Мотивационный механизм в сфере управления агроэкономическими системами
Теория потребностей МакКлелланда
Другой моделью мотивации, делавшей основной упор на потребности высших уровней, была теория Давида МакКлелланда. Он считал, что людям присущи три потребности: власти, успеха и причастности. Потребность власти выражается как желание воздействовать на других людей.
Анализируя различные возможные способы удовлетворения потребности власти, МакКлелланд отмечает:
«Тех людей, у которых наивысшей является потребность власти я отсутствует склонность к авантюризму или тирании, а основной является потребность к проявлению своего влияния, надо заблаговременно готовить к занятию высших руководящих должностей. Личное воздействие может быть основой лидерства только в очень небольших группах. Если же человек хочет стать лидером большого коллектива, он должен использовать гораздо более тонкие и социализированные формы для проявления своего воздействия... Положительный или социализированный образ власти лидера должен проявляться в его заинтересованности в целях всего коллектива, определении таких целей, которые подвигнут людей на их выполнение, в помощи коллективу при формулировании целей, во взятии на себя инициативы по обеспечению членов руководимого коллектива способами и средствами достижения целей, в формировании у членов коллектива уверенности в собственных силах и компетентности, что позволит им эффективно работать».
Теория ожиданий
ТЕОРИЯ ОЖИДАНИЙ, часто ассоциирующаяся с работами Виктора Врума, базируется на положении о том, что наличие активной потребности не является единственным необходимым условием мотивации человека на достижение определенной цели. Человек должен также надеяться на то, что выбранный им тип поведения действительно приведет к удовлетворению или приобретению желаемого.
ОЖИДАНИЯ. Ожидания можно рассматривать как оценку данной личностью вероятности определенного события. Большинство людей ожидают, например, что окончание колледжа позволит им получить лучшую работу и что, если работать с полной отдачей, можно продвинуться по службе. При анализе мотивации к труду теория ожидания подчеркивает важность трех взаимосвязей: затраты труда — результаты;
результаты — вознаграждение и валентность (удовлетворенность вознаграждением). Ожидания в отношении затрат труда — результатов (З-Р) — это соотношение между затраченными усилиями и полученными результатами. Так, например, коммивояжер может ожидать, что если он обзвонит на 10 человек больше в неделю, чем обычно, объем продаж возрастет на 15%. Менеджер может ожидать, что он получит высокую оценку своей деятельности, если затратит дополнительные усилия и напишет все справки и отчеты, требуемые начальством. Рабочий на заводе может ожидать, что если он будет производить продукцию высокого качества с минимальным количеством отходов сырья, это позволит ему повысить свой разряд. Конечно, во всех приведенных примерах люди могут и не рассчитывать на то, что их усилия приведут к желаемым результатам. Если люди чувствуют, что прямой связи между затрачиваемыми усилиями и достигаемыми результатами нет, то, согласно теории ожидания, мотивация будет ослабевать. Отсутствие взаимосвязи может произойти из-за неправильной самооценки работника, из-за его плохой подготовки или неправильного обучения, или же из-за того, что работнику не дали достаточно прав для выполнения поставленной задачи.
Ожидания в отношении результатов — вознаграждений (Р-В) есть ожидания определенного вознаграждения или поощрения в ответ на достигнутый уровень результатов. Продолжая приведенные выше примеры, отметим, что при повышении объема продаж на 15% коммивояжер может ожидать 10% премии или права вступить в привилегированный клуб. Менеджер может ожидать, что в результате предпринятых им усилий, он будет оценен руководством как высококвалифицированный специалист и получит продвижение по службе и связанные с этим льготы и привилегии. Рабочий может ожидать, что, повысив свой разряд, он будет получать более высокую заработную плату или станет бригадиром.
Рис. 13.4. Модель мотивации по Вруму.
Теория справедливости
Другое объяснение того, как люди распределяют и направляют свои усилия на достижение поставленных целей, дает теория справедливости. ТЕОРИЯ СПРАВЕДЛИВОСТИ постулирует, что люди субъективно определяют отношение полученного вознаграждения к затраченным усилиям и затем соотносят его с вознаграждением других людей, выполняющих аналогичную работу. Если сравнение показывает дисбаланс и несправедливость, т.е. человек считает, что его коллега получил за такую же работу большее вознаграждение, то у него возникает психологическое напряжение. В результате необходимо мотивировать этого сотрудника, снять напряжение и для восстановления справедливости исправить дисбаланс.
Люди могут восстановить баланс или чувство справедливости, либо изменив уровень затрачиваемых усилий, либо пытаясь изменить уровень получаемого вознаграждения. Таким образом, те сотрудники, которые считают, что им не доплачивают по сравнению с другими, могут либо начать работать менее интенсивно, либо стремиться повысить вознаграждение. Те же сотрудники, которые считают, что им переплачивают, будут стремиться поддерживать интенсивность труда на прежнем уровне или даже увеличивать ее. Исследования показывают, что обычно, когда люди считают, что им недоплачивают, они начинают работать менее интенсивно. Если же они считают, что им переплачивают, они менее склонны изменять свое поведение и деятельность.
Модель Портера-Лоулера
ПРИМЕНИМОСТЬ МОДЕЛИ ПОРТЕРА-ЛОУЛЕРА В ПРАКТИКЕ УПРАВЛЕНИЯ. Один из наиболее важных выводов Портера и Лоулера состоит в том, что результативный труд ведет к удовлетворению. Это прямо противоположно тому, что думает на сей счет большинство менеджеров. Они находятся под влиянием ранних теорий человеческих отношений, полагавших, что удовлетворение, ведет к достижению высоких результатов в труде или, говоря другими словами, более довольные рабочие трудятся лучше. Портер и Лоулер, напротив, полагают, что чувство выполненной работы ведет к удовлетворению и, по-видимому, способствует повышению результативности.
Исследования, как представляется, подтверждают точку зрения Портера и Лоулера о том, что высокая результативность является причиной полного удовлетворения, а не следствием его. В итоге, модель Портера-Лоулера внесла основной вклад в понимание мотивации. Она показала, в частности, что мотивация не является простым элементом в цепи причинно-следственных связей. Эта модель показывает также, насколько важно объединить такие понятия как усилия, способности, результаты, вознаграждения, удовлетворение и восприятие в рамках единой взаимоувязанной системы.
Четверть века назад, когда в России, как и в других бывших социалистических странах, стали разворачиваться радикальные системные преобразования, в качестве аксиоматического принимался тезис о частной собственности, как главном институциональном условии создания рыночной экономики. Очевидными считались и представления о том, что данная форма присвоения самой своей сутью обусловливает сильные мотивации к эффективному хозяйствованию. Логика представлялась простой: с одной стороны, независимый ни от кого частник знает, что за неудачные результаты своей деятельности ему придется ответить уменьшением своего имущества, а, с другой стороны, нахождение правильных решений и их реализация увеличивает благосостояние и позволяет полнее удовлетворять свои потребности. Следовательно, частник всегда будет стремиться к максимально возможному превышению полезных результатов над затратами редких ресурсов. При этом механизмы рынка будут способствовать трансформации эгоистических мотивов в альтруистические результаты в общественном масштабе.
Мотивационный механизм в сфере управления агроэкономическими системами
Традиционно мотивация связывается с трудовой деятельностью отдельного работника или коллектива. Что же касается мотивационного механизма в аграрной сфере, то его можно представить как процесс комплексного материального, духовного и социального воздействия на занятое в трудовом процессе сельское население региона с целью ориентации его на повышение экономической активности, способствующее повышению производительности и качества труда, а также развитию предпринимательства. В отличие от других отраслей экономики, реализация такого механизма в агропроизводстве связана с факторами природного, технологического и техногенного характера, что неизбежно снижает роль совокупности мотивов.
Мотивационный механизм в агроэкономической системе, как совокупности взаимосвязанных отраслей и задействованных в агропроизводстве сфер агропромышленного комплекса (АПК) представляется комплексным воздействием со стороны государственного управления на все составляющие макроэкономических факторов социально-экономического характера. Мотивационно-стимулирующая роль властных управленческих структур особенно важна для обеспечения устойчивого развития всех составляющих агроэкономической системы (АЭС). К мерам этого воздействия можно отнести следующее:
1) создание условий для обеспечения достаточного уровня конкурентоспособности внутрирегиональных продовольственных рынков в сравнении с поступающей в регион импортной агропродовольственной продукцией на основе ведения эффективной политики;
2) введение льготного кредитования и налогообложения сельскохозяйственных предприятий, ориентирующих свою производственно-сбытовую деятельность на экспорт;
3) субсидирование процентных ставок по кредитам агропредприятиям, занимающимся диверсификационной деятельностью, продукция которых пользуется спросом на рынке;
4) полное удовлетворение в финансовых и материально-технических ресурсах предприятий, осуществляющих свою производственную деятельность по госзаказу и эффективно использующих выделенные средства;
5) введение механизма премирования из региональных бюджетов наиболее активно хозяйствующих предпринимателей, реализующих продукцию диверсификационного характера для внутрирегионального потребления в сельских районах по доступным для населения ценам;
6) оказание финансовой помощи сельскохозяйственной кооперации, развитию всех ее основных функций: кредитной, производственно-перерабатывающей, сбытовой, снабженческой, консультационной.
На микроуровне стимулирование человеческого потенциала, реализуется через следующий механизм мотивации: — совершенствование системы оплаты и организации труда; — оптимизация размеров премирования; — улучшение условий труда; — стимулирование совмещения профессий и трудовых функций; — создание системы повышения деловой квалификации; — совершенствование морального стимулирования; — вовлечение трудового коллектива предприятия в управленческий процесс через акционирование; — совершенствование внутрихозяйственных коммерческих отношений; — оптимизация личных и коллективных интересов и др. Отметим также, что организационно-экономический механизм мотивации должен стимулировать предпринимательскую деятельность, формировать «человека экономического», что приведет к появлению среднего класса в агроэкономической системе.
В системе мотивации персонала деньги решают не все
Автор: Ирина Бутко, "Экономические известия" (№217, 14 декабря, 2006)
Практика показывает, что немаловажную роль при выборе места работы для многих специалистов сегодня играет наличие в компании мотивационного пакета. Причем основное внимание уделяется нематериальному поощрению эффективной деятельности. Эксперты уверены, что времена, когда считалось нормальным работать преимущественно из соображений самореализации, отодвигая на второе место мотивационный фактор, уже прошли. По мнению экспертов, сегодня программы мотивации — важный инструмент в управлении персоналом компании. С его помощью можно достичь не только улучшения различных экономических показателей в бизнесе, но и развить внутренние коммуникации в компании, укрепить корпоративную культуру, повысить уровень ответственности сотрудников.
В то же время существует ряд компаний, в которых мотивационная программа распространяется на всех сотрудников в одинаковой мере, не предусматривая специальных льгот для руководителей. Елена Черемисова, руководитель НК-департамента компании LG, заявила : «У нас нет отдельной мотивационной программы для топ-менеджеров. Она даже не разработана. Сегодня в компании работает три руководителя и ни один из них пока не заявлял о желании изменить место работы. Возможно, для других компаний эта проблема актуальна. Когда такой вопрос созреет у нас, тогда, вероятно, мы займемся разработкой специальной программы мотивации именно для топ-менеджеров».
Многие руководители уже понимают, что сегодня все большее значение для сотрудников имеет возможность карьерного роста и принадлежность к общему делу. Юлия Филиповская, специалист по связям с общественностью компании «Крафт Фудз Украина», сказала : «В нашей компании существуют специальные программы, ориентированные на развитие лидерского потенциала сотрудников. Опыт показывает, что не всегда, скажем, социальный пакет выступает сильным мотивационным инструментом. Возможность роста и ощущение вовлеченности в процесс развития организации, а также ощущение ответственности за принятие решений более значимы в системе мотивации». Хотя, по словам госпожи Филиповской, наряду с этим в компании предусмотрены и разнообразные материальные поощрения. Говоря о тенденциях в системе развития мотивационного инструментария, эксперты отмечают, что сейчас стали популярны корпоративные мероприятия, которые позволяют сплотить коллектив.
Владимир Шульга совладелец компании «Фокстрот» — В любом бизнесе есть три составляющие: идея, деньги и кадры. И если к кадрам относиться как к телевизору — один выбросил, другой купил, — на успешном развитии можно смело ставить крест. Конечно, на разных этапах развития компании применяются разные инструменты мотивации сотрудников. На этапах становления бизнеса ценится такой фактор, как преданность делу. Поэтому нередки случаи, когда на работу принимаются родственники и знакомые — на них можно положиться. В дальнейшем работодатель все чаще начинает задумываться, что для успешного развития бизнеса необходима команда профессионалов. Проблема поиска талантливых управленцев не настолько остра. Есть масса способов пригласить на работу высококвалифицированного специалиста. Более сложно решать другой вопрос: как удержать человека в компании в течение длительного времени? Для решения таких задач и создаются департаменты по управлению персоналом. В компании «Фокстрот» с 1994 г. по 2001 г. такого департамента не было. Всеми вопросами по управлению персоналом занимался я. Уверен, что мотивировать способных людей средней зарплатой, чтобы не обиделись другие, — плохой путь развития бизнеса. Талантливых специалистов нужно делать соучастниками, больше вовлекать в бизнес-процессы. В этом плане эффективный инструмент мотивации — начисление менеджеру процента от прибыли компании. В свое время я настоял, чтобы в нашей компании такая практика применялась. Размер начислений составил 1%. Подчеркну, что после введения такого поощрения финансовые показатели деятельности компании уже в первые два месяца начали стремительно расти. Стоит отметить, что на определенном этапе менеджера перестает устраивать наличие только финансового поощрения, поскольку он чувствует, что может открыть собственное дело. И если процесс не контролировать, то из компании уйдут самые талантливые. Развитие бизнеса затормозится. Моя позиция такова, что менеджеров высшего звена нужно делать собственниками компании, в которой они работают. Тогда привязка к бизнесу будет более сильной. На Западе все это понимают, поэтому и внедряют систему опционов. В Украине очень мало компаний, готовых к такому шагу. В свое время в «Фокстроте» эта идея провалилась.
Источник: http://www.management.com.ua/notes/ei_2.html