Партнерство. Правила делового общения

Искусство строить взаимоотношения с деловыми партнерами, сотрудниками — важная составная часть многогранной деятельно­сти менеджера. Одно из ведущих мест здесь принадлежит способ­ности влиять на людей. По мнению американских ученых М. Вуд-кока и Д.Френсиса, здесь важно все, даже, на первый взгляд, второстепенные вещи.

Одежда и внешний вид. Менеджерам уместно вспомнить русскую пословицу: «Встречают по одежке — провожают по уму»:

Осанка. Примером хорошей осанки является положение фигу­ры человека, который не прячет голову в плечи, смотрит в глаза собеседнику. Проведенными исследованиями установлено, что имеется прямая связь между эмоциональным и физическим состо­янием человека, его осанкой. Если менеджер чувствует себя спо­койно и уверенно, имеет правильную осанку, то это обычно про­изводит положительное впечатление на окружающих.

Поведение. Уверенный в себе менеджер обычно говорит ясно и убедительно. Он знает, чего хочет, его действия по достижению поставленной цели четки.

Основные причины неуверенности: недостаточная практика, воспитание, отсутствие четких целей, недооценка себя, неумение представить себя в лучшем виде.

Пути к достижению уверенности: избегать эмоциональных си­туаций; быть проще; стремиться добиться своего, не давая окру­жающим (подчиненным) сбить себя с толку; при ошибках (кото­рые делают все) не отчаиваться; настойчиво стремиться к выпол­нению поставленной задачи.

Улучшение личных взаимоотношений. Основные пути установления хороших личных отношений: признание (необходимо обратить внимание на человека); установление индивидуальности (каждый человек индивидуален); заинтересованность (высказать интерес к человеку); выражение взглядов (раскрытие мыслей и чувств); ока­зание поддержки (готовность подбодрить).

Вознаграждение. Есть два типа менеджеров: один находит поло­жительное в работе сотрудников и отмечает это; другой ищет не­гативное (ошибки) у подчиненных и наказывает их. Первый метод позволяет добиться лучших результатов.

Умение давать указания подчиненным. Различают следующие подходы:

неопределенные указания — результат, как правило, отрица­тельный;

уговоры (обращение к логике развития событий, личной или общей заинтересованности) — результат может быть положитель­ным, если сотрудник разделяет убеждения;

угрозы (основаны на страхе) — может возникнуть чувство оби­ды, в результате кто-то проиграет, дело пострадает;

просьбы — результат положительный, если между менеджером и сотрудниками добрые отношения;

представление сотруднику тех или иных преимуществ за более напряженную работу — результат положительный, если обещания соблюдаются;

требование (сочетает уважение к сотруднику и соблюдение субординации), четкие указания (скорее формальный подход) — результат может вызвать обиду, но задача, как правило, быва­ет решена.

Одно из важнейших качеств менеджера - этичность. Этика (от лат. ethika - обычай, характер) - это система норм, мораль нрав­ственного поведения человека. Применительно к определенной об­щественной группе профессий можно говорить, например, о де­путатской этике, врачебной этике, этике менеджера.

Этике делового общения в современном менеджменте уделяет­ся повышенное внимание. Особую роль этика бизнеса играет в Рос­сии, в которой идет процесс становления рыночной экономики. Соблюдение этики создает благоприятный фон для установления прочных, доверительных, честных деловых отношений менеджера с партнерами по работе.

Деятельность менеджера чрезвычайно многообразна. Кроме не­обходимости постоянного решения разнообразных вопросов орга­низации производства и реализации продукции, управления кол­лективом, ему приходится, по существу, ежедневно сталкиваться с различными этическими проблемами. Примерами таких ситуа­ций могут быть: использование служебного положения в личных целях, сокрытие от вышестоящего руководства или своих подчи­ненных упущений в собственной работе и т.д. Наконец, крайней степенью неэтичности поведения по отношению к собственной фирме может быть, например, передача конкурирующей фирме информации об издержках производства, стратегии действий на рын­ке, описание новой модели изделия, что, по существу, можно на­звать просто изменой, предательством. Таким образом, можно го­ворить о так называемой этике бизнеса, этике менеджера.

Не вызывает сомнения факт, что этичность напрямую связана с результатами деятельности фирмы, она влияет на благополучие коллектива и фирмы в целом. Люди с давних пор задавались воп­росом, что в поведении человека является добром, а что злом, что является правильным, а что неправильным. Когда говорят, чтотакой-то человек хороший, обычно имеют в виду, что он поступа­ет правильно. И, соответственно, наоборот. Подобное обсуждение человеческого поведения и есть то, что наиболее прочно ассоции­руется у нас с понятием «этика». Поведение человека - это самый общий предмет этических суждений. Можно сказать, что этика за­нимается вопросом, что такоехорошее, правильное поведение. Индивидуальное восприятие человеком понятий «добра» и «зла» реализуется в егоповедении и в егопоступках. Образ жизни и конкретные действия, олицетворяющие поведение человека, дают ответ на вопрос об егоэтичности.

Человечество за свою долгую историю выработало принципы этики, еенормы. Это,по существу, стандарты поведения, даю­щие возможность проводить сравнение, сопоставление с ними конкретныхдействий человека. Такими принципами являются, например,следующие: цель никогда не оправдывает средства; ни­когда нельзя делать зла с целью сотворить добро. Разумеется, необходимо в каждом конкретном случае учитывать реальные возмож­ности осуществления каких-либо действий и их последствия. Дру­гими словами, следует рассматривать не только относительную ценность разных последствий, но и относительную возможность их осуществления.

Меньшее добро, достижение которого наиболее вероятно, сле­дует предпочесть большему добру, но менее вероятному, если раз­ница в вероятности осуществления обоих видов добра достаточно велика, чтобы перевесить различие в ценности.

Так как практически каждый человек отдает предпочтение тому, что близко касается его самого, то считается правильным, что че­ловек больше стремится к достижению добра, которое его волнует и в котором он лично заинтересован.

Некоторые поступки обычно вызывают специфические мораль­ные чувства, тогда как другие их не вызывают. Например, термин «долг» обычно применяется только к той группе поступков, кото­рые вызывают моральное одобрение или неисполнение которых вызывает моральное неодобрение.

Тем поступкам, с которыми связаны моральные чувства, при­сущи две черты. Одна из них состоит в том, что «обязанности» относятся к числу поступков, которые многие люди имеют силь­ное искушение не выполнять. Другая характерная черта таких по­ступков заключается в том, что невыполнение обязанностей вооб­ще приводит к последствиям, неприятным не для личности, кото­рая не исполнила свой долг, а для кого-то другого. Первая из этих черт относится к более распространенным, чем вторая. Это связа­но с тем, что последствия, неприятные для других людей и выте­кающие из невыполнения обязанностей по отношению к самому себе, а также умеренности и сдержанности, не так явны.

Вековая история менеджмента выработала специфические нор­мы (каноны) делового общения, которые стали общепринятыми в цивилизованном мире. Для менеджера, который стремится к ук­реплению деловых отношений с партнерами, важно не только их знать, но также использовать для создания и укрепления собствен­ного позитивного имиджа в глазах окружающих.

Имидж менеджера

Имидж - это собирательный образ (совокупность впечатлений), складывающийся в сознании людей и связанный с конкретными представлениями. Можно говорить об имидже человека, предпри­ятия, продукции, страны ит.д.

Созданию и поддержанию достойного имиджа, являющегося важной составной частью деятельности менеджера, способствует соблюдение основанных на этике следующих правил служебных отношений:

если вы хотите критиковать сотрудника, то вначале отметьте положительные стороны его работы;

не говорите с людьми в приказном тоне;

уважайте мнение других;

лучшим способом добиться оптимального результата в спорной ситуации является уклонение от спора;

если вы в чем-то неправы, то открыто в этом признайтесь.

Менеджеру в общении с людьми рекомендуется: больше опи­раться на самостоятельных людей; чаще просить, чем приказы­вать; благодарить, но не взыскивать; не преследовать за критику; уметь терпеливо слушать.

Опыт выдающихся менеджеров подтверждает эти рекоменда­ции. Так, американский менеджер Л.Якокка, возглавлявший в раз­ное время известные автомобилестроительные корпорации Ford Motors Company и Chrysler, говорил: «Хорошему менеджеру нуж­но уметь слушать так же, как уметь говорить. Слишком много лю­дей не могут уразуметь, что подлинное общение — процесс двусторонний. Если вы хотите внушить работающим у вас людям стрем­ление хорошо трудиться и проявлять инициативу, нужно уметь внимательно слушать. Мне, как менеджеру, самое большое удов­летворение доставляет видеть, как работник, на которого аппарат уже наклеил ярлык посредственного или бездарного, на деле добивается признания, причем только потому, что кто-то выслушал его, вник в его трудности и помог ему их преодолеть».

В процессе общения с подчиненными менеджер может восполь­зоваться так называемым языком тела, т.е. с помощью мимики человека, его поз и жестов определять с известной долей прибли­жения состояние людей, их мысли и желания. Язык тела помогает менеджеру беседовать с людьми, понимать и вызывать их доверие к себе, вести переговоры, разрешать конфликты.

Рассмотрим некоторые примеры вариантов такого языка:

Взгляд:

1) вначале взгляд на вас, а затем пауза (собеседник ожи­дает вашего ответа);

2) пауза в речи, собеседник отводит глаза в сторону (он просит не перебивать его).

Позиция: 1) друг против друга (так сидят соперники); 2) рядом (желание сотрудничества, открытое к вам отношение, ожидание успеха); 3) наискосок (собеседник дает возможность отводить гла­за, помогает вам правильно самоорганизоваться).

Поза: отклонение назад (собеседник желает прекратить обще­ние, обсуждаемое вами дело безнадежно. Если собеседник согла­сен принять идею собеседника — поза станет другой).

Жест:

1) открытые руки, расслабленность (открытость собе­седника и его доверие к вам);

2) расстегивание пиджака, снятие его (то же самое);

3) скрещенные руки, пиджак застегнут (закры­тость партнера, его готовность к защите или обороне);

4) руки партнера сцеплены (нужно прекратить убеждать и настаивать; раз­говор следует перевести на другую тему; передать инициативу со­беседнику);

5) собеседник сидит на краю стула, взгляд немигаю­щий, ноги крепко уперлись в пол (высшее внимание к вам и одновременно оценка того, что вы говорите ему);

6) рука у щеки, голова наклонена в сторону, почесывание подбородка (собесед­ник сомневается и напряженно размышляет: «Хорошо, давайте вместе подумаем еще»);

7) деловой партнер манипулирует с очка­ми (это позволяет ему держать паузу для размышления);

8) пере­ставляет предметы на столе (ему не хватает информации);

9) че­ловек расхаживает по комнате; (он размышляет, может быть, пы­тается разрешить сомнение. Ему не надо мешать, пытаться загово­рить в это время);

10) прикрывает рот рукой, отводит глаза (воз­никло подозрение, пытается скрыть свою позицию, совершенно не согласен с вами);

11) собеседник повернул ноги в сторону, собирает свои бумаги, занялся чем-либо другим, слушая вас (со­беседник потерял к вам интерес и хочет уйти);

12) руки в карма­нах, наклон туловища вперед (собеседник показывает свое пре­восходство и уверенность);

13) собеседник сидит, скрестил ло­дыжки, кисти крепко сжимают подлокотники кресла (он пытает­ся контролировать себя и не войти в конфликт);

14) партнер стоит, руки за спиной, кисти сжимают запястья (то же самое);

15) голова лежит на ладони, глаза полуприкрыты (человек старается скрыть свою скуку от общения с вами);

16) ладони рук приложены к груди (знак честности и открытости);

17) нога за ногу, руки скреще­ны на груди (человек озабочен, лучше не подходить к нему со своими проблемами);

18) стоя, собеседник держит в карманах руки с высунутыми наружу большими пальцами, нога выдвинута вперед (он показывает, что является хозяином положения и уве­рен в себе);

19) «поза Наполеона»: грудь вперед, одна рука засу­нута за борт пиджака, другая, как правило, в кармане (то же самое);

20) собеседник сидит, руки заведены за голову (высшая уверенность в себе);

21) у человека опущенная голова, согнутое тело, скрещенные руки и ноги (крайнее выражение закрытости. Человек полностью отгорожен от вас и не воспринимает то, что вы ему говорите. Его надо оставить в покое или попытаться выве­сти из этого состояния).

Расстояние:

1) до 0,5 м (эмоционально близкие отношения);

2) около 1 м (неформальные деловые отношения);

3) больше 1 м (формальные отношения или беспокойство и нервозность у того, кто держится подальше. Наилучший способ для налаживания от­ношений с партнером — перейти на то расстояние, которое удоб­но ему);

4) человек садится далеко от вас, отстраняется или отклоняется назад (вы ему неприятны или он опасается вас).

В заключение приведем разработанные упомянутыми выше двумя американскими учеными общие рекомендации по созданию благо­приятного психологического климата в коллективе. Для российских менеджеров они представляют особый интерес, поскольку в сжа­той, образной и живой форме дают богатую информацию о путях решения одной из острейших проблем управления.

Процесс создания конструктивной обстановки в коллективе зависит от самых разнообразных факторов. Многие из них (взгля­ды, мотивы и потребности людей) плохо поддаются управляюще­му воздействию. Человеческие предубеждения, предрассудки, сте­реотипные представления могут свести на нет все усилия менед­жера. Имеются некоторые общие рекомендации по созданию об­становки доверия и взаимопонимания.

Создание атмосферы сотрудничества. В момент первой встречи с сотрудниками и в начале каждой последующей следует провести несколько минут в неофициальной беседе. Представителям сторон на встрече следует предоставлять одинаковое время для выступле­ний. Время от времени необходимо подчеркивать моменты, сближающие сотрудников, сплачивающие коллектив.

Стремление к ясности общения. Необходимо готовиться к встре­че с персоналом как можно тщательнее. Менеджер заранее готовит схемы, таблицы, чертежи, диаграммы, проекты решений. Это де­лается для того, чтобы информация дошла до сотрудников быстро и без возможных искажений. Не менее важно в общении умение слушать. Полезно пояснять и обобщать сказанное другими. Вопро­сы тоже полезны, но когда их слишком много, одна из участвую­щих в обсуждении сторон может занять позицию обороны.

Владение эмоциями. Именно эмоции лежат в основе так называ­емого дара убеждения, которым владеют хорошие ораторы. Одна­ко эмоции необходимо держать под строгим контролем, иначе может пострадать логика. Необходимо спокойно подумать: были ли основания у вашего обидчика обходиться с вами таким обра­зом? Вместо того, чтобы, горячась, убеждать противоположную сторону в неправоте, менеджеру следует объяснить, почему он относится к подчиненному так, а не иначе. Известно, что гнев — плохой советчик. Если кто-нибудь обошелся с вами несправедливо, не спешите ему отплачивать той же монетой, «включите рассудок».

Не следует идти на поводу у своих чувств. Может быть, сам менеджер занял оборонительную позицию в ответ на справедли­вые, но недостаточно деликатно сформулированные замечания? Обдумав все и успокоившись, можно смело высказывать свои пре­тензии и замечания, если вы считаете их обоснованными.

Открытость для новой информации. Во время переговоров, со­вещаний, деловых встреч будьте внимательны даже к мелочам. Не следует торопиться соглашаться на начальные условия. Возможно, у противоположной стороны есть и другие, более приемлемые ус­ловия. Наиболее простой способ приобрести дополнительную ин­формацию — задавать вопросы. Однако есть и другой, возможно, более эффективный, способ, который менеджеры порой упуска­ют из виду — давать информацию. Люди, как правило, склонны к двусторонней коммуникации. Поэтому в ответ на хорошо взвешен­ную и сформулированную информацию они, скорее всего, захотят поделиться своей. Не следует забывать и о том, что иногда выражение лица или жест могут открыть больше, чем самое крас­норечивое заявление.

Энергичное достижение своих целей. Обычно люди располагают гораздо большей энергией, чем себе представляют.

Повысить свой энергетический потенциал можно, например, совершенствованием своих навыков, разработкой новаторских под­ходов, проявлением настойчивости, идя на риск.