Аналіз організаційної структури управління підприємством
Організаційною структурою управлінняназивають внутрішній устрій системи управління, який зазвичай описується сукупністю організаційних одиниць (структурних підрозділів та посадових осіб), взаємовідносин цих організаційних одиниць між собою та з об’єктом управління.
Первинні кількісні показники організаційної структури управління, які визначаються в процесі управлінської діагностики, зводяться до наступних:
1. Загальна кількість рівнів управління.
2. Кількість рівнів управління в різних підрозділах підприємства, різниця між максимальною та мінімальною кількістю рівнів управління, середня по підрозділах кількість рівнів управління.
3. Середня кількість підлеглих у одного керівника.
4. Кількість підрозділів з визначенням їх територіального розташування.
5. Чисельність робітників управління: абсолютна, частка в загальній чисельності персоналу і т.ін.
Важливою складовою аналізу ОСУ є встановлення відповідності організаційної структури цілям підприємства.
В процесі такого аналізу встановлюються:
· цілі, які не мають організаційного забезпечення (немає виконавців) або мають недостатнє організаційне забезпечення (недостатньо виконавців);
· цілі, які мають нечітку систему відповідальності, - відповідальний виконавець повинен бути тільки один;
· цілі, які не мають системи контролю за їх виконанням або нечітку систему контролю, - суб’єкт контролю повинен бути вище по рівням управління, ніж об’єкт контролю, і знаходитись у тій же гілці управління;
· цілі, які закріплені за невідповідними по спеціалізації структурними підрозділами. Наприклад, фінансові цілі закріплені за керівниками виробничих підрозділів.
Для більш детальної характеристики ОСУ та аналізу її параметрів як в цілому, так і по окремих підрозділах, використовується система кількісних оцінок. В якості кількісних оцінок ОСУ можуть використовуватись показники, що наведені у таблиці 7.3 [21].
Таблиця 7.3
Кількісні оцінки організаційної структури управління
| Назва показника | Методика розрахунку | Умовні позначення |
| 1. Структурний коефіцієнт централізації |  | Nцп – кількість структурних підрозділів, якими управляють з єдиного центру; Nоп – загальна кількість структурних підрозділів одного рівня |
| 2. Кількісний коефіцієнт централізації |  | Nцч – чисельність працівників підрозділів, керованих з одного центру; Nоч – загальна чисельність працівників |
| 3. Об’ємний коефіцієнт централізації |  | Оц – обсяг робіт, що виконуються централізованими підрозділами; Оо – загальний обсяг робіт |
| 4. Коефіцієнт централізації управління |  | Nуц – кількість працівників центрального апарату управління; Nуо – загальна кількість працівників управління |
| 5. Коефіцієнт централізації функцій |  | Чцц – чисельність працівників по централізованій функції в центральному апараті; Чцп – те ж, в апараті підрозділів і філій |
| 6. Коефіцієнт централізації окремих функцій |  | Тт – витрати праці працівників апарату управління по цих функціях, люд.-дн; Тт + Тц – сумарні витрати праці |
| 7. Те ж, в середньому по усіх функціях |  | |
| 8. Рівень спеціалізації |  | N спец. – число спеціалізованих підрозділів (бізнес-одиниць); N – загальне число підрозділів |
| 9. Коефіцієнт дотримання норм керованості |  | Чф, Чн – відповідно, фактична і нормативна чисельність працівників, підлеглих одному керівникові |
| 10. Критерій ефективності - приведені витрати |  | С – поточні витрати на управління; Ен – нормативний коефіцієнт ефективності інвестицій; К – одноразові витрати на управління (інвестиції) |
| 11. Коефіцієнт відповідності посади |  | Чс – чисельність працівників апарату управління, що відповідають посаді за результатами атестації; Чау – загальна чисельність апарату управління. |
Доцільно відзначити, що наведені кількісні показники не завжди дають однозначну відповідь на питання, пов’язані з оцінкою ефективності управління в рамках заданої ОСУ. Якщо взяти для прикладу показник норми керованості (визначається як кількість безпосередньо підлеглих у одного керівника), який традиційно вважається нормативним в діапазоні від 5 до 9 (середня - 7), в залежності від складності управлінської і виробничої діяльності ця норма може сильно варіювати. Значні варіації цього показника можуть бути і у зв’язку з різними здібностями керівників. Подібні міркування можуть мати місце і по відношенню до інших показників.
Але при деякій неоднозначності кількісних показників, їх використання є дуже корисним при поточній діагностиці стану організаційної структури управління. Корисність таких оцінок збільшується при використанні бенчмаркінгу.
Для аналізу ОСУ можливо також використання експертних оцінок. Можливий приклад такої оцінки кожним експертом доцільного типу організаційної структури управління [21] наведено в таблиці 7.4.
Таблиця 7.4
Експертна оцінка організаційних структур управління
| Характеристика | Вага | Варіант організаційної структури | ||
| Функціональна | Проектна | Матрична | ||
| Інноваційність та гнуч-кість по відношенню до зміни умов зовнішнього середовища | ||||
| Ефективність в підвищенні конкурентоздатності | ||||
| Можливості виявлення та розвитку талантів | ||||
| Оперативність прийняття рішень | ||||
| Ступінь централізації фінансових ресурсів | ||||
| Можливості диверсифі-кації без суттєвої втрати контролю за діяльністю | ||||
| Загальна середньо-зважена оцінка типу організаційної структури | 4,2 | 5,2 | 5,0 |
Узагальненням оцінки всіх експертів формується підсумкова оцінка (табл. 7.5).
Таблиця 7.5
Розрахунок підсумкової оцінки ОСУ
| Експерт | Індивідуальні оцінки типів ОСУ | ||
| Функціональна | Проектна | Матрична | |
| 4, 2 | 5,2 | 5,0 | |
| 3,1 | 4,5 | 5,1 | |
| 5,0 | 4,9 | 7,2 | |
| 4,8 | 5,9 | 5,5 | |
| 5,1 | 5,9 | 6,3 | |
| Підсумкова оцінка | 4,44 | 5,28 | 5,82 |
Таким чином, в результаті експертного опитування в умовах розглянутого прикладу було виявлено, що найбільш доцільною є матрична ОСУ, якій відповідає сама висока оцінка експертів – 5,82.
Ще одним важливим аспектом аналізу організаційної структури управління є оцінка збалансованості прав та обов’язків керівників та виконавців. Цей аналіз виконується на основі вивчення існуючих посадових обов’язків та співбесід з робітниками.
Важливою складовою аналізу ОСУє оцінка відповідності організаційної структури стану зовнішнього середовища, технології, розмірам підприємства.
Аналізувати також потрібно вплив на організаційну структуру управління з боку зовнішнього середовища, для чого також може бути використана експертна оцінка впливу кожного фактора. Це дає можливість оцінити не тільки характер та напрямок впливу, але й його силу.
При порівнянні організаційної структури та розмірів підприємства слід мати на увазі, що:
· чим більше підприємство, тим більше організаційна структура управління повинна бути формалізована;
· чим більше підприємство, тим менше централізованою вона повинна бути;
· чим більше підприємство, тим в більшій мірі необхідно використовувати автоматизацію.
Важливим аспектом аналізу організаційної структури є її відповідність не тільки розмірам організації та обсягам управлінських робіт, але й складності робіт та їх невизначеності. В узагальненому вигляді залежність деяких характеристик ОСУ розмірам та невизначеності робіт наведено в таблиці 7.6.
Таблиця 7.6
Залежність окремих характеристик ОСУ від розмірів підприємства та невизначеності її діяльності
| Розмір підприємства | Роботи | |
| Визначені | Невизначені | |
| Великий | Бюрократична організація, формальні процедури та комп’ютеризація управління | Диференційована (гнучка) адаптивна структура |
| Малий | Сильна персонально централізована структура, невелика кількість формальних процедур | Децентралізована структура з малим ступенем формального контролю |
Інші закономірності функціонування різних організаційних структур, які корисно враховувати при їх аналізі, можна звести до наступних положень.
1. Чим більше рівнів управління, тим більш жорсткою є структура. Чим менше рівнів управління, тим ОСУ гнучкіше, адаптивніше, тим більше вона є здатною адекватно реагувати на нестандартні ситуації, несподівані можливості ринку, тим швидше організація перебудовується.
2. Організаційна структура повинна віддзеркалювати систему цілей організації. Доцільно, щоб кількість рівнів дерева цілей відповідала рівням організаційної структури управління. Крім того, принципи структуризації повинні співпадати: якщо система цілей має функціональну структуру, то і ОСУ повинна бути функціональною, на підприємстві проектного типу цілі повинні структуруватися відповідним чином (з урахуванням існуючих проектів).
3. Тип організаційної структури повинен відповідати загальним принципам технології основної виробничої діяльності підприємства. В будівничих та науково-дослідницьких підприємствах, де сама діяльність носить проектний характер, є досить розумним використовувати саме проектні ОСУ. На підприємствах, які використовують конвеєрне виробництво, або в вертикально інтегрованих компаніях більш доцільно використовувати лінійно-функціональні ОСУ.