Европейский опыт управления качеством

УПРАВЛЕНИЕ КАЧЕСТВОМ

НА ОСНОВЕ МОДЕЛИ ВСЕОБЩЕГО

УПРАВЛЕНИЯ КАЧЕСТВОМ

МОДЕЛЬ ВСЕОБЩЕГО УПРАВЛЕНИЯ КАЧЕСТВОМ

История теорий качества

Понимание проблемы качества в виде широкой предприни­мательской задачи с принятием руководством ответственности на себя как высшей решающей инстанции по вопросам качества было впервые всесторонне описано в книге А. Фейгенбаума (Feigenbaym А. V. Total Quality Control). Принцип «сверху — вниз» (top — dawn), ориентация на заказчика, вовлечение поставщиков, менеджмент экологии означают в современной концепции развития уровень суждений с выделением такого понятия, как «всеобщее управление качеством». Оно рассматривается в динамике как постоянное стремление к анализу ситуаций, отысканию и устранению слабых мест, улучшению бизнес-процессов предприятия с учетом окружа­ющей среды.

Осознание значения качества как стратегического фактора име­ло свои национальные аспекты. Так, военное производство в США в большой мере способствовало повышению качества продукции. Значительные потери, связанные с применением некачественных процессов и методов работы, инициировали научные работы в области качества и практическую реализацию их результатов. Пер­вые успехи в борьбе за качество связаны с именами Эдвардса Деминга и Джозефа Джурана. Их последователями были японские ученые Исикава и Тагучи. В США на начальной стадии разработки проблемы качества значительный вклад внесли Филип Кросби и Арманд Фейгенбаум.

Э. Деминг был первым, кто широкомасштабно внедрил прин­ципы качества в Японии. В 1927 г. он использовал и развил базовые концепции статистического анализа качества. К моменту приезда в Японию Деминг имел репутацию известного статистика. В то время Япония была бедной страной, и она весьма положитель­но восприняла концепции качества Деминга, понимая их как одно

из средств выхода из тяжелой экономической ситуации. Деминг читал бесплатные лекции, проводил семинары, позднее была уста­новлена премия его имени.

А. Философия Деминга:

1. Четко преследуемая цель предприятия. Необходимо поставить перед предприятием четкую цель, направленную на постоянное усовершенствование продукции и услуг.

Это означает:

• заново определить культуру предприятия;

• провести фундаментальные изменения;

• запастись настойчивостью и терпением.

2. Новая философия. Для обеспечения экономической стабиль­ности необходима новая философия, так как мы находимся в но­вой экономической эре.

Это означает:

• качество является предпосылкой для повышения произво­дительности;

• довольный заказчик - стимул любой деятельности.

3. Прекращение сортировочного контроля. Прекратить сплошной контроль и зависимость от него достижения качества. Качество не может быть обеспечено за счет проверок, оно должно быть резуль­татом процесса производства.

Это означает:

• управление процессом производства вместо проверки про­дукции, когда важнейшим критерием является качество технологического процесса.

4. Необязательно отдавать предпочтение более дешевому предло­жению.

Это означает:

• цена ничего не выражает, если неясно качество.

5. Постоянное усовершенствование систем. Необходимо посто­янно искать причины возникновения дефектов, чтобы в долго­срочном плане усовершенствовать все системы производства и оказания услуг.

Это означает:

• необходимо усовершенствовать сам процесс, а не только его результаты, это повышает его производительность и уменьшает затраты.

6. Создание современных методов обучения. Это означает:

• человек является решающим звеном повсюду, в каждом процессе, даже в полностью автоматизированном;

• одной из важнейших задач руководителя является обеспе­чение постоянного повышения квалификации сотрудни­ков.

7. Обеспечить правильное поведение руководства. Необходимо применять современные методы руководства, направленные на то, чтобы помочь человеку лучше выполнять работу.

Это означает:

• руководитель является тренером своей группы;

• сотрудник не должен обвиняться в отклонениях, вызван­ных системой.

8. Устранение атмосферы страха. Необходимо содействовать взаимной коммуникации и другим средствам устранения страха в пределах всего предприятия.

Отрицательные примеры:

• из-за боязни не выработать заданное количество изделий рабочий сдает также дефектные детали;

• менеджер предъявляет руководству предприятием преуве­личенные цифры, потому что низкие результаты считаются недостатком его способностей, хотя на самом деле следует искать причину в самой системе;

• из-за страха не получить определенный заказ поставщик обещает пунктуальную поставку, хотя у него для этого от­сутствуют технические и организационные предпосылки;

• если ошибки влекут за собой санкции, каждый сотрудник предпринимает все для того, чтобы скрыть ошибки.

9. Устранение барьеров. Необходимо устранить барьеры между отдельными сферами и подразделениями.

Это означает:

• барьеры в вертикальном направлении вызывают проблемы коммуникации между руководителями и работниками;

• барьеры в горизонтальном направлении вызывают пробле­мы коммуникации между отдельными сферами и их со­трудниками;

• важно установить внутри предприятия, между отдельными должностями и лицами отношения «заказчик — постав­щик»,

10. Избегать предупреждений. Необходимо исключить лозунг призывы и предупреждения.

Это означает:

• требование постоянного улучшения вместо постановки произвольных целей, которые никто не рассматривает как личное дело;

• задания руководителя сверху вниз не должны отражать только его желание без учета возможностей системы;

• быть примером в действиях, а не на словах.

11. Не устанавливать жестких норм. Не устанавливать произ­вольные показатели повышения производительности.

Это означает:

• обеспечить постоянное, постепенное усовершенствование процессов.

12. Обеспечить возможность гордиться своей работой. Необхо­димо устранить все, что ставит под вопрос возможности каждого работника и каждого менеджера гордиться своей работой.

Это означает:

• доходчиво представить сотрудникам философию предпри­ятия;

• согласовать краткосрочные требования с долгосрочной ориентацией;

• не допускать выполнения бессмысленных работ.

13. Поощрять обучение. Необходимо создать всеобъемлющую программу обучения и атмосферу, в которой самосовершенство­вание для каждого становится потребностью.

Это означает:

• учиться в течение всей жизни не должно быть только ло­зунгом на предприятии. Затраты на обучение должны рас­сматриваться как необходимая инвестиция;

• повышение квалификации должно охватывать все уровни иерархии, начиная сверху.

14. Обязанности управления предприятием. Необходимо вклю­чить постоянное повышение качества и производительности в со­став основных задач высшего звена управления предприятием.

Цепная реакция Дёминга показывает, как улучшение качества влияет на все стороны производства продукции:

1) улучшение качества;

2) повышение производительности;

3) уменьшение расходов;

4) понижение цены;

5) увеличение доли рынка;

6) упрочение собственной позиции;

7) обеспечение рабочих мест;

8) возврат инвестированных средств;

Б. Основные положения концепции качества Джурана:

• Ответственность за качество первых лиц предприятия.

• Отношения «производитель - заказчик» по всей техноло­гической цепочке.

• Жесткая ориентация на заказчика.

• Идентификация исполнителя с предприятием.

• Все должны говорить на одном языке - языке прибыли.

• Стратегия предприятия в затратах на качество.

• Применение статистических методов.

• Внедрение качественных улучшений.

В. Основные положения концепции качества Фейгенбаума:

• Центральный пункт - ответственность менеджмента.

• Стратегия менеджмента - ответственность за качество.

• Концентрация внимания на работнике.

• Оценка работника через качество его труда.

• Качество измеряется затратами.

• Применение статистических методов.

• Интеграция по горизонтали.

Основные положения концепции качества Кросби:

• Качество - это соответствие требованиям.

• Основной принцип достижения качества - предупрежде­ние.

• Ноль дефектов - стандарт предприятия.

• Масштаб качества - затраты, связанные с невыполнением требований.

Д. Философия управления производством по принципу «Точно во­время»:

Философия «точно вовремя» (JIT) охватывает:

• Методы и средства управления производством.

• Всеобщее управление качеством.

• Обслуживание, ориентированное на надежность.

JIT- не инструмент или технология, а философия организа­ции, планирования и контроля производственных процессов, ко­торая широко распространена на Западе.

JIT сфокусирована на внутренних (организационных) и внеш­них (рынок, потребители и поставщики) аспектах.

JIT направлена на обеспечение правильного количества и качества приобретаемых, производимых или поставляемых сырья товаров, продукции и услуг.

JIT снижает уровень производственных отходов, способству_ет повышению качества и уровня обслуживания.

• JIT- понятие, несравненно, более широкое, чем простая сис­тема управления материалами. Данная концепция основана на трех постулатах:

1) организация: рабочие процессы должны систематически пла­нироваться для уменьшения доработок, отходов и брака.

2) качество: упор на непрерывное совершенствование каче­ства;

3) обслуживание: машины и оборудование должны обслужи­ваться на уровне, не допускающем поломок.

Требования: максимальная адаптация к изменениям и нововве­дениям.

Преимущества: сокращение времени выполнения заказов.

Е. Система Канбан:

Канбан - слово японского происхождения, означающее види­мую запись в виде карты, которая сигнализирует о необходимости произвести или поставить дополнительные запасные части или компоненты [23].

Сначала составляется мультипериодический график будущих потребностей и с помощью компьютера вырабатываются деталь­ные планы-графики производства и закупки требуемых материалов и компонентов. Затем графики «подталкивают» производство де­талей и компонентов вперед к следующей стадии процесса или системы.

Ключевым элементом системы Канбан является то, что она пос­тавляет детали и компоненты в соответствии с потребностями про­изводства. Для каждого вида материалов, компонентов или деталей предусмотрены специальные контейнеры, которые предназначены для хранения определенного, как правило небольшого, числа эле­ментов.

Европейский опыт управления качеством.

Ж. Концепция «эталонов уровня» (Benchmarking):

Процесс сравнения с «эталонами уровня» формально был раз­вит Ксероксом в 1979 г. Идея «эталонного уровня» мотивировала разработку плана совершенствования процессов с целью устране­ния существующего разрыва. Идея родилась у Таичи Охно из ком­пании «Тоёта» после того, как он увидел, как управляют запасами товаров в американском супермаркете. Усовершенствования процессов выполнялись в стиле «попадание - промах».

Стратегичес­кое планирование на основе учета «эталонов уровня» состоит в обеспечении систематического процесса измерения продукции, услуг и практики деятельности по уровню, достигнутому конку­рентами.

3. «Кружки качества» в компании «Тоёта»:

Кружки непосредственно связаны с производственной струк­турой предприятий, поэтому все работники должны участвовать в том или ином кружке, состоящем из руководителя и подчиненных ему рабочих. Установлена специальная система поощрений за рацпредложения. При этом достигается:

• непрерывное улучшение качества разработок;

• замена или постоянное улучшение средств производства;

• убеждение всех работников, что только высокий уровень качества обеспечивает рабочие места и дальнейшее разви­тие предприятия, лозунг - «качество прежде всего»;

• четкое определение ответственности за качество в ходе из­готовления изделия.