Трудовая адаптация персонала: задачи, основные этапы
Адаптация - это процесс знакомства сотрудника с деятельностью и организацией и изменение его поведения в соответствии с требованиями среды.
Этап 1. Анализ уровня подготовленности нового сотрудника.
Анализ уровня подготовленности нового сотрудника необходим для составления плана по адаптации новичка.
Этап 2. Знакомство.
На втором этапе адаптации новичок знакомится с обязанностями, требованиями, которые к нему предъявляются со стороны организации, знакомится с необходимой документацией,с положениями о корпоративной культуре данной организации.
Этап 3. Переход от теории к практике.
Новичок от изучения документации переходит к действиям. Очень важно его не ограничивать, позволять выполнять свою работу самостоятельно, конечно, при поддержке ответственного лица. Так же данный этап характеризуется включением нового сотрудника в межличностныеотношения с коллегами.
Этап 4. Завершение адаптационного периода.
Сотрудник преодолевает все производственные и межличностные проблемы. Наступает период стабильной работы. Этот этап может наступить через 3–4 месяца или через 1,5 года.Все зависит от того, насколько качественно оказывалась поддержка новому сотруднику.
Задачи адаптации:
- Ускорение введения в курс дела новичков.
- Снижение уровня текучести кадров.
- Мотивация сотрудников на эффективную качественную работу, максимальную отдачу и рост производительности труда.
- Сплоченность коллектива.
42. Обучение персонала: цели, методы. Оценка эффективности обучения.
Обучение – один из элементов профессионального развития сотрудников, процесс непосредственной передачи новых профессиональных навыков и знаний сотрудникам организации.
Цели обучения могут также изменяться со временем, при изменении рыночной ситуации, стратегии организации или других факторов.
Цели обучения с точек зрения работодателя и самого специалиста существенно различаются.
позиции работодателя целями профессионального обучения являются:
– организация и формирование персонала управления;
– овладение умением определять, понимать и решать проблемы;
– воспроизводство персонала;
– интеграция персонала;
– гибкое формирование персонала;
– адаптация;
– внедрение нововведений.
С точки зрения наемного работника:
– поддержание на соответствующем уровне и повышение профессиональной квалификации;
– приобретение профессиональных знаний вне сферы профессиональной деятельности;
– приобретение профессиональных знаний о поставщиках и потребителях продукции, банках и других организациях, влияющих на работу фирмы;
развитие способностей в области планирования и организации производства
Выделяют две основные формы обучения: с отрывом от производства и без отрыва от производства.
Методы обучения персонала:
1) на рабочем месте традиционно выделяют:
– инструктаж;
– смена рабочего места (ротация);
– наставничество;
– метод усложняющихся заданий;
– метод делегирования части функций и ответственности;
– подготовка в проектных группах, создаваемых для решения определенных задач.
Методы обучения вне рабочего места:
– лекция;
– конференции, семинары;
– ситуационный анализ (кейсы);
– групповая дискуссия;
– деловые игры;
– ролевые игры;
– самостоятельное обучение;
– дистанционное обучение, в том числе электронное обучение (E-Learning);
– тренинг.
Д. Киркпатрик предлагает четыре уровня оценки эффективности обучения.
Уровень 1 – реакция. Для этой цели используются анкеты, которые участники заполняют сразу после завершения обучения. В анкете должны быть затронуты такие темы:
– полезность полученных знаний и навыков для реальной работы;
– интересна ли была участникам эта программа;
– степень сложности/доступности подачи материала и профессионализм преподавателя/тренера.
Оценка первого уровня является обязательной.
Уровень 2 – оценка усвоения знаний и выработки навыков. Для этого используют специально разработанные тесты, опросники и задания, цель которых – количественно измерить прогресс в обучении. Целесообразно проводить тестирование до и после обучения.
Уровень 3 – оценка поведения. Оценивается, какие изменения произошли в поведении сотрудников после обучения. Необходимо определить, используются ли полученные знания, умения и навыки в работе, поощряется ли новое поведение. В идеале оценку необходимо проводить до и после обучения.
Уровень 4 – оценка результатов. Определяется, как изменились бизнес-показатели компании. Для этого еще при проектировании обучения необходимо определить, на какие показатели оно должно повлиять. Их список не ограничивается объемом продаж, прибылью и затратами и включает производительность, текучесть, время отсутствия на рабочем месте, количество результативных звонков в день и др.
Ряд рекомендаций по оценке результатов:
– использовать по возможности контрольную группу, не проходившую обучение;
– проводить оценку через некоторое время, чтобы результаты стали заметными;
– проводить оценку до и после программы;
– сопоставить ценность информации, которую удастся получить с помощью оценки, и стоимость получения этой информации (проведение оценки на 4-м уровне не всегда целесообразно в связи с высокими затратами).
Дж. Филипс добавил в систему оценки эффективности обучения пятый уровень – оценку возврата на инвестиции (ROI). На этом уровне определяют, какова отдача от инвестиций в обучение. Для этого изменения бизнес-показателей, зафиксированные на четвертом уровне, должны быть переведены в денежное выражение. Кроме того, определяют затраты на проведение обучения. Расчеты ROI производятся по формуле:
ROI = (Доход от обучения – Затраты) / Затраты ? 100 %.
43. Карьера: понятие, виды, этапы, планирование в организации. Работа с кадровым резервом.