Тема 3. Середовище менеджменту 3 страница
Оцінка національних культур за Г. Хофстедом
| Держава | Дистанція влади а) | Неприйняття невизначеностіб) | Індивідуалізмв) | Мужність г) |
| Австралія Коста-Ріка Франція ФРН Індія Японія Мексика Швеція Таїланд США | ||||
| а)1 = найбільша дистанція влади 10 = найменша дистанція влади б)1 = найбільше неприйняття невизначеності 10 = найменше неприйняття невизначеності в)1 = найбільший індивідуалізм 10 = найбільший колективізм г)1 = найбільша мужність 10 = найбільша жіночність |
| Характеристики систем цінностей за проектом GLOBE (глобальне лідерство і ефективна організаційна поведінка) · Самовпевненість. · Орієнтація на майбутнє. · Неприйняття невизначеності. · Гендерна диференціація. · Дистанція влади. · Суспільний колективізм. · Індивідуальний колективізм. · Функціональна орієнтація. · Гуманістична орієнтація. |
Глобальне (міжнародне) середовище .
Рейтинг країн за характеристиками GLOBE
| Характеристика | Низька | Середня | Висока |
| Самовпевненість Орієнтація на майбутнє Гендерна диференціація Функціональна орієнтація Гуманістична орієнтація | Швеція Швейцарія Японія Росія Італія Кувейт Швеція Данія Польща Росія Греція Венесуела Німеччина Франція Сінгапур | Єгипет Ісландія Франція Словенія Австралія Індія Італія Бразилія Нідерланди Ізраїль Великобританія Японія Нова Зеландія Швеція США | Іспанія США Німеччина Данія Канада Сінгапур Південна Корея Єгипет Китай США Тайвань Гонконг Індонезія Єгипет Ісландія |
Тема 4. Прийняття управлінських рішень
4.1. Основи теорії прийняття рішень
| Рішення - це вибір альтернативи. |
Співвідношення типів проблем, рішень і рівнів управління
Основи теорії прийняття рішень .
Умови прийняття рішень
Основи теорії прийняття рішень .
Основи теорії прийняття рішень .
Моделі прийняття рішень
| Типи моделей прийняття рішень · Класична · Адміністративна · Політична |
| Класична модель - це модель, яка заснована на припущенні, що менеджери повинні приймати раціональні рішення, які в найбільшому ступеню відповідають економічним інтересам організації. |
| Базові концепції класичної моделі · Структуровані проблеми. · Програмовані рішення. · Умови визначеності або ризику. · Раціональність. |
| Класична модель передбачає використання кількісних методів прийняття рішень (побудова дерева рішень, платіжні матриці, аналіз точок беззбитковості, лінійне програмування, прогнозування, моделі досліджень операцій). |
Основи теорії прийняття рішень .
Адміністративна модель прийняття рішень
| Адміністративна модель -це модель, що описує реальний процес прийняття рішень у важких ситуаціях з урахуванням людських і інших обмежень, що впливають на ступінь раціональності рішень. |
| Базові концепції адміністративної моделі · Неструктуровані проблеми. · Непрограмовані рішення. · Умови невизначеності. · Обмежена раціональність. |
Основи теорії прийняття рішень .
Політична модель прийняття рішень
| Політична модель - це модель прийняття непрограмованих рішень в умовах невизначеності, непередбачуваності і відсутності єдності поглядів щодо цілей або ліній поведінки. Модель передбачає створення коаліцій (альянсів менеджерів). |
| Базові концепції політичної моделі · Неструктуровані проблеми. · Непрограмовані рішення. · Умови невизначеності й непередбачуваності. · Інтуїція |
Основи теорії прийняття рішень .
Характеристики класичної, адміністративної і політичної моделей прийняття рішень
| Класична модель | Адміністративна модель | Політична модель |
| Чіткість цілей, усвідомлення проблеми Визначеність ситуації Повна інформація про варіанти рішення та їх можливі результати Людина робить раціональний вибір для отримання максимально корисних результатів | Неясні проблеми і цілі Невизначеність умов Обмежена інформація про варіанти рішення та їх наслідки Вибір задовільного варіанта рішення проблеми на основі інтуїції | Плюралізм, конфліктуючі цілі Стан непевності / невизначеності Неузгодженість думок, невизначеність інформації Переговори і дискусії між членами коаліцій |
4.2. Процес прийняття рішень
 Ідентифікація проблеми |
| Визначення критеріїв, що впливають на рішення |
| Розподіл критеріїв за ступенем важливості |
| Визначення варіантів |
| Аналіз варіантів |
| Вибір оптимального варіанта |
| Реалізація рішення |
| Оцінка ефективності рішення |
Ідентифікація проблеми
Розбіжність між станом справ і цілями або  стандартами | Тиск проблеми на менеджера | Нестача ресурсів для вирішення проблеми | ||
 | ||||
| Ідентифікація проблеми |
Процес прийняття рішень .
Модель інтуїтивного прийняття рішень
4.3. Стилі й моделі прийняття рішень
Індивідуальні стилі прийняття рішень
Характеристика індивідуальних стилів прийняття рішень
Стилі й моделі прийняття рішень .
Модель прийняття рішень Врума-Дисаго
| Модель прийняття рішень Врума-Дисагодозволяє менеджеру оцінити ступінь участі підлеглих в прийнятті конкретного рішення. Основні елементи моделі · Стилі керівництва. · Набір діагностичних питань для аналізу ситуації, в якій приймається рішення. · Набір правил прийняття рішень. |
| П'ять стилів прийняття рішень Врума-Дисаго · Самостійне рішення (автократичний стиль керівництва). Менеджер приймає рішення самостійно і об'являє його групі. Він може отримати необхідну йому інформацію у членів групи або з інших джерел. · Індивідуальні консультації (консультативний стиль керівництва). Менеджер подає проблему членам групи в індивідуальному порядку, з'ясовує їх пропозиції, а потім приймає рішення. · Групова консультація (консультативний стиль керівництва). Менеджер подає проблему членам групи на загальних зборах. Він діє як координатор, який визначає проблему і встановлює межі прийняття рішення. Завдання менеджера - прийняття узгодженого рішення. · Делегування (демократичний стиль керівництва). Менеджер дозволяє групі прийняти рішення з урахуванням заданих обмежень. Група ідентифікує і аналізує проблему, розробляє альтернативні варіанти й вибирає одну або кілька альтернатив. Менеджер приймає участь в дискусії. Головне завдання менеджера - надати групі необхідні ресурси. |
Стилі й моделі прийняття рішень .
Модель прийняття рішень Врума-Дисаго
Діагностичні питання
1. Важливість рішення. Яке значення має це рішення для проекту або організації? Якщо якість рішення має велике значення для досягнення бажаних результатів, ступінь залучення лідера у процес прийняття рішення повинен бути високим.
2. Вимоги до участі. Наскільки важлива участь підлеглих у реалізації рішення? Якщо реалізація вимагає високого ступеня участі, керівник повинен залучати підлеглих у процес прийняття рішення.
3. Досвід керівника. Який досвід лідера стосовно до даної проблеми? Якщо лідер не володіє необхідними інформацією, знаннями або досвідом, для їх отримання він повинен залучати підлеглих до вирішення проблеми.
4. Імовірність підтримки: якщо менеджер прийме рішення в поодинці, чи підтримають його працівники? Якщо підлеглі беззаперечно виконують будь-які розпорядження керівника, їх участь у процесі прийняття рішення не має великого значення.
5. Узгодженість цілей. Чи поділяють співробітники цілі команди або організації, на досягнення яких направлено усунення проблеми? Якщо підлеглі не поділяють спільні цілі організації, лідер не повинен дозволяти групі приймати рішення самостійно.
6. Досвід групи: якими знаннями і досвідом, що мають відношення до даної проблеми, володіють члени групи? Якщо підлеглі володіють необхідними знаннями та досвідом, їм можна делегувати більше прав для прийняття рішення.
7. Якість командної роботи: наскільки вміло і злагоджено підлеглі вирішують проблеми у складі групи? Якщо працівники хочуть і вміють вирішувати проблеми спільно, на них може бути покладено більше відповідальності за прийняття рішень.
Стилі й моделі прийняття рішень .
Матриця стилів прийняття рішень в моделі Врума-Яго
| Важливість рішення | Вимоги до участі | Досвід керівника | Імовірність підтримки рішення | Узгодженість цілей | Досвід групи | Якість командної роботи | ||
| Ф о р м у л ю в а н н я п р о б л е м и | В | В | В | В | - | - | - | Самостійне рішення |
| Н | В | В | В | Делегування | ||||
| Н | Групові консультації | |||||||
| Н | - | |||||||
| Н | - | - | ||||||
| Н | В | В | В | В | Допомога | |||
| Н | Індивідуальні консультації | |||||||
| Н | - | |||||||
| Н | - | - | ||||||
| Н | В | В | В | Допомога | ||||
| Н | Групові консультації | |||||||
| Н | - | |||||||
| Н | - | - | ||||||
| Н | В | - | - | - | - | Самостійне рішення | ||
| Н | - | В | В | В | Допомога | |||
| Н | Індивідуальні консультації | |||||||
| Н | - | |||||||
| Н | - | - | ||||||
| Н | В | - | В | - | Самостійне рішення | |||
| Н | - | - | В | Делегування | ||||
| Н | Допомога | |||||||
| Н | - | - | - | - | - | Самостійне рішення |
Стилі й моделі прийняття рішень .
Групові методи прийняття рішень
| · Мозковий штурм. · Метод номінальних груп (NGT). · Метод експертних оцінок (метод Дельфі). · Електронні збори (електронна мозкова атака). |
Переваги й недоліки групових рішень
| Переваги | Недоліки |
| 1. Більш повна інформація | 1. Значні часові витрати |
| 2. Вироблення більшої кількості варіантів | 2. Влада меншості |
| 3. Більша ймовірність схвалення ухвалених рішень іншими співробітниками | 3. Тиск групи |
| 4. Більша законність і демократичність | 4. Нечіткий розподіл відповідальності |
| Правила прийняття рішень в умовах турбулентності · Навчання замість покарання. · Уміння відмовитися від помилкових рішень. · Метод п'яти "чому?" · Колективна інтуїція. · Провокування конструктивного конфлікту ("адвокат диявола"). |
Тема 5. Планування в організації
5.1. Постановка цілей і організаційне планування
| Основні поняття · Ціль - це конкретний кінцевий стан чи бажані результати, до яких прагне організація. · План - це опис розподілу ресурсів, завдань та інших дій, необхідних для досягнення цілей організації. · Планування - це процес визначення цілей і завдань організації, загальної стратегії для досягнення цих цілей та розробка ієрархічної структури планів для об'єднання і координації діяльності організації. |
Рівні цілей і планів організації
Постановка цілей і організаційне планування .
Цілі і плани організації
| Цілі | Плани |
| Стратегічні цілі - загальні твердження, що описують стан організації у майбутньому. Відносяться до організації у цілому і компетенції топ-менеджерів. | Стратегічні плани - набір дій і рішень, які організація має намір здійснити для досягнення стратегічних цілей. |
| Тактичні цілі - результати, яких повинні досягти основні підрозділи організації для досягнення стратегічних цілей. Відносяться до компетенції менеджерів середнього рівня. | Тактичні плани - набір дій і засобів досягнення тактичних цілей і реалізації стратегічних планів основними підрозділами організації. |
| Оперативні (операційні) цілі - результати, яких повинні досягти відділи, робочі групи і конкретні працівники для досягнення тактичних цілей. Відносяться до компетенції менеджерів низового рівня. | Оперативні (операційні) плани - набір послідовних дій і засобів досягнення оперативних цілей і реалізації тактичних планів відділами, робочими групами і конкретними працівниками. |
| Ланцюг засобів і результатів(ланцюг кінцевих цілей) - взаємопов'язаний ланцюг організаційних цілей, в якому цілі (або результати) більш високого рівня пов'язані з цілями (результатами) більш низького рівня і слугують засобом для їх виконання. |
Ієрархія цілей виробничого підприємства
| |||||||||||||
 | |||||||||||||
 | |||||||||||||
|
|
| |||||||||||
 |  | ||||||||||||
 |
Постановка цілей і організаційне планування .
| Значення цілей і планів · Заява про місію демонструє обґрунтованість діяльності організації її стейкхолдерам. · Цілі і плани є джерелом мотивування й залученості членів організації для досягнення конкретних результатів діяльності. · Цілі і плани сприяють оптимальному розподілу ресурсів організації. · Цілі і плани є керівництвом до дії. · Цілі і плани є основою для прийняття рішень. · Цілі і плани визначають стандарти діяльності. |
| Критерії ефективності цілей · Конкретність і вимірність. · Охоплення всіх ключових результатів. · Амбітність але реальність. · Орієнтація у часі. · Зв'язок з винагородженням. · Взаємопідтримувальні цілі. |
Типи планування
| Основні типи планування · Традиційний підхід. · Управління за цілями (МВО). · Одноразові плани. · Постійні плани. · Ситуаційні плани. · Сценарії. · Антикризові плани. |
| Традиційний підхід до планування - це формування цілей і планів за ієрархією організації. Цілі і плани формуються центральними відділами планування або консалтинговими фірмами, затверджуються менеджерами вищого рівня управління, а потім розбиваються на підцілі для кожного рівня управління (стратегічні, тактичні, оперативні). |
Управління за цілями (МВО)
| Управління за цілями (Menegement by Objectives, MBO) - орієнтована на результати філософія управління, що поєднує планування, мотивування й контроль. МВО - це метод планування, який передбачає визначення менеджерами і працівниками організації цілей для кожного відділу, проекту й працівника, що використовується для подальшого моніторингу результатів роботи і винагородження працівників із метою їх мотивування. |
Модель процесу управління за цілями
|
|
Типи планування .
Переваги і недоліки МВО
| Переваги МВО | Недоліки МВО |
| 1. Зусилля менеджерів і працівників концентруються на діях, спрямованих на досягнення цілей. | 1. Перманентні зміни зовнішнього середовища не дозволяють використовувати МВО як основу менеджменту. |
| 2. Застосування МВО дозволяє домогтися поліпшення результатів діяльності на всіх рівнях організації. | 2. Погані відносини між роботодавцем і працівниками знижують ефективність МВО. |
| 3. Працівники мотивовані до досягнення цілей. | 3. Зростає ймовірність конфлікту між операційними і стратегічними цілями. |
| 4. Цілі відділів і працівників збігаються з цілями компанії | 4. МВО вступає у протиріччя з механістичною структурою поглядів і організацій, що не визнають цінності участі працівників в управлінні. 5. Пов'язаний із МВО великий обсяг паперової роботи забирає надзвичайно багато енергії |
Одноразові, постійні й ситуаційні плани
| · Одноразові плани - це плани однократного використання, що розробляються для унікальної непередбачуваної ситуації. · Постійні плани - це плани, що використовуються для координації завдань, що багаторазово повторюються. · Ситуаційні плани - це плани, що визначають порядок дій працівників організації в умовах надзвичайних ситуацій. |
Типи планування .
Основні типи одноразових і постійних планів
| Одноразові плани | Постійні плани |
| Програми · Плани досягнення певних цілей · Великі проекти, виконання яких може здійснюватись протягом кількох років · Масштабні плани; можуть містити в собі декілька проектів Приклади: Створення авіалайнера «Boeing 777», орбітальної космічної станції Проекти · Також являють собою набір планів, спрямованих на досягнення певної мети Порівняно з програмами відрізняються меншими масштабами й складністю, обмеженим горизонтом планування · Найчастіше проекти є частиною однієї великої програми Приклад: створення розгінного блоку багаторазового космічного корабля | Політика організацій · Загальне керівництво діями · Ґрунтується на загальних цілях / стратегічному плані організації · Визначає межі для прийняття рішень Приклади: політика відмови від уживання алкоголю на робочому місці, політика щодо сексуальних домагань, політика постійних удосконалень, цикл Шуарта Правила · Відносяться до однієї сфери діяльності · Описують належне виконання тих чи інших дій Можуть застосовуватися залежно від умов Приклад: заборона на паління в місцях зберігання легкозаймистих матеріалів Процедури · Іноді називаються стандартними операційними процедурами · Детально описують послідовність кроків, спрямованих на досягнення певного результату Приклади: процес повернення грошей та процедура розгляду скарг працівників |
Типи планування .
Планування в умовах турбулентного середовища
| · Розробка сценаріїв -передбачає аналіз поточних тенденцій і вузьких місць й розгляд передбачуваних варіантів розвитку майбутніх подій. · Планування у кризових ситуаціях - це план управління кризовими ситуаціями (антикризові плани). |
Етапи управління кризовими ситуаціями
| Запобігання |
| - Формування позитивних взаємин із ключовими зацікавленими групами - Ідентифікація за допомогою відкритих комунікацій сигналів, що надходять із зовнішнього середовища |
| Підготовка |
| - Формування антикризової команди і призначення офіційного представника організації - Розробка антикризового плану - Створення ефективної системи комунікацій |
| Стримування |
| - Швидка реакція: введення плану управління кризою - Визнання кризи - Дотримання заходів безпеки, задоволення емоційних потреб зацікавлених груп - Повернення до нормальної ситуації |
| Фактори, що впливають на процес планування · Рівень менеджменту. · Ступінь невизначеності зовнішнього середовища. · Тривалість майбутніх зобов'язань. |
Типи планування .
| Принципи планування · Формулювання бачення й місії організації. · Формування амбіційних планів досягнення найвищої досконалості. · Використання планування з урахуванням поточних подій - це безперервний процес планування, що забезпечує гнучкість, необхідну для адаптації до ринкових сил або інших змін зовнішнього середовища. · Використання табло результатів як засобу моніторингу ключових результатів роботи. · Створення спеціальних комітетів з планування. · Відповідальність топ-менеджерів за ефективність досягнення цілей і реалізацію планів. |
5.3. Стратегічний менеджмент
Основоположні стратегії
| Основоположна стратегія- це загальний план основних дій, який спрямований на досягнення довгострокових цілей організації. |
Стратегічний менеджмент .
Види глобальних стратегій
