Технологии формирования стратегических конкурентных преимуществ в индустрии услуг

Применение современных технологий в управлении сервисными продуктами отвечает конечной задаче - формированию комплекса конкурентных преимуществ. Однако далеко не все составляющие этого комплекса имеют устойчивый характер, позволяющий рассматривать их как стратегические компоненты в процессе управления. Практика бизнеса свидетельствует, что устойчивые конкурейтные преимущества в сфере услуг достигаются в результате создания сервисных продуктов с отличительным качеством, новизной и имиджем

\ 5.3.1. Формирование стратегий качества

К сожалению, о качестве услуги трудно говорить и еще сложнее его определить Например, нередко удовлетворенность клиента напрямую связана со сроками выполнения услуги. При этом восприятие времени обслуживания оказывается более сложным, нежели упрощенная оценка длительности процедур сервиса. Когда клиент входит в банк, чтобы обналичить чек, очередь в 1-2 человека (никак не 5-6) ведет к лучшему восприятию качества услуги, чем при полном отсутствии очереди. Неоправданное в глазах клиента сокращение времени обслуживания может далеко не всегда восприниматься им как благо. Плохо, когда продавец в магазине не торопится предложить свои услуги, но еще хуже, когда он излишне напорист.

Следует также отметить, что фактор времени продавец услуги и ее потребитель воспринимают по-разному. Например, ремонтные мастерские рассчитывают сроки предоставления услуги с момента вызова мастера, а потребитель обычно с момента поломки. По-разному относятся они и к рабочему времени для мастера это 8-часовой рабочий день при пятидневной рабочей неделе, а клиент хотел бы, чтобы его обслуживали круглосуточно и без выходных

Учитывая, что воспринимаемое клиентом качество услуги часто имеет решающее значение, руководителям сервисных фирм необходимо стремиться к введению количественных параметров (показателей), помогающих оценивать процесс обслуживания и влиять на него

Ясно, что в идеале клиенты будут удовлетворены, если они получат то, что им нужно, там, где нужно и так, как нужно. Прочтение этого же на языке, например, банковских менеджеров может быть следующим. Клиенты, направляясь в банк, ожидают, что их пребывание в очереди не продлится более пяти минут, что операционист будет предупредителен, грамотен и точен в своей работе, а банковская техника не выйдет из строя в процессе обслуживания, который также займет до пяти минут. Но любой управляющий сервисным бизнесом хорошо представляет сложности перевода абстрактных рассуждений о качестве услуг на язык конкретных управленческих решений

Американские ученые А. Парасураман, В Зейтамль и Л. Берри¹⁵ предложили решение этой проблемы на основе сформулированного перечня качества услуг В ходе изучения большого фактического материала было обнаружено, что потребители пользуются в основном простыми критериями независимо от вида услуг.

1. Доступность. Услугу легко получить в удобном месте, в удобное время, без излишнего ее ожидания.

2. Коммуникабельность. Описание услуги выполнено на языке клиента и является точным.

3. Компетентность. Обслуживающий персонал обладает требуемыми навыками и знаниями.

4. Обходительность. Персонал приветлив, уважителен и заботлив.

5. Доверительность. На компанию и ее служащих можно положиться, так как они действительно стремятся удовлетворить любые запросы клиентов.

6. Надежность. Услуги предоставляются аккуратно и на стабильном уровне.

7. Отзывчивость. Служащие отзывчивы и творчески подходят к решению проблем и удовлетворению запросов клиентов.

8. Безопасность. Предоставляемые услуги не несут с собой никакой опасности или риска и не дают повода для каких-либо сомнений.

9. Осязаемость. Осязаемые компоненты услуги верно отражают ее качество.

10. Понимание/знание клиента: служащие стараются как можно лучше понять нужды клиента и каждому из них персонально уделяют внимание.

Данные критерии можно положить в основу разработки стратегии качества. Вместе с тем для их реализации необходим специальный механизм оценки степени удовлетворенности клиента в результате следования данным критериям. Интересное решение было предложено Е Кедоттом и Н. Терд-женом¹⁶. Они создали типологию эффективности элементов обслуживания с точки зрения степени успешного удовлетворения клиентов.

Критические элементы обслуживания - это главные факторы, которые оказывают непосредственное воздействие на поведение потребителя. Они должны быть удовлетворены в первую очередь, поскольку основаны на минимальном стандарте, приемлемом для потребителей. В индустрии гостеприимства - это чистота в гостиничных номерах и общественных помещениях, безопасность, здоровая пища и т.п. Простить игнорирование этих стандартов клиент может лишь в критических ситуациях.

Нейтральные элементы обслуживания, напротив, создают максимально нейтральную зону и не оказывают существенного воздействия на конечные результаты обслуживания. Сюда можно отнести цвет униформы персонала, палитру красок, в которых выполнен интерьер здания, расположение автомобильной стоянки и т.п. Коль скоро эти элементы имеют довольно слабое влияние на степень удовлетворения потребителей, на них не стоит затрачивать значительных управленческих усилий.

Элементы обслуживания, приносящие удовлетворение, могут вызвать благодарную реакцию, если ожидания предвосхищены. Примером может служить обслуживание в гостиницах в ночное время, бесплатные напитки, предоставляемые гостям во время банкетов от имени директора, цветы, преподносимые администрацией дамам в ресторанах, и т.п. Очевидно, что подобные «пустячки» позволяют предприятию быть заметным на общем фоне обслуживающих организаций. Эти элементы не доставляют неприятностей, если потребитель их не получает, но приносят удовлетворение, если клиент вдруг обнаруживает их.

Элементы обслуживания, приносящие разочарование, если они выполнены неверно (неудачно выбранная или организованная стоянка для машин, заставляющая гостей далеко идти, отказ от принятия оплаты по наиболее распространенным кредитным карточкам, недружелюбие персонала, грязные пепельницы и т.п.) в большинстве случаев приводят к отказу повторной покупки услуги. В то же время, если делать все правильно, никакой реакции не последует. Поэтому выполнение услуг данного рода обязательно, но повышение их качества вряд ли может привести к росту уровня удовлетворенности.

Комплексное использование критериев качества услуг и типологии эффективности элементов обслуживания позволяет сформулировать общие приоритеты, следуя которым, сервисные компании способны достигать конкурентные преимущества.

1. Наличие стратегических концепций означает, что у сервисной компании имеется четкое представление о своем целевом рынке и потребительских нуждах, которые она удовлетворяет. Вместе с ясной стратегией обслуживания это помогает завоевывать прочную приверженность потребителей.

2 Постоянное внимание высшего руководства фирмы к качеству заключается не только в заключительной и обобщающей оценке финансовых результатов деятельности, в которых, безусловно, отражается отношение потребителей к качеству услуг, но также в постоянном и непрерывном контроле подразделений и служб, ответственных за обеспечение качества

В компании McDonald's регулярно определяются результаты деятельности каждой торговой точки по параметрам QSCV- качество (Quality), обслуживание (Service), чистота (Cleanliness), ценность ( Value) Предпринимательским структурам, претендовавшим на право использования имени МакДолальдс, но не сумевшим соответствовать названным критериям, было в этом праве отказано

3. Установка высоких стандартов качества обслуживания

Swissair, например, поставила задачу добиться, чтобы не менее 96% ее пассажиров оценивали обслуживание как хорошее или превосходное Citybank определено, что любой клиент, позвонивший в банк, долэ/сен получить ответ по телефону в течение десяти секунд, а ответ на свое письменное обращение - в течение двух дней Это позволяет банку добиться удовлетворенности свыше 90% своих клиентов и свыше 70% своих служащих

4 Использование системы мониторинга результатов обслуживания Наиболее крупные фирмы регулярно проводят оценку качества обслуживания как в собственных организациях, так и у своих конкурентов Для этого используется ряд методов, включающих контрольные закупки для последующего сравнения, скрытые закупки, опросы потребителей, анализ жалоб и предложений, аудит сервиса

Компания General Electric рассылает 700 тыс опросных карточек в год, для того чтобы определить уровень обслуживания клиентов служащими своей компании Citybank постоянно следит за результатами системы ART аккуратности (Accuracy), отзывчивости (Responsiveness) и своевременности (Timeliness) обслуживания В нем также используется метод «скрытых закупок», чтобы оценить обслуживание клиентов персоналом банка

5. Внедрение системы удовлетворения жалоб потребителей Хорошо управляемая сервисная компания должна быстро и щедро реагировать на жалобу клиента относительно качества обслуживания

Один из ресторанов в Сиэтле установил, например, следующие правила когда посетителям приходится ждать более десяти минут сверх запланированного времени, но менее двадцати минут, предлагаются бесплатные напитки Если им приходится ждать более двадцати минут, сделанный ими заказ выполняется бесплатно

6 Удовлетворение и служащих, и клиентов Поскольку взаимоотношения между служащими отражаются на отношении к их клиентам, руководство компаний должно проводить внутренний маркетинг и создавать среду поддержки и вознаграждения служащих за хорошее качество работы, а также принимать неотложные меры по результатам аудита удовлетворенности служащих своей работой