Будьте тверды, говоря о проблеме, но мягки с людьми.

Вы можете быть столь же тверды, говоря о своих инте­ресах, насколько тверд любой в переговорах, говоря о своей позиции. В самом деле, твердым быть полезно. Возможно, неразумно жестко придерживаться своей позиции, но твердо преследовать свои интересы разум­но. Это как раз тот аспект переговоров, где вы можете истратить свою агрессивную энергию. Другая сторона, озабоченная своими собственными интересами, будет склоняться к чрезмерно оптимистическим ожиданиям по поводу спектра возможных договоренностей. Часто наиболее разумные решения, которые дают максимум выгоды при наименьших затратах другой стороны, до­стигаются просто путем действенной защиты ваших ин­тересов. Два человека, каждый из которых усиленно отстаивает в переговорах свои интересы, часто стиму­лируют друг у друга творческий запал для обдумыва­ния взаимовыгодных решений.

Строительная компания, озабоченная инфляцией, может быть крайне заинтересована в сокращении рас­ходов и выполнении работы в срок. Вы можете поколебать их позицию. Искренние эмоции могут способство­вать, например, восстановлению баланса между интересами, [69]связанными с получением доходов, и безопасно­стью детей. Не позволяйте своему примирительному настроению помешать вам отдать должное вашей про­блеме. «Вы, конечно, не хотите сказать, что жизнь моего сына стоит меньше, чем забор. Если бы речь шла о вашем сыне, вы бы так не сказали. Я не думаю, что вы бесчувственный человек, г-н Дженкинз. Давайте подумаем, как решить эту проблему».

Если они будут чувствовать, что из-за проблемы вы нападаете на них лично, вас перестанут слушать. Вот почему так важно отделить людей от проблемы. Ата­куйте проблему, но не вините людей. Пойдите даже дальше и поддерживайте их: слушайте их с уважени­ем, оказывайте им любезность, подчеркивайте свое стремление понять их нужды и так далее. Продемонст­рируйте им, что вы заняты проблемой, а не ищете ссоры.

Один полезный кустарный способ состоит в положи­тельной поддержке людей на другой стороне с той же силой, с какой вы подчеркиваете важность проблемы. Комбинация поддержки и наступления может показать­ся несообразной. С психологической точки зрения это не так: несообразность как раз может помочь. Хорошо известная психологическая теория, теория когнитивного диссонанса, утверждает, что людям не нравится несо­ответствие и они действуют, чтобы его ликвидировать. Наступая на проблему, например, относительно ско­рости грузовиков на соседней улице и в то же время оказывая представителю компании положительную под­держку, вы создаете для него когнитивный диссонанс. Чтобы преодолеть этот диссонанс, его первым побужде­нием будет отделить себя от проблемы и присоединить­ся к вам, чтобы что-то предпринять.

Активное сражение, по сути дела, способствует эф­фективному решению; поддержка людей с той стороны стимулирует улучшение отношений и усиливает вероят­ность достижения согласия. Работает именно комбина­ция поддержки и наступления; разделение их недейст­венно.

Твердая защита своих интересов на переговорах не означает, что вы отказываетесь понимать точку зрения ваших оппонентов, что вы закрыты. Совсем наоборот. Вряд ли стоит рассчитывать, что другая сторона при­слушается к вашим интересам и обсудит ваши вариан­ты, если вы не будете принимать во внимание ее [70]интересы и не покажете, что открыты для предложений. Успешные переговоры требуют одновременно твердости и открытости.

Глава 4. Изобретайте взаимовыгодные варианты.

Пример переговоров между Израилем и Египтом о том, кто. и какую часть Синайского полуострова будет удер­живать за собой, иллюстрирует как крупную перего­ворную проблему, так и большие возможности при ре­шении проблем.

Возьмем обычную проблему. Порой кажется, что нет никакого способа «разделить пирог» так, чтобы удовлетворить обе стороны. Очень часто вы договари­ваетесь лишь о чем-то одном, например о размерах территории, цене на автомобиль, сроке на аренду, раз­мере комиссионных за продажу. В других случаях вы имеете выбор того или другого, что явно выгодно вам или другой стороне. Кто получит дом при разводе? Кому будет поручена опека детей? Вы можете рассмат­ривать выбор между победой и поражением — и ник­то не согласится на поражение. Даже если вы выигра­ете и получите машину за пять тысяч, снимете квар­тиру на пять лет, получите и дом и детей, у вас оста­нется давящее чувство, что вам не позволят позабыть это. Как бы ни, сложилась ситуация, похоже, что ваш выбор будет ограничен.

Переговоры о Синае являются хорошим примером использования вариантов. Изобретательный подход на­подобие решения о демилитаризации Синая демонстри­рует разницу между тупиком и соглашением. Один адвокат, которого мы знаем, прямо приписывает свой успех способности изобретать решения, выгодные для его клиента и другой стороны. Иными словами, он увеличивает «пирог», прежде чем разделить его. Мастерство в изобретении вариантов — самое ,полезное качество в переговорах.

Тем не менее слишком часто участники переговоров поступают в конечном счете как те две сестры, что ссо­рились из-за апельсина. После того как они наконец Договорились поделить апельсин пополам, одна из них[71]взяла свою половину и съела фрукт, выбросив корку а другая очистила корку со своей половины и использовала ее для пирога, выбросив сам фрукт. Слишком часто переговорщики «оставляют деньги на столе» — ли­бо им не удается достичь договоренности, хотя вполне могли бы, либо они все же приходят к соглашению, однако не самому благоприятному для каждого из участников. Очень часто стороны заканчивают спор, полу­чив в итоге половину фрукта каждая, вместо того что­бы отдать корку одной стороне, а сердцевину фрукта другой. Почему?

Диагноз.

Имен» много вариантов очень ценно, однако люди, во­влеченные в переговоры, редко ощущают в этом необ­ходимость. В споре люди обычно считают, что знают правильный ответ, поэтому их подход должен превали­ровать. При составлении контракта все, как правило, считают, что их предложение должно быть принято, возможно с некоторой поправкой, скажем в цене. Все имеющиеся ответы, похоже, располагаются на прямой линии между позициями сторон. Творческое мышление проявляется разве лишь в предложении пойти на ком­промисс.

В большинстве переговоров их участники допуска­ют четыре серьезных просчета, которые препятствуют созданию изобилия вариантов: 1) преждевременное суждение; 2) поиск единственного ответа; 3) убежден­ность в невозможности «увеличить пирог»; 4) мнение, что «решение их проблемы — их проблема». Чтобы пре­одолеть эти сдерживающие моменты, нужно в них разобраться.

Преждевременное суждение.

Изобретение вариантов нелегкое дело. Неизобретение — обычное, нормальное состояние, даже если вы не веде­те напряженных переговоров. Если бы вас попросили назвать имя одного человека на Земле, более всего заслуживающего Нобелевской премии мира, любая ва­ша попытка дать ответ вызовет ваши же сомнения и оговорки. Как можно быть уверенным, что названный человек этого заслуживает более других? Вы почув­ствуете замешательство или дадите несколько ответов, которые будут отражать обычное мышление: «Ну, мо­жет быть, Папа или президент».[73]

Ничего нет более вредного в изобретении вариан­тов, чем критический настрой, когда вы готовы ухва­титься за недостатки любой идеи. Суждение препят­ствует воображению.

Под давлением предстоящих переговоров ваш кри­тический настрой, скорее всего, усилится. Вам пред­ставляется, что практические переговоры должны сти­мулировать практическое мышление, а не фантазии. Ваша изобретательность может также ограничиваться присутствием другой стороны. Предположим, вы об­суждаете с начальником вашу зарплату на будущий год. Вы попросили повышения на четыре тысячи дол­ларов, босс предлагает 1500 долл. что, как вы подчерк­нули, вас не устраивает. В подобной напряженной си­туации вряд ли вы будете фантазировать насчет реше­ний. Вы можете опасаться, что, предложив на ходу ка­кую-нибудь неотработанную идею вроде того, что по­ловину суммы можно получать в качестве надбавки, а другую — в виде премий, вы будете глупо выглядеть. Ваш начальник может сказать: «Будьте серьезны. Вы должны знать существо дела. Такой шаг нарушит по­литику компании. Удивляюсь, что вы вообще это пред­ложили». Если под влиянием момента вы предложите вариант повышения жалованья с течением времени, он может посчитать это вашим предложением: «Я готов начать переговоры на этой основе». И поскольку все, что вы можете сказать, он может воспринять как ва­ше обязательство, вам придется дважды подумать, что­бы что-то предложить.

Вы можете также опасаться, что, изобретая вари­анты, выдадите какую-то информацию, которая поста­вит под угрозу вашу позицию в торге. Если вы, напри­мер, предложите компании финансировать покупку до­ма, который вы как раз собираетесь приобрести, ваш начальник может прийти к заключению, что вы нико­им образом не бросите работу и в конце концов при­мете ту надбавку, которую предлагает, он.

Поиск единственного ответа.

По понятиям большинства людей творчество просто не может быть составляющей частью процесса перегово­ров. Люди видят свою задачу в том, чтобы сузить раз­рыв между позициями, а не в том, чтобы увеличить число доступных вариантов. Они склонны считать: «Нам и так, трудно договориться. Меньше всего нам нужен ворох различных идей». Поскольку конечный[73]продукт переговоров — единственное решение, они опа­саются, что свободно текущая дискуссия лишь затор­мозит процесс и запутает его.

Если первой помехой для творческого мышления является преждевременная критика, то второй — преж­девременное прекращение прений. В стремлении с са­мого начала найти единственный лучший ответ вы де­лаете нечто вроде короткого замыкания в разумном процессе принятия решений, "который позволяет вам выбирать из большого числа возможных ответов.