Управленческое обследование сильных и слабых сторон организации

Необходимо определить, обладает ли фирма внутренними силами, чтобы воспользоваться внешними возможностями, а также выявить внутренние слабые стороны, которые могут усложнить проблемы, связанные с внешними опасностями. Исследуют 5 внутренних областей:

Маркетинг – вид человеческой деятельности, направленный на удовлетворение нужд и потребностей посредством обмена (по Котлеру). Позиции: доля рынка и конкурентоспособность; разнообразие и качество ассортимента изделий; демографическая статистика (с точки зрения товаров и услуг); исследование и разработка новых рынков и товаров; предпродажное и послепродажное обслуживание; эффективный сбыт, реклама и продвижение товара; прибыли (должны быть - иначе отсутствует смысл).

Финансы (ревизия и перераспределение фондов).

Операции (производство): 1. Можем ли мы производить наши товары или услуги по более низкой цене, чем наши конкуренты? Если нет, то почему? 2. Какой доступ мы имеем к новым материалам? Зависим ли мы от единственного поставщика или ограниченного количества поставщиков? 3. Является ли наше оборудование современным, и хорошо ли оно обслуживается? 4. Рассчитаны ли закупки на снижение величины материальных запасов и времени реализации заказа? Существуют ли адекватные механизмы контроля над входящими материалами и выходящими изделиями? 5. Подвержена ли наша продукция сезонным колебаниям спроса, что вынуждает прибегать к временному увольнению работающих? Если это так, то как можно исправить данную ситуацию? 6. Можем ли мы обслуживать те рынки, которые не могут обслуживать наши конкуренты? 7. Обладаем ли мы эффективной и результативной системой контроля качества? 8. Насколько эффективно мы спланировали и спроектировали процесс производства? Может ли он быть улучшен?

Человеческие ресурсы.

Культура и образ (имидж) фирмы. Культура – преобладающие обычаи, нравы и ожидания, сложившиеся в фирме. Имидж – впечатление, которое создает фирма с помощью сотрудников и клиентов у общественного мнения.

Анализ стратегических альтернатив

На этом этапе руководство уже ответило на вопрос: «Каким делом мы занимаемся?» Теперь оно готово заниматься вопросами: «Куда мы направляемся?» и «Как мы попадем из той точки, где находимся сейчас, в ту точку, где мы хотим быть?» Перед организацией стоят четыре основные стратегические альтернативы:

Ограниченный рост. Цели устанавливаются как в прошлом периоде + инфляция. Статичные отрасли со статичной технологией, руководство не любит перемен и риска.

Рост. Значительное превышение уровня целей над их уровнем в предыдущем периоде. Динамичные отрасли, руководство может стремиться к разнообразию номенклатуры продукции (диверсификации), чтобы покинуть рынки, пребывающие в стагнации (внутренний рост), или расти за счет приобретения других фирм или объединения с ними (внешний рост).

Сокращение. Последнее средство. Варианты: ликвидация (полная распродажа активов организации), отсечение лишнего (отделение от себя некоторых подразделений и видов деятельности), сокращение и переориентация (сокращение количества операций до более управляемого).

Сочетание. Крупные фирмы, действующие в нескольких отраслях.

Выбор стратегии

После того как руководство рассмотрит имеющиеся стратегические альтернативы, оно обращается к конкретной стратегии, которая максимально повысит долгосрочную эффективность организации. На выбор влияют следующие факторы:

Риск (какой риск руководство считает приемлемым).

Знание прошлых стратегий.

Влияние со стороны владельцев организации (ограничивают выбор).

Фактор времени (важна не только правильная стратегия, но и правильный момент для ее реализации).

Реализация стратегии

Планирование реализации стратегии включает в себя такие компоненты как:

Разработка тактики – краткосрочных планов, согласующихся с общей долгосрочной стратегией. Часто разрабатывается на уровне руководства среднего звена.

Выработка политики – общего руководства для действий и принятия решений, которое облегчает достижение целей. Политика - некий кодекс законов. Например, политика предоставления равных возможностей трудоустройства для женщин и национальных меньшинств – они не будут исключены нижними чинами из кандидатов на должность по причинам пола или национальности. Политика оставляет свободу действий.

Процедуры – описывают последовательность действий, которую следует предпринять в конкретной ситуации. Малая свобода действий и небольшое число альтернатив.

Правила – точно определяют, что должно быть сделано в специфической конкретной ситуации. Нет свободы выбора.

В настоящее время имеется ряд методов согласования планирования и процесса контроля за реализацией стратегии. Два из них:

Использование бюджетов. Бюджет - метод распределения ресурсов, охарактеризованных в количественной форме, для достижения целей, также представленных количественно. Используются любые единицы, но удобнее всего денежные.

Управление по целям (management by objectives – MBO). Используется для управления и контроля за деятельностью персонала, где бюджеты неприменимы. Каждый руководитель в организации, от наивысшего до низшего уровня, должен иметь четкие цели, которые обеспечивают поддержку целей руководителей, находящихся на более высоком уровне. Цели вырабатываются сверху вниз. Каждый руководитель устанавливает конкретные производственные цели и средства их достижения совместно со своим непосредственным начальником. Обеспечивается обратная связь.

Оценка стратегии

Оценка стратегии проводится путем сравнения результатов работы с целями. Чтобы быть эффективной, оценка должна проводиться системно и непрерывно. Надлежащим образом разработанный процесс должен охватывать все уровни - сверху вниз. При оценке процесса стратегического планирования следует ответить на пять вопросов:

1. Является ли стратегия внутренне совместимой с возможностями организации?

2. Предполагает ли стратегия допустимую степень риска?

3. Обладает ли организация достаточными ресурсами для реализации стратегии?

4. Учитывает ли стратегия внешние опасности и возможности?

5. Является ли эта стратегия лучшим способом применения ресурсов фирмы?

При этом оценивается ряд качественных (способность привлечь высококвалифицированных менеджеров, углубление знания рынка) и количественных (доля рынка, прибыль, курс акций, текучесть кадров, невыходы на работу) критериев.

Оценка структуры. Стратегия определяет структуру. Необходимо проверить, способствует ли структура организации достижению ее целей. Нельзя новую стратегию просто налагать на существующую структуру организации.

Тема 7. Организация

Организация - процесс создания структуры предприятия, которая дает возможность людям эффективно работать вместе для достижения его целей. Имеется два основных аспекта организационного процесса. Одним из них является деление организации на подразделения соответственно целям и стратегиям («стратегия определяет организацию»). Это то, что многие ошибочно принимают за весь организационный процесс. Более фундаментальный аспект устройства организаций - взаимоотношения полномочий, которые связывают высшее руководство с низшими уровнями работающих и обеспечивают возможность распределения и координации задач.