Організація обліку доходів і затрат.

На стадії впровадження системи контролінгу облік повинен

бути побудований таким чином, щоб забезпечити найбільш якіс-

ну інформацію для управління. Виробничі затрати збираються по

одній зі сфер діяльності (видах продукції, сферах відповідальнос-

ті, клієнтах) і відносяться до них безпосередньо або прямо. За-

трати на організацію виробництва групи 2 обліковуються на од-

ному або декількох рахунках, вони мають загальне призначення і

стосуються всього підприємства, внаслідок чого розподіл їх за

окремими структурними підрозділами недоцільний в умовах за-

стосування контролінгу.

Таким чином, для системи контролінгу проблема обліку за-

трат обмежується розподілом витрат на організацію виробництва

групи 1. Необхідно так згрупувати ці затрати, щоб їх можна було

розподілити в розрізі факторів, що їх викликають, з метою при-

йняття на підприємстві оптимальних управлінських рішень.

Перш ніж зупинитися на виборі баз розподілу цих витрат, до-

цільно запам’ятати 3 головних правила:

1) економічна здійснимість і безперервність дії більше важать

і мають переваги над забезпеченням точності розрахунків;

2) розподіл доцільний тільки там, де він дає можливість без-

посередньо приймати рішення на основі результатів розрахунку;

3) необхідно використовувати, по можливості, якомога менше

різних баз розподілу, щоб постійно мати перед собою повний

огляд витрат (максимальна кількість баз розподілу, яка пропону-

ється, — 5).

Розробка річного плану.

Навіть найбільшдосконала система звітності не допоможе,

якщо немає масштабу порівняння, за яким можна визначити, по-

зитивними чи негативними є досягнуті результати. Порівняння з фактичними даними за минулий період непридатне для нової си- стеми управління, що характерне для контролінгу, оскільки порі- вняння з минулими періодами є ознакою пасивного адміністра- тивного підходу.

Підприємницька діяльність означає чітке формулювання мети і майбутніх тенденцій розвитку з тим, щоб дати їм шанс на здійс- нення. У зв’язку з цим будь-який варіант контролінгу базується на плануванні, яке задає планові показники, з якими порівню-

ються фактичні дані у чітко встановлених звітних періодах. Таке порівняння запланованих показників з фактичними є ядром кон- цепції контролінгу. Лише завдяки йому звітність стає складовою частиною системи управління, оскільки відхилення, що вирахо- вується шляхом порівняння запланованих показників з фактич- ними, є основою для вияву причин і наступного прийняття відпо-

відних мір.

Планування майбутнього, якого ми не знаємо, безперечно

умовне. Проте важливо знати, наскільки ми хочемо цього майбу-

тнього, яка наша мета і коли можна вважати, що вона досягнута.

Планування — це типово підприємницьке завдання, яке необхід-

не для активного розвитку підприємства.

Планування потрібне як основа для системи управління. Річне

планування здійснюється в три етапи:

1) складання річного плану для всього підприємства;

2) визначення на основі плану пріоритетних цілей підприєм-

ництва;

3) розчленування річного плану в розрізі структурних підроз-

ділів підприємства, розвитком яких передбачається управління.

Усвідомлення мети.

Після складання річного плану важливо пересвідчитись у то-

му, чи дійсно вибрана і поставлена мета є насправді нею, тобто

чи насправді підприємство (фірма) прагне в кінцевому результаті

домогтися саме цього. Щоб пересвідчитись у цьому, доцільно ще

раз проаналізувати планові величини (показники). Можливо, що

деякі з цих величин після деякого часу вже стали недоцільними

для підприємства, а ті, які не вирахувані, навпаки, важливими.

У зв’язку з цим необхідно внести деякі зміни і зробити взаємо-

ув’язку всіх нових показників, а також визначити необхідну по-

слідовність здійснення поставленої мети.

Складання планів для окремих підрозділів.

Складений річний план для всього підприємства необхідно

розділити на плани для підрозділів (для сфер, продуктів чи клієн-

тів), результатами діяльності яких ми хочемо управляти. Дифе- ренціювати план для всього підприємства в розрізі підрозділів потрібно так, щоб у сумі загальний план результатів діяльності підприємства не змінився. Таким чином буде видно, який вклад повинні внести облікові підрозділи у виконання загального плану підприємства.

Після призначення відповідальних за окремі підрозділи доці- льно залучити їх до обговорення плану, врахувати їх аргументи й думки і тим самим впевнитися, що ці особи ознайомлені зі сфе-

рою своєї відповідальності і зв’язаними з цим цілями. Плануван- ня — це завжди компроміс між досягнутим і бажаним. Плани, які неможливо виконати, або умови реалізації планів, при яких вони виявились не виконаними, недостатньо мотивовані. І, навпаки, плани, що продовжують лише минуле без нових ініціатив, без нових стимулів і без запланованого покращення, позбавлені сили

і фантазії.

Безперечно, перехід до планування веде до збільшення робо-

ти, ставить неприємні запитання, заставляє робити висновки,

проте з іншої сторони, воно допомагає зробити досягнення по-

ставленої мети конкретним, збільшує шанси на її здійснення.

Складання планів для окремих підрозділів вперше насправді

дає можливість пересвідчитися, чого вартує кожний підрозділ,

тобто є змога побачити, який з них є найбільш рентабельним, а

які потребують свого «оздоровлення», де є можливість збільши-

ти величину прибутку і за рахунок яких першочергових заходів

тощо.

Планування у поквартальному розрізі.

Важливого значення на стадії впровадження системи контро-

лінгу набуває планування по періодах діяльності підприємства і

порівняння запланованих показників з фактичними. Адже не сек-

рет, що здійснюючи таке порівняння за календарний рік не мож-

ливо оперативно впливати на поточне управління.

На перших порах доцільно обмежитися поквартальним плану-

ванням. Це дасть змогу скоротити до мінімуму затрати праці і

придбати досвід використання нової системи управління. У май-

бутньому, коли система контролінгу буде освоєна, можна буде

здійснювати порівняння запланованих показників з фактичними

щомісячно. При рівномірному протіканні господарських справ

протягом року найпростіше, безперечно, визначити квартальні

плани просто як показники, що складають одну четверту, дві чет-

вертих і три четвертих підсумків року. Проте це важко зробити

на тих підприємствах, де є сезонні коливання. В цьому разі мож-

на звернутися до минулого досвіду і скористатися періодичним плануванням.

Існує досить важливий принцип: ніколи не слід відсувати го-

ловний ризик у плануванні на 4-й квартал, його необхідно завжди

передбачати у 1-у кварталі. Лише тоді можна уникнути негатив-

них несподіванок.

Слід враховувати той факт, що й при незмінних затратах і до-

ходах на підприємстві є окремі статті, які характеризують нерів-

номірні витрати протягом року. Є затрати, які коливаються за ве-

личиною в окремі періоди діяльності підприємства.

Для таких нерегулярних затрат, які, по суті своїй, для підпри-

ємства не менш регулярні, ніж поточні затрати, необхідне інше

рішення. Слід планувати ці затрати на весь рік, розподілити їх по

одній четвертій на квартал і складати для списання на витрати

допоміжний звітний документ. У тих випадках, коли порівняння

запланованих затрат цього допоміжного звітного документа з фа-

ктичними затратами, що зафіксовані у фінансовій бухгалтерії,

виявить великі розходження, то необхідно так відкоригувати по-

квартальні «статті розмежування рахунків», щоб, по можливості,

наблизитися до фактичних даних.