Организация командного тренинга

Многие команды только выиграли бы, если бы выделяли вре­мя на специальный командный тренинг, в ходе которого сотруд­ники развивают у себя навыки командной работы, проясняют свои и командные цели, решают актуальные вопросы и просто общаются друг с другом вне рамок рабочего процесса.

Однако командный тренинг — и это очень важно — не явля­ется самоцелью. Его можно считать эффективным только в том случае, когда сотрудники понимают, что общими усилиями они справились с какой-то серьезной проблемой, когда в основе мо­тивации их участия в тренинге лежит стремление достичь резуль­тата, идущего на пользу всей фирме.

Прежде всего командные тренинги могут помочь сотрудникам с большей легкостью идти на риск. Готовность к риску является важнейшим условием превращения потенциальной команды в настоящую, поскольку лишь в этом случае ее участники смогут выстоять в конфликтах, неизбежно возникающих при формули­ровании центральной задачи и принятии коллективной ответ­ственности.

Тренинг помогает команде сделать многообразие точек зрения источником эффективной работы. Кроме того, командные тре­нинги призваны усилить степень доверия, что позволит участни­кам ставить цели, выходящие далеко за рамки возможностей обычных рабочих групп.

Вышеназванные шаги могут способствовать становлению команды, но каждый шаг имеет смысл только в том случае, ког­да руководство команды и ее участники нацелены на успех и сильно замотивированы. Кроме того, все команды уникальны, поэтому они могут перенять чужой опыт лишь в ограниченной мере.

Каждая команда должна найти свой путь. Этот путь потребу­ет от сотрудников строгой дисциплины и готовности идти на риск, потому что истинным призванием команды является пре­одоление препятствий, слишком сложных для классической схе­мы организации труда. Работа в команде — риск для карьеры; доверие сотрудникам — риск для результата; необходимость обу­чаться новому на профессиональном и личном уровнях — риск для самоуважения; совместная ответственность за результат — риск для отношений внутри организации, а отказ от контроля сверху — угроза стабильности организации. Подобные риски оправданы лишь в том случае, если они по­могают достичь жизненно важного для компании результата, ко­торый не может быть достигнут иным путем; и если они позво­ляют сотрудникам достичь нужной высокой квалификации столь быстро и эффективно, что ни в каком ином случае это произой­ти не может.

Руководитель

Есть мнение, что небольшая команда может работать и без явного лидера, эту роль берут на себя разные сотрудники в зави­симости от ситуации. Некоторые описываемые в этой книге про­цедуры предназначены как раз для таких ситуаций.

Однако в большинстве случаев такая организация труда все же нежелательна. Она «приживается» только в очень маленьких группах, в которой работают очень опытные и зрелые люди. По­этому я не буду здесь останавливаться на описании и анализе подобной системы.

Позиция руководителя — важный фактор успеха команды. Руководитель должен суметь убедить подчиненных, что для дос­тижения поставленных целей ему необходима поддержка и по­мощь команды, что он приведет команду к результату, не при­своив его в дальнейшем только себе.

Опытный руководитель понимает, что работать имеет смысл не с отдельными людьми, а с командой. Он должен быть первым, кто исповедует убеждение о выигрыше или проигрыше только всей команды в целом. Поэтому ему необходимо поощрять груп­повую сплоченность и доверие. Он должен помочь определить основную задачу и содействовать преодолению внешних препят­ствий, что, в свою очередь, сплачивает членов группы во имя общей цели и создает пространство для деятельности каждого. Кроме того, руководитель является примером для своих сотруд­ников, выполняя свою работу на том уровне, которого он тре­бует от них.

При этом руководитель должен уметь оценивать свой образ действий. Он должен знать, что в его поведении способствует становлению команды, а что мешает. Если он слишком нетерпе-

лив или взвалил на себя слишком большую ответственность, ему нужно осознать это и исправлять ситуацию. Руководитель должен сам использовать все возможности, которые предоставляет ему командный стиль работы. Он не ищет все ответы сам, не прини­мает важнейшие решения в одиночку, поскольку понимает, что команду удастся привести к успеху лишь благодаря вкладу каж­дого в общее дело.

Подобная позиция, естественно, резко отличается от привыч­ных норм поведения начальства. Часто менеджеры считают пра­во контролировать подчиненных и давать им указания чуть ли не данным им свыше «божественным» правом. Руководитель коман­ды должен отказаться от этого. Вся команда учится принимать решения, осуществлять контроль и таким образом развивать свои сильные стороны. Чтобы достичь этого, руководителю надо дей­ствовать осторожно и дать команде столько власти в принятии решений, сколько та может взять.

Чем больше команда развивается, тем больше руководитель отходит на задний план. Поэтому он должен обладать хорошим чутьем на ситуацию, знанием возможностей как отдельных участ­ников, так и команды в целом. Подобная позиция в определен­ной степени схожа с отношением родителей к растущим детям. Со временем многие члены команды могут брать на себя роль руководителя. Но не следует забывать, что им потребуется под­держка, они должны иметь возможность оценивать свой опыт и учиться на его основе.

Ниже приведены шесть важных принципов эффективного ру­ководства.