Мекеме қызметкерлерінің жұмысы. Банк қызметкерлерінің мамандану, қанағаттануы және лояльділігі деңгейін көтеру.

Қызметкерлердің мамандану, қанағаттануы және лояльділігінің жоғары деңгейін ұстану 2009-2010 жж. Банктің ең маңызды мәселесі болды, және оның жүзеге асырылмауынан Банктің стратегиялық мақсаттары шешілмей қалуы мүмкін болды. Осы мәселелерді шешу мақсатында Банк адамдық ресурстармен дамудың стратегиялық бағдарламасын өңдеді. Бұл бағдарлама бойынша Банк алдағы 5 жыл ішінде адамдық рессурстардың дамуының келесі негізгі бағыттарына назар аударады:

1. Кадрлық аудит. Адамдық ресурстарды дамудың бұл бағыттың негізгі мақсаттары ұйымның құрылымдық және кадрлық потенциалының оның мақсаттары мен даму стратегиясына, сонымен қатар оларға жету жолдары мен әдістеріне сәйкес келуі. Бұл мақсаттарға жету үшін Банк жыл сайын өз күшімен кадрлық аудитті жүргізуді көздеді.

2. Кадрларды таңдау, орналастыру және олардың алға жылжуы. Персоналды дамытудың бұл бағытының негізгі мақсаттары – персоналды таңдаудың ағымдағы саясатын жетілдіру және персоналдың барлық категориялары үшін карьералық өсудің жеке жоспарларын құру. Бұл мақсаттарды жүзеге асыру үшін Банк алдағы 3 жыл ішінде персоналды таңдауды белсенді түрде дамытуды, Банк менеджерлерінің тренингі бойынша корпоративті бағдарламалар жүргізуді және барлық категориялар қызметкерлерінің мамандануына талдау жүргізіп отыруды көздеді.

3. Персоналды бағалау. Жоспарланған кезеңде Банк өз персоналын бағалаудың эффективті жүйесін еңгізбекші. Банк жұмысының бұл бағытының негізгі мақсаты – ұйымдық иерархияның барлық деңгейлеріндегі кадрларды басқарудың эффективтілігін көтеру. Бағалау жүйесі Банк қызметкерлерін таңдау, резервтеу, оқыту және мотивациялау мәселелерін шешуге мүмкіндік береді.

4. Марапаттау жүйесі. Банк қызметкерлерінің барлық категориялары бойынша марапаттау диференциациясы мақсатында алдағы 3 жыл ішінде еңбек төлемінің жаңа жүйесін (грейдингтік жүйе), табыс өсімін қамтамасыз еткені үшін қолдау жүйесін және бонустық марапаттау жүйесін еңгізуді көздеді.

5. Корпоративтік мәдениет. 2008-2010 жж. Банк корпоративтік мәдениет мәселесіне қосымша назар аударды. Банк өзінің инвесторлары мен клиенттерін және қызметкерлерді қызықтыратын корпоративтік мәдениетті дамытуды көздеді. Бұл мақсатқа жету үшін бірқатар қадамдардыдан өту қажет, яғни корпоративтік басқару кодекін еңгізу және Банктің клиенттеріне арналған корпоративті журналын шығару арқылы қоғаммен байланысты дамыту.

Банктегі еңбекті ынталандыру жүйесі. Еңбекті ынталандыру үрдісін және топтық ұйымдасу кезінде индивид таңдауды қалай жасайтының түсіне отырып, біз басқарушы ретінде оларға әсер етудің тиімді жүйесін жасай аламыз.Осыған байланысты жұмысшыларды ынталандыруды банк мақсаттарымен сәйкестендіреміз.(Сурет 2)

Қызметкерлердің банк жұмысымен қанағаттануына және банк қызметінің тиімді критерилері есебінен еңбек өнімділігіне аса назар аудару керек, сонымен қатар қазіргі банктердің ынталандыру құрылымын және ынталандыру факторы ретіндегі ақша ролін меңгеру керек.

Сурет 2. «БанкЦентрКредит» АҚ ынталандыру саясатының орыны және ролі

Сурет 3. Ынталандырудың әртүрлі типі мен дәрежесі кезіндегі адамға әсер ету жүйесі. (көлденең осьтегі нүкте ынталандыру дәрежесіне сәйкес)

Жетістікке жету ынтасы қызметкер үшін банктегі ынталандыру әдістері қандай бағада екенін көрсетеді, берілген ынталандыру жүйесінде қарастырылған нәтижеге қол жеткізуге тырысады. Ал, қашқақтау керісінше индивидтің ынталандыру жүйесіне теріс қатынасын көрсетеді, ол нәтижеге жету үшін ешқандай әрекет жасамайды.

3-суретте жұмысшы жетістікке жетем деген сайын ынталандыру дәрежесін көрсететін нүктелер оң жаққа қарай ығысқан (сызбаның оң жақ бөлігінде), сәйкесінше қашқақтау кезінде осьтегі нүктелер сол жаққа қарай ығысқан (сол жақ бөлігінде).

Адамға ынталандыру әсері адекватты болғанмен қатар адекватты емес те болуы мүмкін. Аса ынталандыру кезінде жұмысшы белсенділігі де арта түседі (конструктивті) – сәйкес нүкте сызбаның жоғарыдағы қисығында орналасқан. Ынтаның адекваттылық деңгейі түскен сайын, көлденең бөлікте орналасқан жұмысшының іс-әрекетін сипаттайтын нүкте төмендей береді. Бізге белгісіз жағдайларға байланысты Адам ынталандыру әсеріне ешқандай мән бермеуі де мүмкін, мұндай жағдайда ынталандыру деңгейі сәйкесінше нольге тең. Ынталандыру әсері адекватты болмаса, онда жұмысшы әрекеті баяу немесе деструктивті болады, горизонтальды остен төмен орналасқан нүктелермен сипатталған. Шектен тыс адекватты емес ынталандыру жүйесінде іс-әрекет те шектен тыс деструктивті болады, бұл суреттің төменгі жағындағы қисыққа сәйкес келеді.

Сызбаның оң жақ жоғарғы бөлігінде қисық қоюлана түскен, яғни «БанкЦентрКредит» АҚ ынталандыру дәрежесінің жоғарлауы іс-әрекеттің өзгерісіне әкеледі, яғни пропорционалдығын жоғалтады – бұл банктегі бизнес-үрдістермен және технологиялармен құрылатын негізгі шектермен шектелген. Бұл шекке жеткеннің өзінде ең тиімді әрекеттің өзі банктің өсуіне әкелмейді, себебі бұндай жағдайда біз бизнес-үрдістер мен технологиялар деңгейіндегі шектелген тиімділікпен соқтығысамыз.

Төменгі оң жақ бөлікте басқаша жағдай. Деструктивті іс-әрекет бизнес-үрдістердің және технологиялардың «мықтылығымен», банктің тәуекелділіктен және басқа да жағдайларынан қорғану жүйесімен шектелген.

Суреттің сол жақ бөлігіндегі қисықтың сипаттамасы да сондай, бірақ қоюлану деңгейі бірталай төмен, бұл төмендегімен түсіндіріледі:

v 1-ден психологиялық қорқу деңгейі шектелген;

v 2-ден банкте жазаға тарту да шектелген (максималды жаза – жұмыстан шығару.);

v 3-ден ең маңызды ерекшелігі – жазаны қолдану үшін (санкцияны) жұмысшының талаптан ауытқығаның дәлелдеу қажет, ал дәлелдеу мүмкіндігі шектелген.

«БанкЦентрКредит» АҚ қызметкерлерді еңбегін ынталандыруды басқарудың экономикалық әдістері ғана қолданылады:

1) Жұмысшының еңбекақысы = жалақы + асырып істеген жұмысы үшін төлемақы (банк беделі үшін, жарнама үшін);

2) Орындалған жұмыстың уақытына, сапасына және көлеміне қарай сыйақы төлеу.

Банкте қызметкерлерді басқару тиімділігі еңбек өнімділігін жоғарлатуға, сыртқы орта жағдайларына байланысты адаптацияның жоғарғы дәрежесін қамтамасыз етуге, жұмысшылардың өз біліктіліктері көрсете білуіне тәуелді. Бұларды шешудің тиімді құралдары ынталандыру жүйесін жетілдіру және еңбекақыны көтеру болып табылады. [8]

Қазіргі таңда «БанкЦентрКредит» АҚ басқару әдістері тиімді жүзеге асырылуда. Персонал сапасының жақсаруы, жұмыс қарқынының артуы басқару стилін дұрыс таңдауда болып отыр.Бұл банкте қолданылытын әдістердің бірі

Эшриджтік моделі болып табылады. Бұл модель Эшриджтік менеджмент колледжімен 60-70 жылдары құрастырылған. Ол төрт басқару әдістерін ұсынған:

- бұйрықтар;

- жарнама;

- консультация;

- бірігу.

Бұйрықтар: менеджер жеке шешімін қабылдап оны іске асыруға жібереді. Персонал орындауға тиісті бұйрықтарды күтеді.

Жарнама: бұл жерде де менеджер өз шешімін құрастырады, бірақ бірден орындауға жібермейді, оның алдында өз шешімінің ең дұрыс нұсқа екендігін дәлелдеу үшін оны жарнамалайды, яғни барлық қарсылықтарды болдырмауға тырысады.

Консультация: менеджер қарамағындағы адамдармен ақылдаспағанша шешім шығармайды. Оларға ойларын білдіру, ұсыныс енгізу, кеңес беру мүмкіндіктері беріледі, бірақ олардың өзінен артық білмейтіндігін біледі.

Бірігу: менеджер өзінің қарамағындағы жұмыскерлермен тең құқықық жағдайда әділ демократиялық шешім қабылдайды. Менеджер мәселені анықтап, оның шешімінің шекарасын анықтайды. Кейін бұл мәселе еркін дискуссия ретінде өтеді, көпшіліктің қолдаған шешімі қабылданады.

Осы төрт әдіс жеңіл түсініледі және күнделікті өмірде қолданылады. Көптеген менеджерлер жағдайға байланысты басқару әдістерін өзгерте алады, осыдан басқару әдісін таңдауға жағдайдың әсер ететінін көруге болады.[9]

Жоғарыда айтылған модель бойынша Банкте жүргізіліп жатқан персоналды басқару стиліне тоқталатын болсақ: Банкте бұйрық беру жүйесі өзінің стилімен авторитарлы стильді еске түсіреді. Ал, қалған басқару әдістері өзінің сипатымен демократиялық стиліне сәйкес келеді. Бұдан шығатын қорытынды Банкте басқару стилінің авторитарлы және демократиялық түрлері қолданылады.

2.3 «БанкЦентрКредит» АҚ персоналды басқару стильдерінің нәтижеге әсерін бағалау

Ұйымдық мәдениет жалпы мақсаттар үшін жеке тұлғаларды және барлық бөлімшелерді бағыттауға мүмкіндік беретін, тілдесуді жеңілдететін стратегиялық құрал ретінде қарастырылады. Осылайша «БанкЦентрКредит» АҚ-да ұйымдық мәдениетті бағалау басқару стилін, ұйымдағы психологиялық климатты зерттеудің комплексті жүйесін көрсетеді.

Ұйымдық мәдениеттің бағаның анықтау мақсатымен нәтижелі және түпкілікті диагностиканы бағалауды пайдаланамыз.(кесте 2)

Кесте 2. «БанкЦентрКредит» АҚ-да ұйымдық мәдениетін бағалау

1. Маңызды сипаттамасы	Қазір,балл
А	Банк өз ерекшеліктерімен көзге түседі.Ол үлкен бір жанұяны еске түсіреді. Жұмысшылардың ортақ тілдесуі жақсы
В	Ұйым динамикалық орналасқан
С	Ұйым нәтижеге бағытталған.Басты мақсат – тапсырманың орындалуына жету.
D	Банк қатты құрылымдалған және қатаң бақыланады. Жұмысшылардың іс-әрекеті формальды процедуралармен анықталады.
Барлығы
2. Ұйымдағы көшбасшылықтың жалпы стилі	Қазір,балл
А	Банктегі көшбасшылықтың жалпы стилі мониторинг тәрісдес, бір-біріне үйрету немесе көмектесуге ұмтылу.
В	Банктегі көшбасшылықтың жалпы стилі кәсіпшілікке, тәуекелділікке баруға мысал бола алады.
С	Банктегі көшбасшылықтың жалпы стилі іскерлікке және нәтижелерге бағытталуына мысал бола алады.
D	Банктегі көшбасшылықтың жалпы стилі ұйымшылдыққа, жұмысты жаймен жүргізуге мысал бола алады.
Барлығы
3. Жалдамалы жұмысшыларды басқару	Қазір,балл
А	Банктегі қызметкерлерді басқару стилі қызметкерлер жұмысын ынталандырумен сипатталады.
В	Банктегі қызметкерлерді басқару стилі жеке тәуекелділікті ынталандырумен сипатталады.
С	Банктегі қызметкерлерді басқару стилі жоғарғы талаппен, мықты бәсекелестілігімен және жетістіктерді мадақтаумен сипатталады.
D	Банктегі қызметкерлерді басқару стилі қарым-қатынастағы тұрақтылықты, талаптарға бағынуымен сипатталады
Барлығы
4. Банктік жүйе мен қызметкерлер арасындағы байланысы	Қазір,балл
А	Банк пен қызметкерлерді өз ісіне деген ұқыптылық және ұйым ішіндегі сенім байланыстырады. Банк ұқыптылығы жоғарғы деңгейде тұр.
В	Банк пен қызметкерлерді жетістікке деген ұмтылыс байланыстырады. Алдыңғы қатарлы болуға бағытталған.
С	Банк пен қызметкерлерді тапсырманы орындауға және мақсатқа жету деген акцент біріктіреді. Ортақ қабылданған мақсат – тек қана жеңіске жету
D	Банк пен қызметкерлерді саясат пен формальды ережелер біріктіреді. Банктің ағымдағы жағдайын ұстап тұру маңызды болып табылады.
Барлығы
5. Стратегиялық мақсаттар	Қазір,балл
А	Банк жоғары сенімділікті, ашықтықты және бірге жұмыс істеуді ұстанады.
В	Банк жаңа ресурстарға және жаңа мәселелерді шешуге көп көңіл бөледі. Мүмкіндіктерді жетілдіру жоғары бағаланады.
С	Банк нақты әрекеттерге және жетістіктерге көп көңіл бөледі.
D	Банк тұрақтылыққа және өзгеріссіз жағдайға көп көңіл бөледі. Ең маңыздысы рентабелдік, бақылау және барлық операциялардың бір қалыпты жүруі
Барлығы
6. Жетістік критерилері	Қазір,балл
А	Банк жетістікті адамдық ресурстардың, топтық жұмыстың, жалдамалы жұмысшылардың құштарының дамуымен анықтайды.
В	Банк жетістікті әмбебап жаңа технологиялар негізінде анықтайды.
С	Банк жетістікті нарықта бәсекелестерін жеңумен анықтайды. Жетістік кілті – нарықтағы бәсекелес жетекшісі
D	Банк жетістікті рентабельдік негізінде анықтайды. Жетістік ол сенімділік, жоспардың ойдағыдай өтуі және мейілінше аз шығын шығару.
Барлығы

Жоғарыдаға кестеде көрсетілгендей біз алты пункттан тұратын, жеке жауаптарды талап ететін сауалнаманы толтырамыз. Сонымен қоса банктің қазіргі кездегі жағдайын келесі бағыттар бойынша бағалайық:

1) Маңызды сипаттамасы;

2) Ұйымдағы көшбасшылықтың жалпы стилі;

3) Жалдамалы жұмысшыларды басқару;

4) Банктік жүйе мен қызметкерлер арасындағы байланысы;

5) Стратегиялық бағыттар;

6) Жетістік критерилері.

Сонымен, алты сұрақ төрт альтернативті жауапты шамалайды.

Бағаларды 100 балдық бағамен банк дәрежесіне көбірек сәйкес болатындай етіп осы төрт альтернатива арасында орналастырайық. Банк жүйесін білдіретін альтернативаға ең көп деген балл берейік.

Біз бұны графикалық түрде көрсетейін, яғни мәдениеттің алты атрибутынан тұратын АҚ «БанкЦентрКредит» ұйымның мәдениетін сурет түрінде көрсетейік.

4-суретке сәйкес банктің маңызды сипаттамалары ирархиялық мәдениетке жақын, оның негізгі сипаттамалары:

- Тұрақты қалыптасқан және жақсы құрылымдалған жұмыс орыны;

- Адамдар істейтін жұмыстарды процедуралар басқарады;

- Жетекшілер өздерінің координаторлар және ұйымдастырушылар екенін мақтан тұтады;

- Ұйымның ағымдағы жағдайын ұстап тұру өте маңызды;

- Ұйымды арнайы ережелер және арнайы саясат біріктіріп тұр;

- Жетістік сенімділікпен, бірқалыпты өтетін графикпен және аз шығындармен анықталады;

Сурет 4. АҚ «БанкЦентрКредит» ұйымының сипаттамасы

Ары қарай ұйымдағы жетекшілік етудің жалпы стилін көрсетейік.

Сурет 5.Ұйым жетекшісі

5-суретке сәйкес ұйымдағы жетекшілік етудің жалпы стилінің көзқарасы ирархиялықпен қоса нарықтыққа да жақын.

Банкпен сарапталатын нарықтық мәдениеттің ерекшеліктері:

v нәтижеге бағытталған ұйым, басты мақсаты көзделген тапсырманы орындау;

v адамдар мақсатты және өз араларында бәсекелес;

v көш басшылары – мықты жетекшілер және қатал бәсекелестер, олар талапшыл және оларды жеңу қиын;

v ұйымды жеңіске деген ұмтылыс акценті біріктіреді;

v репутация және жетістік бәріне ортақ тапсырма;

v перспективалы стратегиялары бәсекелестік әрекетке, нәтижеге сәйкес жасалаған;

v жетістік нарыққа ену терминдарымен және нарықтық үлестің өсумен анықталады;

v бәсекелестік бағалау және нарықтағы көш басшылық өте маңызды;

v ұйым стилі – бәсекелестікке байланысты қатаң жүргізілетін шаралар.

Сурет 6. Жалдамалы жұмысшыларды басқару мәдениеті

6-суреттегі графикке сәйкес жалдамалы жұмысшыларды басқару мәдениеті нарықтыққа ұмтылуда.

Сурет 7. Банктік жүйе мен қызметкерлер арасындағы байланыс

7-суреттегі банк жүйесі мен қызметкерлер арасындағы байланыс ирархиялықпен қоса нарықтық мәдениет те болуы мүмкін.

Сурет 8. Стратегиялық акцент

8-суретте көрініп тұрғандай стратегиялық акцент нарықтық мәдениетпен сипатталған.

9-суретке сәйкес жетістік критериі мәдениеттің төрт түрін қамтиды: рулық, клановой, адхократикалық, нарықтық және ирархиялық.

Рулық мәдениетті келесі түрде көрсетуге болады:

v өте тату жұмыс орыны;

v ұйым үлкен бір жанұя тәріздес;

v басшылар және жетекшілер ұйымда тәрбиешілер ретінде қабылданған;

v ұйымда сенімділік пен дәстүрлерді ұстаудың арқасында бірлік бар;

v ұйым міндеттілігі жоғары, олар ұйымдағы моральдық климатқа және бірлікке өте көп көңіл бөледі;

v жетістік клиентке деген жақсы көзқарасымен анықталады;

v ұйым бригадалық жұмысты немесе жұмысшылардың мәдениеттік шараларға қатысуын ынталандырады.

Сурет 9. Жетістік критериі

Адхократикалық мәдениетті келесідей сипаттауға болады:

v динамикалық кәсіпкерлік және шығармашылық жұмыс орыны;

v адамдар тәуекелділікке баруға дайын;

v басшылары новаторлар және тәуекелділікке баруға дайын адамдар;

v ұйымды байланыстыратын негіз ол жаңашылдыққа және сынаққа деген беріктілік;

v алдағы жарты жылдықтағы негізгі істерді ерекшелеу;

v ұзақ мерзімді перспективада ұйым жаңа ресурстарды қолдануға және өсіруге көп көңіл бөледі;

v Жетістік жаңа қызметтерді көрсету дегенді білдіреді;

v Қызмет көрсету нарығында жетекші болу өте маңызды;

v Ұйым жеке инициативаны ынталандырады.

Қызметкерлер өздерін прогрестің негізгі қозғалтқышы екенің сезген сайын, банктің болашақ жағдайы соларға байланысты екенін білген сайын, соғұрлым олар өз қызметіне жауапты, лоялді болады, себебі нақ сол жағдайда олар үлкен мүмкіндіктерге ие.

Сарапталып отырған банк мақсаттарына жету үшін жұмысшылардың толық күшін қажет етеді және де қызметкерлер мен банк мақсаттары сәйкес болу қажет. Бұл жағдайда қызметкерлерді ынталандыру жүйесін дамыту туралы сұрақ көтеріледі.

Банкте ынталандыру жүйесін дамыту керек және еңбек өнімділігін жоғарлату үшін қызметкерлердің квалификациялық деңгейін көтеру қажет, сонымен қатар бәсекелестікті, қызметкерлердің біліктілігін дамыту керек.

ҚОРЫТЫНДЫ

Қорыта келгенде, ұжымға басшылық ету процесінде, әлеуметтік- экономикалықтан басқа, әлеуметтік-психологиялық қатынас та қалыптасады. Бұл ең алдымен ұйымның әр түрлі статустары, иерархиялық құрылымдары (бір жұмыскердің екіншісіне бағынуы арқылы көрінетін) және жеке адамдар арасындағы қарым-қатынас, олардын әлеуметтік-психологиялық мазмұны, бірін-бірі мойындау, ықпал ету, стиль, мүдделік т.б. болып саналады.

Шетелдік тәжірібені қарастыра отырып, Жапония,АҚШ және Германия мемлекеттерін зерттеп көрдік. Олардың әрқайсысында өзгеше, персоналды басқару стилі бар.

«БанкЦентрКредит» АҚ Басқарудың дұрыс стилін тандай білу әлеуметтік-психологиялық проблеманың ең өзектісі. Басқармадағы жұмыскерлердің шынайы мәдениетіне неғұрлым толық әрі түбегейлі баға басшы жұмысының стилі бойынша жүзеге асады.

«БанкЦентрКредит» АҚ персоналды басқару қызметіндегі әрбір басшы тек өзіне ғана тән стильде қызмет міндетін орындамайды. Адамдардың қарым-қатынасында, соның ішінде басқару қызметін жүзеге асыруда стильге ерекше мән беріледі.

Екінші бөлімде біз банктегі қызметкерлерді басқару стилі негізін «басқару бұл еңбек ресурстарын пайдалануды жоғарлату үрдісі ретінде» ашуға тырыстық. Сонымен қоса басқару үрдісінің бөлінбес бөлшегі: басқарудың объектісі және субъектісі, кәсіпорындардағы кадрлық саясат түсінігі, сонымен қатар еңбекақы және еңбекті ынталандыру. Банктегі қызметкерлерді басқарудың эффектілігін бағалауға, қызметкерлерді басқару облысында, еңбекақы төлеу жүйесінде, еңбекті ынталандыру жүйесінде зерттеулер жүргізілді, сонымен қоса қазіргі басқару стилі, ұйымдағы психологиялық климат анықталды. Өткізілген сараптама кейбір қорытындылар шығаруға мүмкіндік береді:

Үнемі өзгеріп тұратын нарықтық жағдайлар жоғары, орта және төменгі звено жетекшілерін өз басқару стильдерін қойылған мақсатқа жету үшін қайтадан құруға мәжбүр етеді;

Егер басқарушы экономикалық жетістікке жетем десе ол әдеттегі қолданатын әдіс-тәсілдерінен басқа қызметкерлерді басқарудың жаңа формаларын да меңгеру керек.

Үшінші бөлімде біз ұйымды басқару стилін дұрыс жолын ұсындық. Яғни біздің банкте американдық және жапондық басқару стильдері басым болып келеді. Бұл стильдер ұйымды экономикалық белсендігін арттырттыруға жеткіліксіз болып отыр. Соған байланысты, біз рулық және адхократиялық басқару стилін ұсындық. Сараптамалық тәжірбиелік бағалаудың қорытындысы бойынша АҚ «БанкЦентрКредит» үшін біз ұсынған жаңа басқару стильдері банктің ынталандыру әдістерін құруға және еңдіруге, олардың ұйымдық-әкімшілік, әлеуметтік-психологиялық әдістерін арттыруға көмектесетіні сөзсіз.

Еңбекке деген жоғары ынтаға және оның нәтижелеріне, сонымен қатар ұйымдағы психологиялық климаттың тұрақтануына басқару стилін дұрыс таңдау маңызды орын алады.

Соңғы уақытта зерттеушілер арасында басқарудың стильдерін таңдау, бағалау маңызды дәрежеде өзгерді. Егер бұрын либералды және авторитарлы стильдерді жағымсыз сипатқа, ал демократтық өте жағымды сипатқа ие болса, онда қазір кәсіпорынға көп пайда әкелетін, өндірістің тұрақтылығын қамтамасыздандыратын, кәсіпорынның талаптарын дамытатын стиль ең оптималды болып келеді. Басқарушының жеке мінездемесіне, кәсіби көріністерінің субъективті және психологиялық ерекшеліктеріне көп көңіл бөлінеді. Басқару стильдерінің көптеген көзқарастары бар болғандықтан, онда нәтижелер тұрғысынан алғанда олардың синтезіне ұмтылу керек. Жақсы нәтиже адамдарды нәтижелі басқаруда ғана емес, сонымен қатар кездейсоқтықтардың әсерінен де сақтайды.

ПАЙДАЛАНЫЛҒАН ӘДЕБИЕТТЕР ТІЗІМІ

1. Б.А.Рахметов «Персоналды басқару», Алматы 2005ж.

2. Ахметов К.Г., Сагындыков Е.Н., Байжомартов У.С., Жунусов Б.А. «Основы мендежмента», Актобе – Уральск 2005г.

3. Управление персоналом /Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина – М.: ЮНИТИ, 2001. – 560 с.

4. Ричард Л.Дафт «Менеджмент», Москва 2000г.

5. Егоршин А.П. «Управление персоналом», Н.Новгород, 1997г.

6. Барков С.А. «Управление персоналом»,Москва 1996

7. www.bcc.kz

8. www.centrecredit.kz

9. Б.А.Рахметов, «Персоналды басқару» оқу құралы/ Алматы, Экономика, 2005ж.- 287 бет.

10. М.М.Максимцова, А.В.Игнатьева, «Менеджмент» учебник/ Москва, Юнити, 2001ж. – 342 бет

11. Менеджмент негіздері./Ахметов К. Ғ., Сағындықов Е. Н., Байжомартов Ү. С., Жүнісов Б. А., Жұмаев Ж. Ж. – Ақтөбе-Орал, “А-Полиграфия”, 2005. – 519б.

12. www.bankir.ru

13. Галенко В.П., Страхова О.А., Файбушевич С.И., «Управление персоналом и эффективность предприятий» Москва, 1998г.

14. Рахметов Б.А. Персоналды басқару. Оқу құралы. Алматы: Экономика, 2005.

15. Анафияева Ж.А. Персоналды басқару: Оқу құралы. – Астана: Л.Н.Гумилев атындағы Еуразия Ұлттық университеті, 2007.

16. Ахметов К.Г., Сагиндыков Е.Н., Байжомартов У.С., Жунусов Б.А. «Основы мендежмента», Актобе – Уральск 2005г.

17. Саханова А.К. Управление человеческими ресурсами в Японии. Халықаралық ғылыми-тәжірибелік конф. Материалдары. Алматы, 2009

18. «Қазпошта» АҚ кадр саясаты/Доклад 2010ж.

19. Формирование системы повышения квалификации в АО «Казпочта» //ҚазЭУ хабаршысы. - 2009.

20. Ислямова А.С. Реконструкция предприятия,стратегия и ее реальность \\ҚазЭУ Хабаршысы.2009ж

21. Доскалиева Б.Б. Управление персоналом организации. Учебно-практическое пособие. Караганда, 2005 г

22. Мурашко Н.И. Управление персоналом организации. К.: Компас.

23. Травин В.В., Дятлов В.А. Основы кадрового менеджмента.

24. Управление персоналом организации: Учебник. Под ред. А.Я. Кибанова. М.: Инфра-М, 2008

25. Планирование и управление профессиональной подготовкой персонала на предприятии. Вступление Казахстана в ВТО: анализ системных условий, конструктивная направленность, негативные последствия: Материалы международной научно-практической конференции. Ч.I. Алматы: Экономика, 2010.

26. Персоналды оқыту. Қазалы, 2012 ж. Нармагамбетов Бауыржан Аскарович