Этапы становления и развития компании, начиная с момента ее создания вплоть до сегодняшнего дня

I - 1899 (1898)- 1919 гг. Зарождение Nippon Electric Company. Первые шаги.

Nippon Electric Company (NEC),которую мы хотели бы рассмотреть, была создана в 1899 году. Однако процесс зарождения данной компании начался еще 31 августа 1898 года, когда Кунхико Ивадаре (Kunhiko Iwadare) и Такеширо Маэда (Takeshiro Maeda) создали Nippon Electric Limited Partnership с помощью средств, приобретенных у Miyoshi Electrical Manufacturing Company. Кунхико Ивадаре выступал в качестве партнера, а Такеширо Маэда был агентом по продажам. В то время за реконструкцию объектов Miyoshi отвечал Вальтер Тенни Карлтон, который, в свою очередь, являлся представителем компании Western Electric, интересующейся японским рынком телефонов и установлением телефонной связи. Руководство компании Western Electric считало, что Япония, активно переживающая этап индустриализации, в скором времени придет к построению телефонной сети. С твердой базой в Северной Америке Western Electric стремились создать сильное присутствие на рынке Японии, как это было уже сделано в Европе. Так как японское законодательство позволяло присутствие иностранных инвестиций, собственности, акций или партнеров на «родных» предприятиях, то было решено преобразовать партнерство в акционерное общество (и общество с ограниченной ответственностью), как только договор о партнерстве между Японией и США вступит в силу. (17 июля 1899 года) [14]

Так Nippon Electric Companyбыла основана 17 июля 1899 года «компанией Western Electric – дочерним предприятием AT&T по разработке и производству оборудования»[15] и стала первой в истории Японии совместным предприятием с участием иностранного капитала.[16]Изначально в капитале компании большую часть составила доля компании Western Electric (55,6%), «а оставшаяся часть находилась у японского представителя Кунхико Ивадаре и его партнеров, которые, в свою очередь, распределили оставшиеся 46,4% между японскими инвесторами».[17]Кунхико Ивадаре был назначен главой компании и главным менеджером, Эрнест Климент (Ernest Clement) и Карлтон стали директорами, Такеширо Маэда и Мототеру Фуджи (Mototeru Fuji) стали аудиторами. Ивадаре, Маэда и Карлтон были назначены управляющими. Роль первого завода взял на себя завод Electrical Manufacturing Company в центре Токио. Главная штаб-квартира находится в Токио (Япония) и по сей день.[18]

С самого начала под руководством Кунхико Ивадаре и Western Electric, NEC являлась чем-то большим, нежели просто дистрибьютором импортного телефонного оборудования от Western Electric и General Electric. Ивадаре создал NEC, со своей стороны, для производства телефонных аппаратов и удовлетворения заказов со стороны Министерства Связи для программы расширения телефонных сетей. Таким образом, с ростом спроса возрастали и гарантии процветания производства, и у NEC появилась возможность планировать дальнейшее расширение компании.[19]

Основной целью новой компании, выраженной в лозунге «Лучшие продукты, лучший сервис» («Better Products, Better Service»), была поставка клиентам оборудования мирового класса с долгим сроком службы и гарантийным обслуживанием. Предприятия подобного типа не приживались в Японии и полвека спустя, однако руководство NEC с самого начала приняло концепцию, которая превратилась с развитием в то, что мы сейчас называем Удовлетворением всех запросов клиента ( Customer Satisfaction).[20]

К 1902 году NEC принадлежали 2 завода (один приобретенный, другой- построенный), «которые собственными силами производили телефоны, коммутационные и передающие устройства, а также телеграфное оборудование. Объем выпуска продукции на этих заводах в период становления современной японской экономики быстро возрос».[21]

В попытке повысить конкурентоспособность компании Кунхико Ивадаре перенимает способы управления производством и ведения бухгалтерского учета у Western Electric, заявляя, что выполнение лишь государственных заказов делает компанию ограниченной и неконкурентоспособной. Тем не менее, продажи правительству были основным источником роста и развития компании, в частности, с расширением Японии в Маньчжурии после русско-японской войны (1904-1905 гг.).[22] По возвращении в Японию Кунхико Ивадаре меняет обычную для японской компании систему управления «ояката» новой системой, где руководители и сотрудники находились в прямом подчинении компании; повышает заработную плату сотрудникам - стимул для повышения эффективности; вводит новые способы ведения бухгалтерского учета и учета расходов.[23]

В 1904 году компания выходит на китайский рынок, начинает экспортировать телефонные аппараты.[24]

К 1907 году Министерство Связи Японии разрабатывает программу коммуникации островов Японии с коммерческими, военными и правительственными учреждениями в Корее и Маньчжурии. NEC открывает офисы в Сеуле (Республика Корея) в 1908 г. и Порт-Артуре (Китай) в 1909 г. «К 1907 году число абонентов телефонной сети увеличилось с 35000 до 95000.С 1907 года по 1912 год объем продаж вырос с 1,6 млн. иен до 2 млн. иен. Расширение японской телефонной службы являлось одним из ключевых элементов компании NEC в этот период.»[25]

В период экономического спада Японии (1913-1916 гг.) Министерство Связи вынуждено было сократить спонсорство программы по расширению телефонной сети, «несмотря на 120 тысяч потенциальных абонентов, ожидающих установления телефонной линии». [26]Продажи NEC упали на шестьдесят процентов в период между 1912-1915 гг.[27]В борьбе за выживание компания быстро развернулась в сторону импорта бытовой техники, в том числе электрических вентиляторов (это устройство в Японии увидели впервые), кухонной техники, стиральных машин и пылесосов.

Экономика Японии восстановилась так же быстро, как и упала, поэтому к 1916 году правительство возобновило расширение телефонной сети, добавив «75000 абонентов и 326000 км новых линий».[28]Благодаря этому NEC расширилась в то время, как большая часть остальной японской промышленности сократилась. В то же время, доля Western Electric в NEC была передана в 1918 году международной компании Western Electric, Incorporated (IWE).[29]

Выводы:

Технологии: Компания NEC была создана за счет иностранного капитала, поэтому изначально предприятие имело возможность использовать капиталоемкие технологии, обширно применять труд машин. В истории компании не было этапа использования трудоемких технологий вследствие образования компании как акционерного общества в условиях индустриализации Японии.

Компания непрерывно развивалась, однако, о применении наукоемких технологий еще рано.

Стратегии: Изначально компания была лишь дистрибьютором импортных телефонных аппаратов и производителем некоторых комплектующих деталей, выполняла заказы Министерства Связи Японии.

К 1904 году компания уже собирает собственные телефонные аппараты и выступает главным звеном в создании и расширении телефонной сети в Японии. Проведение оборонительных стратегий можно лишь предположить, так как компания вертикально интегрировалась за счет внутренних мощностей. NEC приобретает новые заводы и за счет имеющихся или приобретенных ресурсов расширяет линию производства телефонных аппаратов вперед. Предполагается, что можно говорить о вертикальной интеграции (вперед).

В 1904 году компания проникает на китайский рынок телефонных аппаратов, видно начало географической экспансии, что указывает на готовность руководства компании осуществлять наступательные стратегии. Практически сформировано современное предприятие.

Организационная структура:

Компания NEC была создана как акционерное общество. Изначально системой управления компании в Японии служила система «ояката», где рабочие были в первую очередь преданны своему делу, а не президенту компании или менеджерам. Впоследствии система управления была изменена на систему прямого подчинения, скорее всего, в линейную структуру. К сожалению, информация о проведении собраний аукционеров найдена не была. Можно лишь предположить, что собрание аукционеров, как полагается, являлось главным органом управления.

Взаимодействие с государством: На протяжении большей части времени основным заказчиком NEC было государство. Продажи правительству были основным источником роста и развития компании. NEC была главным участником программ Министерства Связи по расширению телефонных и радио сетей в Японии и на прилегающих территориях. Государство активно способствовало развитию компании.

II - 1920-1950 гг.Отношения с Sumitomo. Вторая Мировая война.

В начале 1920-х годов IWE решило создать совместное предприятие с компанией NEC для производства электрических кабелей. NEC, однако, не хватало производственных мощностей, чтобы быть равным партнером, и рекомендовала включить третью сторону, Sumitomo Densen Seizosho, подразделение по производству кабелей относящейся к дзайбацу Sumitomo. Было заключено трехстороннее соглашение, положив тем самым начало важного в истории компании NEC периода- Sumitomo NEC. [30]

1 сентября 1923 года Японию поразило землетрясение Канто, в результате чего были серьезно повреждены Токио и Иокогама, убиты 140000 человек, 3.4 миллиона человек остались без крова. Канто уничтожило 4 завода NEC, 105 инженеров и рабочих, 13 офисов в Токио, 80000 телефонных аппаратов. В ответ на это Министерство Связи ускорило программы по установке автоматического телефонного оборудования и радиовещания. [31]

NEC принимает участие в установке автоматических систем коммуникации, а к 1924 году восстанавливает большую часть заводов и продолжает расширение производства, работая в сфере радио устройств. Как и в случае с телефонами, японское правительство стало спонсором создания радиосети, Nippon Hoso Kyokai, которое начало работу еще с Western Electric. В 1924 был произведен первый радиоприемник, а в 1925 году радо начало вещание.

«В 1925 году AT&T передала свои зарубежные операции вновь созданной International Telephone&Telegraph (ITT). Высший менеджмент NEC, пополняемый японскими кадрами, сконцентрировал усилия компании на формировании собственных способностей к разработкам и наращивании способностей, связанных с остальными функциональными видами деятельности.»[32] В целях укрепления развития научно-исследовательской деятельности NEC, проводится политика по привлечению лучших выпускников лучших университетов. Как результат, в 1928 году инженеры NEC завершили собственное устройство – провод фото устройства.[33]

Японская экономика, находящаяся на спаде в 1927 году, окончательно обрушилась в 1929 году. Правительство было вынуждено урезать телекоммуникационные проекты, ограничить импорт электрооборудования. Начинает поощряться конкуренция на внутреннем рынке.[34]

Снижение субсидирование и сокращение доли рынка урезали выгоды компании.[35]

Неспокойная ситуация в Манчжурии в 1931 году создала сильную волну национализма в Японии. «Началось давление со стороны японских властей, направленное на уменьшение степени американского контроля над компанией.»[36] В итоге руководство ITT было вынуждено продать 15% акций NEC, покупателем стала компания Sumitomo Densen.

В 1929 году Кунхико Ивадаре уходит в отставку, на место главы компании NEC приходит президент компании Sumitomo Такесабуро Акияма (Takesaburo Akiyama). Для поддержания финансового положения NEC начинает тесно сотрудничать с военными. К 1938 году несколько заводов были переданы под контроль военных, после того, как к 1937 году объем продаж NEC вырос в семь раз (в сравнении с 1931 годом) от инвестиций в инженерные разработки для военных и промышленных объектов. В 1939 году была создана научно-исследовательская лаборатория Nippon Electric на заводе Тамагава.

Под давлением милитаристов ITT была обязана передать второй пакет акций NEC для Sumitomo, а к 1941 году доля ITT упала до 11,9%. Позднее, когда Япония вступила в войну против Союзных держав (после атаки на Перл - Харбор), оставшиеся акции были конфискованы как вражеское имущество. Таким образом Sumitomo получила полный контроль над компанией.

В феврале 1943 года NEC переименовывается в Sumitomo, и расширяет способности в области электроники, производя радары, радиостанции, реализуя оборонные заказы. Центры производства новой компании были вывезены и сосредоточены в 15 различных местах, чтобы свести к минимуму ущерб от бомбардировок. Несмотря на это, крупнейшие заводы в Уэно, Окаяма и Тамагава были разрушены. Производство компании значительно снизилось в результате повреждения объектов, а также материального и кадрового дефицита.

«После окончания войны в связи с распадом дзайбацу Sumitomo NEC вновь получила независимость».[37]

Выводы:

Технологии: На данном этапе, как и в предыдущем, мы наблюдаем развитие капиталоемких технологий. Так как компания начала инвестировать и стимулировать научно-исследовательскую деятельность, изобретать и создавать новые проекты, можно предположить, что началось становление наукоемких технологий. Однако, это лишь самое начало.

Стратегии: Если в прошлом периоде мы видели становление современного предприятия, то на данном этапе мы уже рассматриваем современное предприятие как таковое. NEC расширяет производство, начинает производить радиооборудование, что указывает о проведении связанной диверсификации, так как увеличивается число товарных линий, и производство радиооборудования, как и телефонного обеспечения, находится в рамках сферы телекоммуникаций. В военный период компания начинает реализовывать оборонные заказы, выпуская радары и электронное военное оборудование. Предполагаем, что в этом случае можно говорить о несвязанной диверсификации, так как целью переориентирования являлось решение проблем финансового характера.

Организационная структура: В рассматриваемом периоде структура компании «явно» не изменялась, предположительно она осталась линейной. Однако, мы наблюдаем переход основного пакета акций компании в руки Sumitomo, что, предполагаем, не повлияло на всю организационную структуру компании.

Взаимодействие с государством: Государство продолжало оставаться главным заказчиком компании и основным источником доходов. Однако, в период экономических спадов правительство было вынуждено урезать субсидирование проектов по расширению телефонной сети, вынудив компанию перестраивать производство. Государство же помогало восстанавливать производственные мощности NEC как в период экономических подъемов, так и после войны, способствовало быстрому восстановлению после стихийного бедствия, позволяло расширять производство в новых направлениях. Государство позволило компании выйти на иностранные рынки, обосноваться в Китае и Корее.

Во время роста национализма со стороны властей началось давление, направленное на уменьшение доли иностранного капитала. Очевидно, что государство вынуждало иностранных акционеров передавать свою долю NEC в руки национальных компаний. Поощряется конкуренция на внутреннем рынке, происходит национализация компаний.

III – 1950-1960-у годы: Диверсификация и расширение на международном уровне

В связи со стратегической важностью Японии в свете Корейской Войны и с появлением коммерческого радиовещания с последующей экспансией телефонов у NECпоявились некоторые новые возможности для роста.

Компания совершила большой скачок в области телевидения и микроволновых технологий и в 1953 году создала отдельную потребительски-приспособительную дочернюю отрасль New Nippon Electric Company. Компания начала исследования и разработки транзисторов в 1950 году, и уже через 4 года она попала в область компьютеров, а с 1960 начала разработку интегральных схем. К 1956 году NEC диверсифицировалась настолько успешно, что стала необходимой крупная реорганизация, и так же было создано дополнительное пространство для завода в Сагамихара (Sagamihara) и Фучу (Fuchu). Кроме этого, в 1961 году NEC учредила иностранные офисы в Тайване, Индии и Таиланде.

Ватанабэ (Watanabe), полагая, что NEC должна поднимать международную репутацию более агрессивно, создал в 1963 году в США маркетинговую дочернюю компанию под названием Nippon Electric New York, Inc. (позднее переименованную в NEC America, Inc.). Более того, компания сменила свой логотип, изменив обычный алмаз и “NEC” на более характерный текст. В ноябре следующего года, Ватанабэ покинул пост президента.

Новый президент компании, Кодзи Кобаяши (Koji Kobayashi), вступил в должность с осознанием того, что NEC необходимо диверсифицироваться в новые и периферийные электронные товарные линии более агрессивно, чтобы поддерживать высокий уровень роста, так как японский телефонный рынок в скором будущем может стать перенасыщенным. В рамках подготовки к этому, он представил новые современные управленческие методы, в том числе политику безошибочного контроля за качеством, концепцию, заимствованную у Martin, компании по производству воздушных судов. В течение следующих двух лет Кобаяши разделил 5 отделов NEC на 14, прокладывая, таким образом, путь к более децентрализованной управленческой системе, которая дала большую автономию и ответственность главам отдельных подразделений.

Получая преимущества от сильной роли, созданной Ватанабэ и Кобаяши, в условиях продолжающегося внедрения передового телевизионно-вещательного оборудования и устройств телефонной коммутации, NEC открыла фабрики в Мексике и Бразилии в 1968 году, в Австралии в 1969, в Корее в 1970. Партнеры открылись в Иране в 1971 году и в Малайзии в 1973. Это пример географической экспансии.

С уменьшением необходимости в программах технической помощи, NEC двинулась к большей независимости от ITT. Интересы этой компании к NEC снизились до 9,3 процентов к 1970 году, и были полностью устранены к 1978 году. Таким же образом акции NEC, сохранившиеся после войны компаниями партнерами Сумитомо (Sumitomo), были постепенно распроданы. Это уменьшило долю интересов Сумитомогруп (Sumitomogroup) в NEC с 38 процентов в 1961 году до 28 процентов в 1982.

Конкурентное преимущество NEC по оплате труда разваливалось беспрерывно с середины 1960-х годов, когда недостаток рабочих стал очевидным, до 1980-х. Это, вместе с решением Президента Ричарда Никсона об отказе от золотого стандарта американского доллара в 1971 году и эффектом от эмбарго арабской нефти в 1973, серьезно скомпрометировало конкурентное положение NEC. Компания была вынуждена вступить в семимесячную программу сокращения в 1974 году, теряя драгоценный импульс в своей конкуренции с европейскими и американскими фирмами.

Выводы:

Технологии: капиталоемкие технологии применяются NECна всей протяженности существования компании, они являются образующими, так как составляют основу деятельности предприятия.

Стратегии: на данном этапе NEC использовала наступательные и по большей части агрессивные стратегии. Получив возможность для роста, компания совершила сильный скачок. NEC смогла выйти на новые товарные рынки, разрабатывая транзисторы, интегральные схемы и компьютеры. NEC открывало свои представительства по всему миру, что позволило расширить географическую экспансию и сделать компанию международной. Руководство компании понимало необходимость диверсификации в периферийные товарные линии и принимало стратегические решения для ее успешного осуществления.

Организационная структура: с увеличением товарных линий и географических рынков предполагаем, что NEC представляла собой сложную смесь дивизиональной продуктовой и дивизиональной региональной M-структуры. Но подробная информация об этом не предоставлена в источниках, поэтому мы можем только предполагать. На данном этапе собственность и менеджмент уже должны были быть разделены, так как NECуже преобразовывается в корпорацию, и акционеры – собственники уже не являлись высшими менеджерами.

Взаимодействие с государством: На данном этапе взаимодействие с государством не было выражено ярко и никак не влияло на деятельность компании. В данном аспекте можно только обратить внимание на политику США. Как уже было сказано, в 1963 году NEC создала в США дочернюю компанию под названием Nippon Electric New York, Inc. Поэтому решения президента Никсона повлияли на экономическое положение подразделения и всей компании в целом, ухудшив ее конкурентную роль.

IV -1960-1980-е Стремление к видению C & C (computers and communications)

В целях продвижения японских компаний, японское правительство протолкнуло ряд партнерских соглашений среди большой шестерки производителей компьютеров: NEC, Fujitsu, Hitachi, Mitsubishi, OKи Toshiba. NEC и Toshiba сформировали совместное предприятие, которое позволило обеим компаниям объединить свои ресурсы и уменьшить избыточные исследования. Однако последующая попытка NECпопасть на рынок персональных компьютеров с треском провалилась. Тем не менее NEC, выбирая сотрудничество с Honeywellвместо построения совместных с IBM, масштабно инвестировал в работу своего компьютера.

Позднее, в 1970-х, компьютерная активность NEC страдала от падения компьютерного успеха Honeywell. NEC восстановилась, полагаясь больше на свою способность к развитию систем внутри компании. Компания получила дальнейшее ускорение благодаря дальновидной концепции Кобаяши“C&C”, его предсказания будущей интеграции компьютеров и коммуникаций. Это пророческое видение, которое первоначально высмеивалось, было впервые заявлено на INTELCOM 77. К 1984 NECпродала более миллиона персональных компьютеров в Японии. К 1990 году компания, чьи японские персональные компьютеры использовали уместную операционную систему NEC,владели 56 процентами японского рынка.

Кобаяши, тем временем, был повышен до председателя и генерального директора и был успешен в роли президента как Тадао Танака (Tadao Tanaka) в 1976 году, а затем как Тадаширо Секимото (Tadashiro Sekimoto) в 1980-м. Под управлением Кобаяши и Танака NEC утроил объем продаж за десять лет до 1980 года. Большая часть прибыли с этих продаж была получена на иностранных рынках, а с 1981 по 1983 год акции NEC были представлены на нескольких европейских биржах. В 1982 году завод NEC в Шотландии начал производство устройств памяти, а затем в 1987 году в Великобритании был учрежден NEC Technologies (UK) Ltd для производства принтеров и других товаров для европейского рынка.

В 1984 году NEC, Honeywell и французская Groupe Bull заключили соглашение, подразумевающее производство и дистрибуцию компьютеров NEC. Сделка так же подразумевала перекрестное лицензирование патентов и авторских прав между тремя компаниями. Годом ранее Nippon Electric сменила свое английское название на NEC Corporation.

Между тем, в 1981 году NEC сформировала NEC Electronics, Inc. в США, чтобы иметь подразделение по производству и маркетингу полупроводников в США. Это дочерняя отрасль в 1984 года открыла $ 100 млн. фабрику в Роузвилле, Калифорнии (Roseville, California) для производства электронных устройств. В 1989 году другая американская дочерняя компания, NEC Technologies, Inc. была открыта для обработки компьютерами компании периферийных операций в США. [38]

Выводы:

Технологии: Как уже было сказано, производственная деятельность NECосновывается на капиталоемких технологиях, однако в конце этого периода компания начинает также использовать и наукоемкие технологии, необходимые для разработки устройств, отвечающих всем современным требованиям.

Стратегии: Стоит отметить, что компания продолжала географическую экспансию; далее, заключая соглашения с иностранными компаниями, NEC способствовала дистрибуции своих товаров по всему миру. Компания развивала новые товарные линии (производство собственных компьютеров),а предвидение будущей интеграции компьютеров и коммуникаций позволило NEC достичь большего успеха и опередить конкурентов. Таким образом, развитие новых товарных линий способствовало экономии на разнообразии, а расширение компании в географическом плане позволяло экономить на масштабе. Экономические подъемы как NEC Corporation, так и страны в целом обуславливали максимальную загрузку мощностей.

Организационная структура: На данном этапе развития организационная структура NEC не меняется относительно предыдущего периода.

Взаимодействие с государством: на этом периоде мы можем наблюдать существенное вмешательство государства, работающее на укрепление положения японских компаний на международном рынке. Оно способствовало тому, что крупнейшие японские предприятия заключали соглашения между собой для улучшения их конкурентного положения.

V - Увеличение Международного значения компании в начале и середине 1990-х годов

К 1989 году продажи компании NEC достигли 3130 миллиардов йен ($ 21,3 млрд). Следование идеи C&C привели компанию к ведущим позициям в разработках компьютерных чипов, компьютеров и телекоммуникационного оборудования. Как и IBM, NEC была также вертикально интегрирована, что укрепляло положение компании. В начале 1990-х годов рост конкуренции в Японии с американскими компаниями привел к спаду объема продаж корпорации NEC. Несмотря на это, NEC, как и другие японские компании, производящие компьютеры и электронику и пострадавшие от спада, восстанавливала объемы продаж за счет поиска возможностей за границей. Это помогло компании сохранить лидирующие позиции в своей отрасли.

В Европе NEC начала продажи своих IBM-совместимых Power - Mate линий в 1991 году. В конце 1993 года отношения между NEC и Groupe Bull были усилены дополнительными инвестициями NEC в размере 64,5 миллионов долларов. К 1996 году NEC имела 17% долю в Groupe Bull. В 1995 году NEC потратила 170 миллионов долларов, чтобы получить 19,9% акций Packard Bell Electronics Inc., ведущего производителя американских домашних компьютеров. В феврале 1996 года, NEC, Groupe Bull и Packard Bell вошли в сложную трехстороннюю договоренность. NEC инвестировала дополнительные 283 миллионов долларов в Packard Bell, в то время как Packard Bell приобрела активы Groupe Bull и Zenith Data Systems. В июне того же года, NEC и Packard Bell объединили производство компьютеров за пределами Китая и Японии в новую фирму под названием Packard Bell NEC Inc., NEC инвестировала еще 300 миллионов долларов для увеличения доли в Packard Bell. Packard Bell NEC Inc. сразу стала четвертым по величине производителем ПК в мире, уступая только Compaq, IBM и Apple.

В 1990-е годы NEC стала изучать просторы Азии за пределами Японии на предмет последующего производства и продажи продуктов, особенно полупроводников, систем передачи, сотовых телефонов и персональных компьютеров. В 1996 году, NEC образоваланесколько совместных предприятий в Китае по производству и сбыту PBX, компьютеров и цифровых радиорелейных систем связи; в Индонезии для производства полупроводников. В мае 1997 г. NEC вложила 30% долю (1 миллиард долларов) в совместное предприятие для строительства крупнейшего полупроводникового завода в Китае.

К 1996 году Секимото стал председателем NEC и Хисаси Канеко занимал должность президента компании (Кобаяси умер в 1996 году). В 1990-х эти руководители привели NEC к увеличению доли продаж, осуществленных за пределами Японии с 20 процентов в 1990 году до 28 процентов в 1996 году. Тем не менее, NEC также сохранила влияние на своем внутреннем рынке. В октябре 1997 года NEC начала продажи ПК в Японии с микропроцессорами Intel и операционной системой Windows 98.

Выводы:

Технологии: Основным инструментом развития и укрепления компании оставались капиталоемкие технологии, но начиная с этого периода мы наблюдаем более активное внедрение наукоемких технологий, что было необходимо в рамках продвижения идеи C&C, обеспечивая дальнейшую загрузку мощностей.

Стратегии: NEC продолжает открывать новые товарные линии, то есть на данном этапе мы видим продолжение диверсификации. Компания вкладывается в совместные проекты с другими крупными производителями, что позволяло и дальше проникать на иностранные рынки электроники. В этом случае можно говорить о дальнейшей географической экспансии. Таким образом, руководство компании продолжает держать курс на развитие наступательных стратегий.

Организационная структура: На данном этапе структура не претерпела изменений в сравнении с предыдущим этапом. Организационная структура NEC продолжает оставаться сложной смесью дивизиональной продуктовой и дивизиональной региональной M-структур. Что касается филиалов, то мы предполагаем, что при данном уровне развития и организации производства скорее всего использовалась матричная структура управления, то есть применялись стратегии адаптации.

Взаимодействие с государством: Влияние государства постепенно уменьшается, NEC начинает действовать самостоятельно, однако экономическое состояние компании тесно взаимосвязано с экономической ситуацией в стране.

VI - Реструктуризация: конец 1990-х и начало 2000-х

Получив дополнительные инвестиции в размере 285 миллионов долларов в 1997 году и 225 миллионов долларов в 1998 году, NEC приобрела контрольный пакет акций Packard Bell NEC, который стал дочерним предприятием японской фирмы. NEC и Groupe Bull теперь владели более чем 2 миллиардами долларов в Packard Bell, но американская фирма продолжала терпеть убытки. Компания объявила о потере более чем 1 миллиарда долларов. В 1997 и 1998 годах компания с ее американским производством просто не могла конкурировать с более дешевыми производителями в Азии и в других странах. В конце 1999 года, Packard Bell NEC была на пути к разорению. В это же время калифорнийский завод Packard Bell был закрыт, компания NEC терпела серьезный экономический спад.

Для того чтобы улучшить рентабельность, NEC почти незамедлительно заявила, что рабочая сила будет уменьшена на 10 процентов, или на 15 000 рабочих мест, с 6 000 зарубежными рабочими и 9 000 японскими рабочими. Компания начала программу по сокращению задолженности, чтобы улучшить финансовую структуру. NEC также перемещала акцент от аппаратных средств к Internet и связывала с ним программное обеспечение, опирающееся в своей собственности на Biglobe – компанию, которая являлась одной из поставщиков услуги подачи Internet в Японии, состоящей из 2.7 миллионов участников в конце 1999, спустя три года после запуска сервиса. Для того, чтобы поддерживать этот прогресс, NEC в Апреле 2000 реорганизовала свой сервис в три автономные внутренние компании. NEC начала энергично создавать совместные предприятия со своими конкурентами, чтобы разделять издержки и риск разработки новых продуктов. В одном из первых таких предприятий, NEC соединялась с Hitachi для формирования Elpida Memory Inc., для производства динамических чипов памяти (DRAMs), которые использовались в персональных компьютерах. Предприятия также были сформированы совместно с Mitsubishi Electric в области дисплейных мониторов и с Toshiba в сфере космических систем. Деятельность NEC в этот период привела к закрытию множества заводов, расположенных вне Японии.

Хотя вышеуказанные и другие проекты помогали возврату рентабельности NEC в 2000 и 2001, глобальный экономический спад в секторе информационных технологий в сочетании с повышенной конкуренцией со стороны Китая и других стран с низкими издержками производства и экономическими последствиями террористических атак привели компанию к глубокому кризису в 2002 году. Полупроводниковый сектор страдал от сильного снижения цен. Стоимость определенных товарных чипов упала почти на 90%. В результате экономического спада, NEC закрывала множество заводов и устранила 4000 рабочих мест, в том числе 2500 в Японии. О сокращении 14000 рабочих мест NEC объявила в начале 2002 года, наряду с дополнительным закрытием завода и ликвидацией некоторых непрофильных производственных линий.

В феврале 2002 года NEC продала треть акций NEC Mobiling Ltd., дистрибьютору мобильных телефонов и разработчику программного обеспечения для мобильных и беспроводных коммуникационных сетевых систем для общественности. Позднее, в том же году одна треть акций была продана в NEC Fielding, Ltd., поставщику услуг по техническому обслуживанию компьютеров и компьютерных периферийных продуктов. В ноябре 2002 года все операции полупроводниковых NEC были помещены в отдельную оперативную вспомогательную NEC Electronics Corporation. Затем компания сократила свою долю в новообразованной компании до 70 процентов в июле 2003 года, что принесло 1,31 миллиардов долларов. Усилия по перестройке были продолжены в 2003 году под новым руководством Акиноби Канасуги, который занял пост председателя от Нишигаки. Новый руководитель поставил основной целью объединение информационных технологий и сетей компании для того, чтобы создать полностью интегрированный "тотальный IT комплекс" (IT/сеть/телекоммуникации, охватывающие программное обеспечение, оперативное и техническое обслуживание оборудования). NEC также учредил группу и решил предложить полный спектр продуктов и услуг, включая Biglobe. Преобразование NEC было осуществлено далеко не полностью, и его успех не определен.

7 декабря 2005 года NEC объявил, что преуспела в разработке ультратонкой, гибкой аккумуляторной батареи, способной к быстрой зарядке.

NEC продолжили проводить агрессивные научно-исследовательские работы в сторону повышения производительности и надежности тонких гибких аккумуляторных батарей(ORB). Результаты этого исследования были представлены на iEXPO 2005.

23 июля 2010 г. Корпорация и NEC Energy Devices, Ltd, дочерняя компания NEC, которая разрабатывает и производит аккумуляторные ламинированные литий-ионные батареи высокой емкости, объявила о начале массового производства электродов для передовых литий-ионных батарей для автомобилей на заводе Sagamihara NEC. NEC Devices добились больших масштабов массового производства с помощью инновационных технологий.[39]

Выводы:

Технологии: на данном этапе мы видим очень активное применение не только капиталоемких технологий, обеспечивающих основу работы компании, но и наукоемких технологий. NEC развивала производство, опираясь на новые научные идеи, способствовавшие дальнейшим научным разработкам и усложнению товарных линий.

Стратегии: NEC осуществляет свое развитие на основе наступательных стратегий. Для преодоления экономического спада компания переводит акценты в своей производственной деятельности на более выгодные, а для поддержания успешного состояния после выхода из кризиса создает совместные предприятия для снижения издержек. Более того, NEC не прекращал географическую экспансию.

Организационная структура: NEC модернизировала созданные технологии, продукцию, вела активную научную деятельность по разработке хай-тек технологий. Все это должно было повлиять на организационную структуру. Таким образом, предшествующая структура сменяется новой, действующей и поныне; в ней главным управляющим органом является собрание акционеров, собственность и менеджмент четко разделены, и весь процесс производства управляется видимой рукой менеджмента.

Взаимодействие с государством: NEC продолжает свою независимую деятельность, однако она не может полностью отдалиться от влияния экономических изменений в стране.

Сводная таблица:

Название	Годы	Технологии	Стратегии	Организационная структура
Зарождение Nippon Electric Company. Первые шаги	1899-1919	Капиталоемкие	Оборонительные стратегии (вертикальная интеграция вперед). Начало наступательных стратегий (географическая экспансия)	Переход от “ояката” к системе прямого подчинения (рис. 1)
Отношения с Sumitomo. 2-я мировая война	1920-1950	Капиталоемкие. Зарождение наукоемких технологий	Наступательные (связанная и несвязанная диверсификация); Становление современного предприятия.	Не изменялась
Диверсификация и расширение на международном уровне	1950-1960	Капиталоемкие с добавлением наукоемких	Агрессивные наступательные стратегии; географическая экспансия; диверсификация в периферийные товарные линии	Смесь дивизиональной продуктовой и дивизиональной региональной M-структур (рис. 3); собственность и менеджмент разделены
Стремление к видению C & C (computers and communications)	1960-1980	Капиталоемкие с добавлением наукоемких	Наступательные стратегии (географическая экспансия, связанная диверсификация); развитие новых товарных линий способствовало экономии на разнообразии; расширение компании в географическом плане позволяло экономить на масштабе	Не изменялась
Увеличение Международного значения компании	1980-1990-е	Капиталоемкие, активное внедрение наукоемких	Наступательные стратегии; продолжение связанной диверсификации и географической экспансии	Не изменялась
Реструктуризация	1990-2012	Активное применение наукоемких технологий	Наступательные стратегии, создание совместных предприятий; извлечение экономии на масштабе.	Новая структура, в которой главным управляющим органом является собрание акционеров, собственность и менеджмент четко разделены, и весь процесс производства управляется видимой рукой менеджмента