Аналіз системи цілей підприємства та стратегії їх досягнення

Система цілей підприємства обов’язково повинна включати місію, генеральну ціль та стратегічні цілі, які деталізують та доповнюють генеральну ціль підприємства. Всі елементи системи цілеполягання повинні бути проаналізовані на відповідність вимогам до їх якості (див. підрозділ 7.1). Таким чином оцінюється якість системи цілей.

Іншим важливим напрямком аналізу є оцінка забезпечення виконання цілей, яка передбачає:

- декомпозицію кожної цілі на підцілі нижчих рівнів;

- розробку ключових показників, які дозволяють оцінити ступінь досягнення цілі;

- визначення методів та термінів здійснення контролю;

- визначення переліку зовнішніх та внутрішніх факторів, які мають суттєвий вплив на можливість досягнення окремої цілі.

Для такого аналізу доцільно використовувати так звану «структурно-логічну рамку» (табл. 7.1).

Результати аналізу дозволять отримати відповіді на наступні питання:

· виявити «зони антагонізму», тобто визначити, які цілі конфліктують між собою, максимізація досягнення яких цілей приводить до мінімізації інших. Як правило, на підприємствах має місце конфлікт між фінансовими та ринковими цілями, цілями інвестиційними та соціальними, цілями підприємства та окремих центрів фінансової відповідальності (ЦФВ), а також між окремими ЦФВ;

Таблиця 7.1

Структурно - логічна рамка

Короткий вербальний опис цілі та її кількісний вираз	Показники, що вимірюються та характеризують досягнення цілі	Засоби підтвердження та перевірки	Зовнішні фактори, що мають суттєвий вплив	Внутрішні фактори що мають суттєвий вплив
1.Зростання рентабельно-сті активів на 15%	1.1. Зростання обсягів реалізації продукції в натуральному вимірі на 7%. 1.2. Зростання ціни на продукцію в середньому на 5% за рахунок підвищення її якості. 1.3. Зниження витрат на матеріали на 3% ….
2.	2.1. 2.2. ….
……..

· виявити «зони неузгодженості», тобто визначити, які цілі не можуть бути максимізовані одночасно. В цих зонах досягнення одних цілей ніяк не впливає на досягнення інших, навіть якщо вони є взаємопідпорядкованими. Іншими словами, цілі не є суперечливими, але є необхідність у певній послідовності їх виконання з огляду на технології, бізнес-процеси, обмеженість ресурсів і т.ін.;

· виявити цілі, які не мають забезпечення, тобто цілі, що не мають конкретних заходів по їх досягненню;

· виявити цілі, які не конкретно сформульовані, по яких не визначені кількісні показники, що не дає можливості оцінити ступінь їх досягнення;

· виявити цілі, які не розуміють і не розділяють особи, що здійснюють дії по їх досягненню;

· виявити цілі, які організаційно не забезпечені, тобто відсутні відповідальні (підрозділи, особи) за їх виконання.

Слід зазначити, що необхідним компонентом системи цілей є система розподілу відповідальності за досягнення цих цілей, а також за виконання дій (стратегій, програм, проектів заходів, процесів та окремих завдань), які спрямовані на досягнення цілей. Така система відповідальності характеризує, наскільки система цілей організаційно забезпечена та узгоджується з організаційною структурою. Діагностику організаційного забезпечення доцільно здійснювати за допомогою матриці розподілу відповідальності, яка являє собою таблицю, один вимір якої (рядки чи стовбці) включає перелік робітників або структурних підрозділів, а інший – перелік цілей або заходів. На перетині відвідного рядка та окремого стовбця (робітника та заходу) встановлюється вид відповідальності (табл. 7.2).

Таблиця 7.2

Матриця розподілу відповідальності

Елементи стратегії	Структурні підрозділи (посадові особи)
		……..	Н
	В	С	-	-
	І	В		С
…..	………	….	….	…
М	С	І		В

Умовні позначення: В – відповідальний виконавець; С – співвиконавець; І – отримувач інформації (результату); (-) – не приймає участі .

Матриця розподілу відповідальності дозволяє побачити:

· чи всі цілі та заходи, що спрямовані на їх досягнення, мають відповідальних;

· чи достатньо відповідальних закріплено за цілями та завданнями;

· чи існує система контролю та звітності за виконанням.

Таким чином, аналіз системи цілей підприємства дозволяє оцінити якість і повноту стратегічних установок та наявність відповідальних за їх реалізацію, що визначає пріоритетні напрямки діяльності підприємства та створює управлінське підґрунтя якісного менеджменту.