Тема 2.7. Контроллинг и другие инновации в современном менеджменте

Контроллинг - это важнейший элемент современного менеджмента — один из наиболее действенных методов эффек­тивного хозяйствования на рынке, фактор антикризисного управления.

Система контроллинга интегрирует учет, планирование, маркетинг в единую самоуправляемую систему. В ней четко определяются цели фирмы, принципы управления, способы их реализации. Контроллинг направлен на устранение узких мест в работе компании, ориентацию на будущее в соответ­ствии с фиксированными в ее миссии целями, на достижение конкретных результатов бизнеса с комплексным использова­нием методов оперативного и стратегического менеджмента.

Под контроллингом понимают концепцию эффективного управления фирмой в целях обеспечения ее стабильного су­ществования на рынке. Служба контроллинга анализирует отчетность предприятия, определяет направления перспектив­ного развития фирмы и благодаря этому оказывает серьезную помощь в принятии оптимальных управленческих решений. Различные методы оперативного и стратегического контроллинга оказываются весьма эффективными в управлении пред­приятием в рамках согласования целей, при обеспечении со­хранения финансовой прочности фирмы.

Внедрение контроллинга становится объективной необхо­димостью. Но его нужно приспособить к условиям российс­кого рынка, к его специфике частой непредсказуемости. Толь­ко такой путь позволяет сохранить фирму, обеспечить персонал работой, приличной зарплатой, гарантировать пла­тежи владельцам дивидендов, а государству — налогов. В про­тивном случае предприятие просто обанкротится.

Можно представлять контроллинг как систему подготов­ки фирмы к наступлению наиболее вероятных событий. В этом случае работа начинается в сфере бухгалтерского учета в рам­ках составления прогнозных балансов и отчетов о прибылях и убытках. Контроллинг поможет энергично воздействовать на то, что еще только может быть в будущем.

Контроллинг нацелен на будущее предприятия. Но эта, формируемая сегодня перспектива становится реальной бла­годаря детальному планированию производства и продаж, предполагаемых результатов деятельности, расчетам эффек­тивности вновь реализуемых проектов.

Контроллинг выступает как особая деятельность управляющего, менеджера, сотрудника предприятия незави­симо от занимаемой должности. Это относится к собствен­нику предприятия, менеджменту, руководителям подразделе­ний и каждому работнику. Любой работник предприятия обязан выполнять конкретные функции и достигать постав­ленные перед ним цели. Задачи предприятия разбиваются на составляющие, что находит свое выражение при обозначении функций менеджеров, других работников в сферах производ­ства и реализации продукции, материально-технического снабжения, центрального регулирования.

В основе контроллинга лежит предварительный контроль. Когда появляются отклонения от запланированного, важно вовремя определить, куда двигаться в последующем. Обыч­но для этого используется принцип прямой связи (по цепи взаимоотношений с клиентом). Выявляется, как при изме­нившихся обстоятельствах все же достичь цели, за счет ка­ких дополнительных мер.

Концепция контроллинга включает:

1. Определение целей. В основе контроллинга лежат стра­тегическое планирование, предвидение реального положения предприятия на рынке на перспективу, согласование опера­тивного и стратегического менеджмента.

2. Управление целями — это:

• поиск "узких мест" в работе фирмы;

• анализ отклонений от намеченной стратегической про­граммы;

• своевременная корректировка целей в соответствии с изменениями на рынке. Это делает контроллер (его служба) на основе анализа плановых и фактических показателей, достигнутых результатов в оперативном и стратегическом плане.

3. Достижение целей обеспечивается эффективным опера­тивным менеджментом, хорошей мотивацией труда работни­ков, разработкой и внедрением инноваций, планированием, ориентированным на будущее.

Контроллинг подразделяется на стратегический и техни­ческий (оперативный). В задачи оперативного контроллинга входят учет, анализ, планирование и управление результата­ми деятельности фирмы, осуществление контроля, выявление и устранение текущих трудностей, совершенствование моти­вации коллектива для повышения результатов деятельности. В его рамках осуществляется один из основных принципов рационального ведения дела — проверка работы каждого под­разделения по соотношению "прибыль — затраты". Стратеги­ческий контроллинг включает в себя формулировку целей, управление ими и достижение поставленных целей.

Контроллинг, как известно, является инновацией для мно­гих российских фирм. Для его широкого внедрения (а он осо­бенно эффективен в условиях порой непредсказуемых эконо­мических трансформаций в России) у нас есть все предпосылки. Наиболее эффективно здесь применение экономико-матема­тических методов. Каждому среднему и даже мелкому пред­приятию необходима своя аналитическая служба для сбора и анализа поступающей информации и последующего прогно­зирования возможных тенденций методами математической статистики. Такой подход объективно необходим для России. Для этих целей реально использовать данные статистики, пар­ные критерии, анализ факторных эффектов, регрессионный анализ, анализ временных рядов, многомерные методы и др.

Чтобы добиться успеха и признания на рынке, необходи­мо внедрять в практику наиболее прогрессивные методы кон­троля. К числу таких новаций прежде всего следует отнести практику внедрения контроллинга, который выступает как система обеспечения выживаемости компании в краткосроч­ном плане, нацеленная на оптимизацию прибыли, в долгосроч­ном — на поддержание гармоничных отношений с окружаю­щей средой. Контроллинг ныне — такая совокупность методов оперативного и стратегического менеджмента, учета, плани­рования, анализа и контроля на качественно новом этапе раз­вития рынка, единая система, которая направлена на дости­жение стратегических целей фирмы. Для внедрения и обеспече­ния надежного функционирования системы контроллинга объективно необходима постоянная оперативная информация.

В России формируются основы для широкого внедрения контроллинга. Его глубокое изучение и внедрение необходи­мо уже сегодня, поскольку он позволяет использовать самые современные методы менеджмента намного раньше конкурен­тов, способствует внедрению инноваций.

Важнейщей составляющей контроллинга является контроль.

Контроль- это процесс отслеживания (мониторинга) деятельности организации, для обеспечения гарантии того, что она ведется так, как запланировано, и для исправления любых существенных отклонений. Контроль- процесс, обеспечивающий достижение целей организации. Он необходим для обнаружения и разрешения возникающих проблем прежде, чем они станут слишком серьезными, а также для стимулирования успешной деятельности.

В рамках функции контроля принято выделять три основных этапа: измерение фактического результата, сравнение фактического результата со стандартом, осуществление управленческих действий для корректировки отклонений или неадекватного стандарта.

Первый этап процесса контроля – измерения фактического результата – является обычно самым хлопотным и дорогостоящим. Рассмотрение этого этапа требует ответа на два основных вопроса: «Как менеджеры измеряют?» и «Что является объектом их измерений?»

Существует четыре основных источника исходной информации для контроля. Это личное наблюдение, статистические отчеты, устные отчеты и письменные отчеты.

С точки зрения содержания основными видами контроля являются: контроль операций, маркетинговый контроль, финансовый и бюджетный контроль, контроль человеческих ресурсов.

Второй этап – сравнение фактического результата со стандартом. Для сравнения показателей функционирования организации с заданными стандартами определяют масштаб допустимых отклонений. В соответствии с принципом исключения, только существенные отклонения от заданных стандартов должны вызывать срабатывание системы контроля, иначе она станет неэкономичной и неустойчивой.

Сравнивая измеренные результаты с заданными стандартами, менеджер получает возможность определить, какие действия необходимо предпринять на третьем этапе. Такими действиями могут быть изменения некоторых внутренних переменных системы, изменение стандартов или невмешательство в работу системы.

Характер реакции системы управления на отклонения зависит от того, цели какого типа лежат в основе нарушенных стандартов. В этом плане принято выделять конечные и промежуточные цели. В зависимости от того, как комбинируется информация о достижении целей этих типов, реакция системы управления на отклонение результатов от стандартов будет неодинаковой.

С точки зрения времени осуществления принято выделять три вида контроля: предварительный, текущий и заключительный. Предварительный контроль обычно реализуется в форме определенной политики, процедур и правил. Прежде всего, он применяется по отношению к трудовым, материальным и финансовым ресурсам. Текущий контроль осуществляется, когда работа уже идет и обычно производится в виде контроля работы подчиненного его непосредственным начальником. Заключительный контроль осуществляется после того, как работа закончена или истекло отведенное для нее время.

Инновацией в современном менеджменте является внедрение информационного менеджмента. В организациях повсеместно разрабатываются информационные системы, без которых управление деятельностью в постоянно меняющейся внешней среде стало не возможно.

К самым прогрессивным информационным системам организаций относятся те, которые отвечают международным стандартам управления. Это: MRP II, ERP. MRP II –это наилучший опыт управления производством в организациях в условиях конкурентной рыночной среды, опыт осмысленный, систематизированный и реализованный в виде компьютерных систем.ERP – система, производственный модуль которой опирается на MRPII, представляет собой интеграцию основных процессов, реализуемых в организации. Таких как: снабжение, запасы, продажа, дистрибъюция, планирование, контроль выполнения заданий, затраты, финансы и т.д..

Основные обязанности информационного менеджера заключаются в следующем: контроль за деятельностью подразделений, в которых используется или производится информация; определение необходимого объема используемой информации; определение целей, для достижения которых необходима эта информация; разработка механизма контроля за движением информации; выработка стратегии развития системы производства и потребления информации; наблюдение за тем, чтобы стоимость информации не превышала выгоды от ее использования.