Устранение организационных барьеров

Ваша задача – сделать так, чтобы у сотрудника нормально работала техника, был под рукой Интернет и не возникало проблем с коммуникацией между отделами. Необходимо показывать, что вы по одну сторону баррикад с человеком.

Ваша лояльность к сотрудникам

Многие считают, что если человек хорошо сделал работу – это само собой разумеющееся. Но что мешает сказать хотя бы спасибо? Это ничего не стоит, а для людей важно.

Если человек хорошо работает – вы относитесь к нему лояльно, поощряете его, благодарите.

Доверие

Ваше доверие важно для амбициозных людей. Вы можете пригласить сотрудника, чтобы обсудить с ним стратегию развития компании, рекламную акцию или что-то еще. Тем самым вы показываете, что вам важно его мнение.

Перспективы и карьера

Показывайте перспективы роста. Сотрудник должен знать, до каких вершин может добраться и что для этого нужно делать.

Признание

Людям не хватает признания. Именно поэтому все любят рассказывать о своих достижениях, хвастаться и привлекать внимание. Если вы будете хвалить людей за их заслуги, они станут лучше работать.

Признание может выглядеть по-разному: фото человека на доске почета, покупка дорогого кресла, iPhone в подарок или путешествие. Все зависит от ценности сотрудника и вашего желания его вознаградить.

В одной компании используют переходящее кресло лучшего продавца месяца: все сотрудники сидят на обычных стульях, но, хорошо поработав, могут получить это кресло. Вроде мелочь, но работает.

У одного бизнесмена в Америке внедрена похожая система мотивации: он купил красный Mustang и дает его на целый месяц продавцу, который покажет себя лучше других. Под конец месяца люди работают так мощно, что это кажется нереальным. Каждый хочет заполучить автомобиль, а текущий обладатель не хочет его отдавать. Это стимулирует дикую активность.

Публичное признание

Нам нравится, когда авторитетный человек хвалит нас перед всеми.

Обязательно делайте это!

Еще вы можете выражать свою похвалу действиями, например бесплатно отправить лучшего сотрудника на курсы повышения квалификации. С одной стороны, вы отмечаете человека, с другой – направляете его туда, куда вам нужно.

Можете отправить сотрудника в интересную командировку: на конференцию, выставку, в загранпоездку.

Подарки

Отлично работают поощрения в виде особых возможностей. Реальный пример: когда в одной компании были затяжные, долгие и нудные продажи, особо отличившимся сотрудникам давали возможность покурить кальян, пока все работают.

Дополнительное время к отпуску

Можно дать несколько дней к отпуску за особые достижения.

Выведение лучшего сотрудника на месяц из общей системы контроля

Если сотрудник лучше всех работает, вы можете снизить уровень контроля за ним. Пусть работает, как ему удобно, – устраивает перерыв, когда хочет, заходит в «Одноклассники» или делает что-то еще. Естественно, как только его производительность снижается, вы ликвидируете особый статус.

Личный секретарь

Очень хорошо прикрепить к человеку личную секретаршу, которая будет выполнять всю бумажную работу. Часто хороший продавец плохо с этим справляется – ему некогда.

Ужин с президентом компании по итогам квартала

Если бизнес большой и сотрудники не видят главного руководителя, имеет смысл устраивать с ним личные встречи. Но приглашать нужно только тех людей, которые показали себя лучше других.

Оплатить отпуск

Очень интересный вид поощрения, когда вы оплачиваете сотруднику отпуск. Здесь суть не в том, чтобы дать денег, а в том, чтобы оплатить конкретную вещь или поездку. Сам человек может потратить деньги на что-то другое. Это не так ценится.

Сотрудники должны видеть результаты друг друга

Делайте доски продаж, отмечайте результаты отдела и каждого сотрудника. Это мотивирует.

Отрицательная мотивация

В России есть большой минус: если вы мотивируете только чем-то хорошим, это воспринимается как проявление слабости. Поэтому, если вводите нематериальную положительную мотивацию, внедряйте то же самое со знаком минус.

Это может быть ухудшение графика работы для нерадивого сотрудника. Можно публиковать список плохих сотрудников на доске. Или каждые полгода увольнять 5 % тех, кто показал худшие результаты. Все это хорошо мотивирует остальных.

Не прячьте плохое настроение, иногда вымещайте его на сотрудниках. Вам нужны внутренние конфликты. Поймите: наши люди всегда дружат против хозяина. Бороться с этим бесполезно, лучше использовать. У сотрудников есть запрос на жесткость с вашей стороны.

Если есть возможность карьерного роста, хороший коллектив, интересная работа, то должны быть и негативные стороны.

Если компания грамотно управляется, всегда есть конфликт между продавцами и исполнителями, программистами и отделом тестирования. Они заставляют сотрудников двигаться. Если конфликта нет, затейте его сами. Нужны соревнования, а их суть – именно конфликт.

Строить компанию как семью нехорошо, потому что работать никто не будет. Если вы хотите империю, нужны встряска, искры между людьми, отделами.

Храните резюме

Когда вы нанимаете сотрудника, он стремится приукрасить свои возможности. Резюме выглядит безупречно, но проходит три месяца и выясняется, что человек не умеет делать и половины из написанного.

Храните резюме, чтобы можно было сказать: «Здесь написано, что ты это умеешь. Так что дерзай!»

Давайте инструкции

Многие считают, что достаточно взять продавца и сказать ему: «Продавай». Но это неправильно.

Вы должны определить, как человеку продавать. Например, говорите ему, что необходимо делать минимум 50 холодных звонков в день в соответствии со скриптом.

При этом нужно прописать, что будет, если человек не выполнит свои обязанности, или, наоборот, хорошо с ними справится. Необходима положительная и отрицательная мотивация.

Все инструкции и скрипты должны быть прописаны так, чтобы сотрудники в рамках вашей системы были взаимозаменяемы.

Тимбилдинг

Часто бизнесмены стремятся создать дружную команду. И для этого отправляют своих сотрудников на тимбилдинг – организуют специальные тренинги и другие мероприятия.

После этого сотрудники действительно становятся сплоченнее, но дружат зачастую против босса. Задумайтесь об этом.

Сколько нужно платить

Если сотрудник получает маленькую зарплату, это неплохо – при условии, что есть другие плюсы: стабильность, возможность роста, близость офиса к дому и т. д.

Человек скажет сам себе: «Да, у меня зарплата небольшая, но люди хорошие, компания классная, работа интересная, босс хороший, до работы недалеко». Или наоборот: «Работа далеко, зато я могу в метро книжку почитать».

Если при этих плюсах зарплата выше или сильно выше рынка, от человека сложно добиться высокой производительности. Он не будет замечать ничего, кроме денег.

Это не значит, что ваши сотрудники не могут зарабатывать много. Вы можете платить ниже рынка, но показывать, как человеку увеличить свою зарплату.

Еще важно дать понять, что количество отработанных лет на данном месте не влияет на размер зарплаты.

Есть стереотип: чем дольше работаешь на одном месте, тем больше получаешь. Особенно это касается крупных предприятий: «Я работаю так долго, почему у меня не растет зарплата?»

Напрашивается ответ: «Ты как закручивал пятнадцать гаек три года назад, так и сейчас закручиваешь. Почему тебе должны платить больше? Если более эффективно закручиваешь – отлично. Тогда ты этого заслуживаешь».

Надо понимать, что большинство сотрудников рано или поздно уйдут. Их не удержать деньгами.

Поймите и то, что если вы сделаете прибавку одному сотруднику, об этом тут же узнают остальные. И придут к вам за повышением.

Это серьезная управленческая проблема.

Бывают и более интересные ситуации. Представьте: приходит сотрудник и говорит, что в другой компании ему предлагают больше денег. В итоге он просит о повышении здесь.

В таких ситуациях лучше попрощаться с сотрудником. Иначе вы станете заложником: он будет приходить снова и снова, пугая вас уходом.

Примерно то же происходит, когда клиенты говорят, что за углом ваш товар стоит дешевле. Но если там дешевле, почему он не купил?

Аналогичный вопрос для сотрудника: если где-то платят больше, почему ты не ушел?

Тем не менее, если человек просит повысить зарплату в нормальном тоне, без ультиматумов, вы объясняете ему, что он должен для этого сделать. Нужно, чтобы компания повысила свой доход, снизила издержки , и тогда человек получит часть этой прибыли.

Бывает, человек получает высшее или второе высшее образование, приходит и говорит, что хочет получать больше. Как вы думаете, наличие новых бумаг гарантирует, что он будет приносить вам бо́льшую пользу? Далеко не всегда.

Высшее образование в нашей стране носит скорее теоретический характер. Вряд ли ваша компания начнет зарабатывать больше лишь потому, что кто-то получил еще один диплом. Вот если этот человек придумает новый эффективный способ рекламы – другой разговор.

С более амбициозными людьми имеет смысл поговорить отдельно и объяснить, откуда в компании берутся деньги.

Удивительно, но иногда сотрудники говорят, что деньги директор приносит из банка или их выдает бухгалтер. Нужно объяснить, как эти деньги зарабатываются и расходуются.

Выход из зоны комфорта

У каждого продавца есть комфортный уровень личных доходов, после которого он не будет особо стараться. Допустим, он вместе с процентом получает 70 000 рублей в месяц. Ему комфортно жить с такой зарплатой: квартиру снимает, машину в кредит взял, на все остальное хватает.

У него есть 70 000, и тот факт, что он может дополнительными усилиями заработать еще 80 000, его уже не мотивирует. Если вы видите, что продавцу стало комфортно, повышайте план.

В мире спорта рекорды часто крутятся вокруг одного значения. Например, долго никто не мог пробежать 100 метров быстрее, чем за 10 секунд. Как только это сделал один спортсмен, его достижение сразу смогли повторить другие. Для них эта планка вдруг стала комфортной.

Примерно то же нужно делать для своих продавцов – постепенно выводить их на новый уровень продаж. То, что раньше казалось невозможным, со временем должно стать естественным.

Часто, если вы ставите планку 500 000 рублей, продавец немного не дотягивает до этой суммы. Отчасти это психологический барьер. В какой-то момент необходимо повысить сумму, чтобы замотивировать человека.