Принятие решений и завершение дискуссии

Основные задачи, решаемые в конце дискуссии, следующие:

1. достижение основной, или в самом неблагоприятном случае – альтернативной, цели;

2. обеспечение благоприятной атмосферы в конце мероприятия, независимо от наличия или отсутствия взаимопонимания;

3. стимулирование собеседника к выполнению намеченных целей;

4. поддержание дальнейших контактов с собеседником и его коллегами;

5. составление развернутого резюме дискуссии, понятного для ее участников, с четко выделенным основным выводом.

Завершающую часть встречи обычно начинают со следующих фраз: «Давайте подведем итоги…», «таким образом, в результате состоявшейся встречи можно сделать следующие выводы…». Окончание беседы, как и ее начало требует особого внимания. Конец обычно запоминается лучше всего, так как последние слова оказывают наиболее длительное действие на собеседника. В связи с этим, журналистам, юристам, менеджерам рекомендуется заучивать наизусть или записывать несколько последних фраз. Опытные деловые люди обычно обдумывают заранее две или три группы заключительных предложений, чтобы потом в зависимости от хода беседы решить, какие из них – более мягкие или более жесткие по форме – произнести.

Девять советов по анализу результатов дискуссии

Ответьте на следующие вопросы:

1. Последовательно ли велась основная линия в дискуссии?

2. Не навязывали ли вы собеседнику свои аргументы при выработке окончательного решения?

3. Основательны ли были ваши замечания и возражения?

4. Учитывались ли позиция и настроение собеседника?

5. Удалось ли быть корректным на всем протяжении беседы?

6. Добились ли вы в ходе состоявшейся встречи максимальной эффективности для своего бизнеса, для фирмы, для взаимоотношений?

7. Смогли ли вы принять правильное решение и довести его значимость до собеседника?

8. Удалось ли на протяжении всей беседы удерживать инициативу, вести свою линию?

9. Достигли ли вы поставленных перед встречей общей, ближайшей и перспективной целей и задач?

Девять факторов успеха деловой дискуссии

1. Профессиональные знания журналиста, юриста, менеджера дают возможность для реализации высокой объективности, достоверности и глубины изложения информации, а так же для владения ситуацией.

2. Ясность – позволяет увязать факты и детали, избежать двусмысленности, путаницы, недосказанности.

3. Наглядность – максимальное использование иллюстративных материалов (документов, информационных источников, таблиц, схем и т.д.), общеизвестных ассоциаций и параллелей – снижает абстрактности изложения информации.

4. Постоянная направленность – следует постоянно держать в голове основные задачи дискуссии и в какой-то мере направлять собеседника в соответствии с выбранной линией.

5. Ритм – повышение интенсивности беседы по мере продвижения ее к концу.

6. Повторение – повторение основных положений и мыслей помогает собеседнику воспринимать информацию.

7. Элемент внезапности – представляет собой продуманную, но неожиданную для собеседника увязку деталей и фактов.

8. «Насыщенность рассуждений» – необходимо следить за тем, чтобы в ходе дискуссии чередовались напряженное внимание, когда от собеседника требуется максимальная концентрация, и «спады», которые используются для передышки и закрепления мыслей и ассоциаций у собеседника.

9. Юмор и ирония – в определенном количестве и ситуативно-уместные, поднимают дух собеседников, в какой-то мере сплачивают их и способствуют более легкому восприятию неприятных аспектов дискуссии.

Вопросы для самоконтроля

1. Что означает «отработать ход» дискуссии?

2. На какие вопросы нужно подготовить ответы перед деловой встречей?

3. Какие приемы считаются запрещенными?

4. Какова структура деловой дискуссии?

5. В чем суть «Вы-подхода»?

6. Как вести себя во время возражений?

7. Как завершить дискуссию?

8. Как сделать анализ проведенной дискуссии?

9. Что влияет на успех деловой дискуссии?

10. В чем, по-вашему, специфика дискуссии в системе: руководитель/подчиненный и специалист/клиент?

ДЕЛОВОЕ СОВЕЩАНИЕ

Деловое совещание – это общепринята форма делового общения группы по обсуждению производственных вопросов и проблем, требующих коллективного осмысления и решения. Коммуникантами в этой ситуации становятся: коммуникативный лидер (например, руководитель подразделения, отдела или один из ведущих сотрудников, которому поручено подготовить и провести совещание) и участники совещания, как правило специалисты, в чьей компетенции находится данная проблема, или те, кому придется ее решать.

Типы совещаний

Можно различать типы совещаний в зависимости от управленческих функций. Так, Н. Власова в книге «… И проснешься боссом» рассматривает следующие типы совещаний.

1. Совещания по планированию. На таких совещаниях обсуждаются вопросы целеполагания, стратегии и тактики деятельности фирмы (организации), ресурсы, необходимые для реализации планов.

2. Совещания по мотивации труда. Обсуждаются проблемы производительности и качества труда коллектива, отдельных работников. Рассматриваются проблемы удовлетворенности персонала, причин низкой мотивации, возможности ее изменения, моральное и материальное стимулирование. Кроме того, предметом обсуждения на таком совещании становятся вопросы дисциплины, повышения включенности людей в дело, развития у них приверженности фирме, корпоративной культуре.

3. Совещания по внутрифирменной организации. Предметом обсуждения на таком совещании становятся: вопросы структурирования организации, координации действий структурных подразделений; проблемы делегирования полномочий, внесение корректив в структуру или направление деятельности фирмы (предприятия) из-за изменений во внешней среде; вопросы ответственности и др.

4. Совещания по контролю за деятельностью работников. Посвящены, как правило, обсуждению результатов той или иной деятельности, достижению поставленных целей, проблема срывов, низкой производительности, причинам этих явлений. Обсуждаются вопросы коррекции планов и задач в соответствии со сложившимися обстоятельствами, дисциплинарной ответственности работников, способов контроля и пр.

5. Совещания, специфические для фирмы (предприятия). Обсуждаются оперативные вопросы управления в связи с ситуацией в фирме, инновации и возможность их внедрения, проблеме выживаемости, конкурентоспособности, имиджа фирмы, ее стиля.

Подготовка совещания

Цели. Цель совещания – это описание ожидаемого результата, нужного типа решения, желательного итога работы. Тема совещания – это предмет обсуждения. Чем более точно и в нужном направлении сформулирован предмет обсуждения, тем больше шансов получить нужный результат. Тема должна быть актуальной, конкретно сформулированной и представляющей интерес для участников совещания. Очень важно выносить на совещание лишь те темы, которые не удается решить отдельным специалистам в рабочем порядке и требуется коллективное мышление.

Повестка дня. Повестка совещания – это, как правило, письменный документ, рассылаемый заранее участникам совещания и содержащий следующую информацию:

– тема совещания;

– цель совещания;

– перечень обсуждаемых вопросов;

– время начала и окончания совещания;

– место, где оно будет проходить;

– фамилии и должности докладчиков, выступающих по основной информации людей и ответственных за подготовку вопросов;

– время, отведенное на каждый вопрос;

– место, где можно ознакомиться с материалами по каждому вопросу.

Когда участники совещания информированы заранее о предмете обсуждения, тогда они могут не только предварительно ознакомиться с материалами, но и продумать конструктивные предложения по решению проблем. В тех случаях, когда люди превентивно не информированы, на совещаниях высказывают мнения, точки зрения, что провоцирует дискуссию и не способствует принятию эффективного решения.

Время проведения. Целесообразно проводить деловые совещания в определенный день недели (за исключением внеплановых, экстренных заседаний), желательно в конце рабочего дня или во второй его половине.

Часто проводимые внеплановые совещания выбивают людей из рабочего ритма, снижают культуру делового общения, вносят сумятицу в заранее спланированные сотрудниками мероприятия. Поэтому злоупотреблять такого рода оперативными встречами не следует.

Длительность совещания не должна превышать полутора-двух часов (после двух часов непрерывной работы большинству участников по чисто физиологическим причинам становится безразлично, как решится вопрос).

Число участников. Оптимальное число участников совместных обсуждений 6-7 человек. Увеличение числа приглашенных резко снижает средний коэффициент участия (или отдачи) присутствующих, одновременно удлиняя совещания.

Очень важно избавиться от стереотипа прошлых лет и приглашать на совещание по любому вопросу не весь административно-управленческий персонал, а лишь тех руководителей среднего звена и специалистов, в чьей компетентности находится обсуждаемая проблема и кто способен решать вопросы. Кроме того, следует разрешить уход с совещания тех работников, чей вопрос уже обсужден, и приходить специалистам не на все совещания, а согласно регламенту, на момент обсуждения их проблемы.

Важным условием эффективности совещания является способность его участников играть разнообразные роли: «эксперта», «оппонента: черного, белого», «генератора идей», «аналитика», «критика», «регистратора ценных мыслей» и пр.

Зарубежные менеджеры широко практикуют опыт делегирования полномочий по ведению совещания тем специалистам, кто наиболее компетентен по обсуждаемой проблеме. Во-первых, это способствует повышению ответственности за принимаемые решения у разных работников, во-вторых, повышает активность участников по генерированию идей или конструктивных предложений. Замечено, что когда совещание ведет первый руководитель, да еще в привычном авторитарном стиле, то участники такого совещания стараются «не высовываться», думают не столько о проблеме, сколько о самосохранении и зачастую «одобряют» решение, предлагаемое руководителем, не считая его эффективным из-за отсутствия выбора.

Как говорил Геродот, «чтобы найти правильное решение, нужно знать – какие еще имеются». А чтобы из нескольких предложений выбрать лучшее, нужно осуществлять или экспертизу каждого (плюсы и минусы, возможность снятия проблемы, наличие потенциальных проблем при внедрении и пр.), или критику.

Организация пространственной среды. Рекомендуется во время совещания рассаживать его участников таким образом, чтобы люди видели глаза, лицо, мимику, жесты друг друга. Это способствует наилучшему восприятию информации. Однако когда речь идет о внутренних совещаниях, рекомендуют позаботиться о совместимости персонала. Установлено, что при прочих равных условиях начинают конфликтовать люди, сидящие друг против друга, и реже – те, которые сидят рядом. Организатор совещания, зная характеры и другие психологические особенности приглашенных, может, не привлекая внимания к этому, посадить участников так, чтобы напротив друг друга не оказались те, кто может сорваться и помешать ведению совещания.