можете убрать комнату гораздо лучше, чем это сделает ваш ребенок, но суть заключается в том, что вы хотите побудить ребенка делать это. Для этого потребуется время. Вам придется заняться его обучением и развитием Да, для этого потребуется время, но какую отдачу принесет это вложение в перспективе!

Такой подход предполагает абсолютно новую парадигму делегирования. Действительно, изменяется сама природа взаимоотношений: тот, кому делегировали руководство, становится своим боссом, ведомым собственной совестью в направлении достижения оговоренных желаемых результатов. Кроме того, этот подход высвобождает его творческую энергию, позволяя, оставаясь в гармонии с верными принципами, делать ради достижения желаемых результатов все необходимое.

Принципы делегирования руководства верны и применимы к любому человеку и к любой ситуации. С недостаточно зрелыми людьми вы определяете более простые желаемые результаты и более детально оговариваете правила, вы определяете большие ресурсы и более часто заслушиваете отчеты, вы используете более конкретные последствия. С человеком более зрелым можно говорить о более значительных желаемых результатах, его в меньшей степени надо ограничивать правилами, отчетность его может быть реже, а критерии оценки могут быть менее измеримыми, но более четкими.

Эффективное делегирование является, пожалуй, лучшим индикатором эффективного управления по той простой причине, что оно представляет собой основу как для роста личности, так и для роста организации.

Парадигма квадрата II

Суть эффективного самоуправления и управления другими людьми через делегирование заключается не в каком-то методе, инструменте или внешнем факторе. Суть именно во внутреннем – в парадигме Квадрата II, которая побуждает вас смотреть через призму важности, а не срочности.

Я включил в Приложение упражнение "Рабочий день в Квадрате II", которое поможет вам увидеть, насколько мощно в рабочей обстановке эта парадигма способна влиять на вашу эффективность.

Прошу вас обратиться к Приложению "Б".

Работая над развитием парадигмы Квадрата II, вы одновременно разовьете свою способность планировать каждую неделю своей жизни и выполнять намеченное, опираясь на свои основные приоритеты. Вы сможете, не завися ни от кого и ни от чего, эффективно управлять своей жизнью.

Интересно, что каждый из Семи Навыков относится к Квадрату II. Каждый из них содержит фундаментально важные рекомендации, которые, если им следовать на постоянной основе, внесут в наши жизни огромные позитивные изменения.

Практические предложения:

1. Определите один вид деятельности, относящийся к Квадрату II, которым вы в своей жизни пренебрегали и который, в случае хорошего выполнения, оказал бы значительное позитивное воздействие на вашу жизнь, как личную, так и профессиональную. Запишите это и обязуйтесь выполнить.

2. Начертите матрицу управления временем и попытайтесь оценить, какой процент своего времени вы тратите в каждом квадрате. Затем, используя пятнадцатиминут ные интервалы, распишите, чем вы занимались в последние три дня. Насколько точны были ваши оценочные проценты? Удовлетворены ли вы тем, как используете свое время? Что вам нужно изменить?

3. Составьте список дел, которые вы могли бы делегиро вать, и список людей, которым вы могли бы делегиро вать или которых вы могли бы обучить для этого. Определите, что необходимо для начала процесса делегирования или обучения.

4. Спланируйте свою следующую неделю. Начните с выписывания ваших ролей и целей на неделю, затем преобразуйте цели в конкретный план действий. В конце недели оцените, насколько полно ваш план способствовал претворению в жизнь ваших глубинных ценностей и целей, а также насколько вы были верны этим ценностям и целям

5. Возьмите обязательство начать планирование на недельной основе и определите постоянное время для этого занятия

6. Приобретите инструмент планирования четвертого по коления или преобразуйте в него ваш нынешний инструмент.

7. Для более глубокого понимания практического значения парадигмы Квадрата II выполните упражнение "Рабочий день в Квадрате II" (Приложение"Б")