Что такое менеджмент лидеров?
Необходимость лидеров
Менеджмент лидеров вместо менеджмента начальников стал необходимым, прежде всего, из-за постоянных, непредсказуемых изменений, в которых приходится действовать любой организации. Поскольку в большинстве стран и отраслей экономики темпы изменений возрастают, увеличиваются и требования к лидерским качествам менеджеров. Для достижения высоких результатов в современном бизнесе руководители должны обладать двумя качествами: уметь разглядеть новые перспективные идеи и уметь организовать эффективно работающую команду единомышленников для их реализации. Иными словами, сегодня востребованы руководители с инновационными компетенциями лидеров.
Эффективные лидеры стремятся к инновациям и умеют осуществлять перемены, увлекая своих сотрудников. В книге "Впереди перемен" (Leading Change) Дж. Коттер сформулировал восемь основных этапов перемен и дал рекомендации по поведению на каждом из них. Это:
• внушение людям необходимости перемен;
• создание команды реформаторов;
• видение перспектив и определение стратегии;
• пропаганда этого нового видения;
• создание условий для участия сотрудников в преобразованиях;
• получение быстрых первых результатов;
• закрепление достигнутых успехов и углубление перемен;
• укоренение изменений в корпоративной культуре[12].
Пропустить ни один из этапов нельзя. Дж. Коттер уверенно говорит, что количество компаний, рушащихся при неумелой реорганизации, вряд ли уменьшится в ближайшем будущем. Дело в том, что руководить осуществлением изменений должны лидеры. А настоящих лидеров по-прежнему мало, как и двадцать лет назад. В то же время скорость перемен за эти годы существенно возросла. В любой отрасли, в любой компании сейчас наблюдается такой уровень нестабильности, который двадцать лет назад люди даже представить себе не могли.
Для успешного управления организацией в условиях современных перемен необходим инновационный лидер. Р. Энтони выделяет 11 наиболее важных особенностей, присущих такому лидеру[13]:
1. Быстрота и нацеленность на действие. Эти навыки необходимы лидеру при анализе ситуаций, принятии решений и реагировании на открывающиеся возможности.
2. Стремление к прогрессивным изменениям. Инновационный лидер создает организации и поддерживает в них культуру постоянно продолжающихся и никогда не заканчивающихся изменений. Он обеспечивает процессы непрерывного обучения, адаптации, эволюции и улучшения.
3. Одержимость будущим. Лидер рисует будущее своей организации и строит планы ее развития. Он постоянно задает вопросы: «Что дальше?», «Где еще?» и т.д.
4. Мастерство вдохновения и мотивации. Лучшие лидеры сначала возбуждают интерес специалистов, затем привязывают их к себе и заставляют двигаться вперед быстрыми темпами.
5. Страстное отношение к новым идеям и возможным изменениям. Ч. Карлсон, придумавший технологию ксерокопирования, получил отказ в поддержке от 20 компаний. Тогда он и организовал собственную компанию «Ксерокс».
6. Способность оказывать влияние на людей силой убеждения. Инновационные лидеры рисуют перед последователями убедительно оптимистичную, блестящую, соблазнительную картину будущего. Они «продают мечты» и убеждают своих последователей взойти на их лодку и остаться там. Инновационному лидеру, в общем-то, присущи все те же качества, которые нужны любому лидеру в современной экономике.
67. Борьба с бюрократическими правилами внутри организации, нацеленность на креативную работу на основе общей идеи, гибкого подхода и соблюдения требований этики.
8. Стремление к покорению вершин.
9. Постоянный поиск новых возможностей.
Инновационные лидеры нацелены на новые идеи и возможности, стремятся овладеть ими раньше своих конкурентов. Они много читают, изучают различные тренды и технологические разработки, задаваясь при этом каждый раз вопросами: «Насколько это применимо в моей организации?» или «Что я могу от этого получить?».
10. Характер строителя, который создает свое предприятие, формируя особую среду, которая благоприятна для развития творческого воображения, расчетливого риска, агрессивной инициативы и четко выверенной тактики. Речь идет о создании эффективной корпоративной культуре.
11. Склонность к продуманному риску в расчете на достижение высоких результатов.
В целом, инновационному лидеру, присущи те же качества, которые нужны любому лидеру в современной экономике. Единственное, что, пожалуй, для него не приемлемо, – это авторитарный стиль управления. Одной из главных целей инновационного лидера является стимулирование в коллективе непрерывного творческого поиска, или как сейчас принято говорить – креативности.
Наши так называемые современные организации носят в основе бюрократическую, военную модель, структура которой не адаптирована к переменам на той скорости, на которой изменения действительно происходят сегодня, - отмечает Дж. Коттер. - Мы недостаточно структурированы для быстрых и оперативных перемен, у нас не выработаны процессы для внедрения скорейших изменений. Это способствует развитию такой корпоративной болезни, как «менеджер-пустышка», или «пенек», что снижает нашу продуктивность и прибыльность[14].
Структура большинства современных компаний как в России, так и за рубежом только обостряет эту проблему. Корпоративная структура - это обычно пирамида, иерархия. Есть непререкаемый первый руководитель наверху и среднее звено управления с допустимым уровнем контроля посредине. Такая пирамида создает фильтры, которые сдерживают перемены и препятствуют им. Вот почему подобная структура никогда не катализирует изменения. Исторически назначение и функции иерархии заключались в обеспечении эффективного выполнения распоряжений. Кроме того, такая структура организации блокирует поступление высшему руководству нежелательной информации о положении дел в компании. Генри Форд уволил единственного топ-менеджера, осмелившегося представить главе компании подробный отчет о реальной ситуации. Отец-основатель автогиганта был твердо уверен: он лучше всех знает потребности своих покупателей. Такая практика управления сохранилась в компании Форд и после второй мировой войны. В конце XX века изменились запросы американских покупателей автомобилей: вместо огромных сверкающих монстров потребовались дешевые и надежные машины. Американские автоконцерны потребителю не поверили. Японские предоставили именно то, что покупатели готовы были покупать. Результат – агония автомобильной "большой тройки" США.
Выдавать желаемое за действительное – свойство не только высших руководителей автомобильных гигантов США. Высшие руководители других корпораций также являются рабами своих иллюзий: можно назвать такие компании как Kmart, Digital Equipment, Firestone, Bear Stearns и другие. И никто из топ-менеджеров не смеет сообщить главе компании реальную информацию о положении дел[15].