Розділ 1. Підходи до управління «м’якими» змінами
ЗМІСТ
ВСТУП……………………………………………………………………………………3
Розділ 1. Підходи до управління «м’якими» змінами
1.1. Порівняльна характеристика теорій «Е» та «О»…………………………….4
1.2. Підходи до управління «м’якими змінами» та складності при їх впровадженні……………………………………………………………………………7
Розділ 2. «М' які» методи управління змінами
Теоретичні основи циклу Демінга як м’якого методу впровадження змін…9
2.2. Теоретичні основи циклу безперервного поліпшення Рамперсада…………10
ВИСНОВКИ……………………………………………………………………………13
СПИСОК ВИКОРИСТАНИХ ДЖЕРЕЛ…………………………………………….14
ВСТУП
Зміни є невід’ємною складовою для будь-якого підприємства чи організації, оскільки середовище, у якому вони існують, є динамічним та мінливим. Тому підприємства повинні реагувати на зміни середовища шляхом ефективного їх впровадження. Таким чином, постає проблема ефективного управління змінами на підприємстві шляхом застосування «м’яких» методів здійснення змін.
Вибір підходів (теорій) здійснення «м’яких» змін на підприємстві визначається швидкістю, з якою мають бути проведені зміни, місцем, з якого вони повинні починатися. Такими теоріями є теорії «Е» та «О», авторами яких є відомі дослідники, професори Гарвардської школи бізнесу Майкл Бір і Нітін Норіа, підходами відповідно – структурний та кадровий.
У рамках структурного підходу робиться спроба за допомогою змін в організаційному регулюванні (наприклад, організаційних планів, описів окремих рольових функцій) створити сприятливі рамкові умови для досягнення цілей організаційного розвитку. Кадровий підхід полягає у проведенні заходів з підвищення кваліфікації співробітників (розвитку персоналу) і стимулювання їхньої готовності до прийняття і здійснення змін.
В роботі також досліджується застосування циклу Демінга РDСА, як одного з м’яких методів впровадження змін на рівні всієї організації. При цьому, наведено фази циклу РDСА, якими є планування, виконання, перевірка та коректування.
Крім методу безперервного поліпшення якості (цикл Демінга) аналізується цикл безперервного поліпшення Рамперсада. Головним у процесі безперервного поліпшення є безперервне вдосконалення.
Розділ 1. Підходи до управління «м’якими» змінами
1.1. Порівняльна характеристика теорій «Е» та «О»
Відомо, що існує два основних методи організаційного розвитку та змін, кожен з яких визначає відповідну стратегію змін. Майкл Бір і Нітін Норіа розробили дві радикально протилежні концепції – теорія «Е» і теорія «О» (табл. 1.2). Теорія «Е» виходить з фінансових цілей і орієнтується на їх ефективне досягнення, враховуючи постійний тиск акціонерів підприємства. Теорія «О» розглядає підприємство як саморозвиваючу систему, орієнтовану на корпоративну культуру, цілі та мотиви співробітників [2, с.73].
Теорія «О» або концепція застосування «м' яких» методів характеризується переконанням співробітників в необхідності змін та різноманітні варіанти їх заохочення, коли є необхідний запас часу для проведення змін. Проведення змін на підставі переконання та заохочення орієнтовано на пробудження персоналу до активного співробітництва в нових умовах.
Таблиця 1.2
Порівняльна характеристика теорій «Е» та «О» [1, c. 10]
| Характеристика | Теорія Е | Теорія О |
| Мета змін | збільшення прибутку (економічні цілі) | розвиток організаційних здібностей |
| Лідерство | зверху униз (автократичне) | знизу до верху (партисипативне) |
| Об'єкт змін | структура і системи ("жорсткі" елементи) | організаційна культура ("м'які" елементи) |
| Планування змін | програмовані і плановані зміни | спонтанні зміни (реакція на можливості, що з'являються) |
| Мотивація змін | фінансові стимули | поєднання різних стимулів |
Підприємства, які успішно розвиваються в умовах ринку є орієнтованими на «м'які» організаційні форми, які ґрунтуються на розвитку внутрішніх договірних відносин. З цього слідує, що особливу групу управлінських змін визначають кадрові інновації, які включають різноманітні заходи, а саме [1, с.9]:
- впровадження нових методів залучення та оцінки персоналу,
- реалізація різних мотиваційних програм ,
- впровадження програм навчання та розвитку;
- впровадження системи стимулювання;
- реалізація програм щодо зміни організаційної культури, тощо
Встановлено, що навіть досконала інформаційна база в системі управління підприємством не може дати бажаного результату змін, якщо не змінити компетенції персоналу. Приймаються до уваги не тільки організаційні (обов'язки, повноваження), але і суто кваліфікаційні (можливості, здібності, навички) параметри.
Метою змін відповідно до теорії «О» — розвиток організаційних здібностей, особливо здібностей співробітників, для залучення їх до процесу прийняття рішень щодо організаційних проблем. Характерним є створення робочої системи, в якій співробітники стають емоційно прив’язаними до завдань розвитку підприємства. Фокусуючись на ефективності та продуктивності, з якою люди працюють на кожному рівні, лідери таких організаційних змін вірять, що підприємство поліпшить своє фінансове становище.
Теорія «О» стверджує, що акцент тільки на фінансовому стані підприємства під час проведення організаційних змін — помилка. Орієнтація на економічні цілі на може перешкодити менеджерам виявити фактори, які є критичними для економічного стану підприємства. Для розвитку організаційних здібностей необхідно навчання співробітників і створення «організації, що навчається». Однак, хоча теорія «О» не бере за основу прибуток, вона стверджує, що підприємство «що навчається» — кращий шлях досягнення довгострокових інтересів власників. Прагнучи зберегти гармонію у взаєминах співробітників і менеджерів, теорія «О» намагається уникати радикальних змін і кадрових скорочень, які характерні під час використання теорії «Е». Теорію «О» характеризує високий рівень залучення працівників та співробітництва.
Опора на цінності і поведінку — відмінна ознака всіх стратегічних змін, які відбуваються відповідно до теорії «О». Топ-менеджмент, зазвичай, проголошує набір цінностей або принципів, які складають корпоративну культуру і регламентують поведінку службовців. У теорії О не існує єдиної програми змін.
Дуже важко визначити єдиного лідера змін, при цьому топ-менеджери мають менший вплив, ніж при використанні теорії «Е». Теорія «О» зазвичай менше підкреслює роль фінансових стимулів, вони використовуються як додатковий механізм мотивації співробітників організації. Провідні механізми включають реорганізацію роботи і зміни у стилі управління. Прихильники теорії «О» вважають, що велике значення має емоційна залученість. Якщо використовувати фінансові стимули як двигун змін, їх потрібно встановлювати на початку процесу змін.
Правильна стратегія та поведінка часто відкриваються вже в процесі змін, тому дуже важливо не помилитися на початку; стимули доводиться міняти, а зміна вже проголошених матеріальних стимулів підриває довіру до влади.
Для того, щоб мінімізувати ризики з боку поведінки персоналу при впровадженні змін, необхідно застосовувати саме м’які фактори управління [8]:
1. Пояснення необхідності впровадження організаційних змін.
2. Створення чіткого бачення майбутнього стану організації і донесення його до всіх учасників змін із визначенням ролі кожного у трансформаційних процесах.
3. Проведення оцінки готовності сторін до впровадження змін.
4. Створення системи інформаційної, ресурсної та кадрової підтримки процесу впровадження змін.
5. Розробку алгоритму переходу до цільового стану: підготовка до реалізації запланованих змін — аналіз середовища — планування переходу — управління переходом — оцінка й коригування.
6. Створення сприятливої соціально-психологічної атмосфери в процесі розробки та реалізації програми перетворень.
Отже, вагомим компонентом „м'яких" методів здійснення змін є емоційна підтримка керівником своїх підлеглих, а також своєчасне їх інформування щодо планів та проходження змін. Важливим є те, що ступінь задоволеності робітників пропорційна ступеню їх інформованості.