Конкурентная модель эволюции рынка

Она заключается в контроле за динамикой рынка и адекватном использовании складывающейся ситуации. Динамика проявляется в фазах эволюции рынка и его движущих силах. Рассмотрим их.

Фазы эволюции рынка.

Начальная фаза – стартовое развитие национального рынка. Оно заключается в следующем:

– увеличение объемов продаж всех участников рынка;

– по мере насыщения рынка проявляется соперничество продавцов, а также товаров и услуг.

Фаза роста – постепенное насыщение рынка разнообразными и качественными товарами и услугами. Оно приводит к:

– появлению выигрышных стратегий и лидеров рынка;

– нарушению равновесия рынка новыми товарами.

Заключительная фаза – пресыщение рынка широким спектром товаров и услуг. При этом происходит:

– репозиционирование отдельных фирм, нарушение сфер их рыночного контроля;

– столкновение интересов разных фирм на конкретных сегментах рынка.

Движущие силы рынка:

1) потребители – рост претензий по качеству

2) конкуренты

3) новички рынка

4) поставщики и субподрядчики

5) заменители товаров и технологий (субституты)

Стратегические окна – это внезапные внешние изменения, которые существенно изменяют ситуацию на рынке, выводят его из равновесия. Нередко "стратегические окна" буквально потрясают основы рынка.

"Стратегические окна" обычно приводят к ряду важных последствий для фирм-участников рынка. Рассмотрим основные из них.

1. Компании – лидеры рынка лишаются своего статуса, так как оказываются не готовы к появлению "стратегического окна".

2. Гибкие подвижные фирмы получают шанс проскочить в "открытое окно" и закрепиться на рынке.

В связи с открытием "стратегического окна" перед разными участниками рынка возникают различные задачи.

1. Задача лидеров рынка – быстро "захлопнуть окно", чтобы минимизировать нарушение равновесия.

2. Задача новичков рынка – успеть закрепиться на рынке в статусе полноправного участника.

Причины открытия стратегических окон могут быть очень разнообразными. Рассмотрим пять основных из них.

1. Новые технологии. Они могут обесценить традиционные товары, предложив принципиально новые.

2. Новые сегменты либо переориентация рынка. Образование новых групп покупателей (сегментов рынка) неизбежно выводит ситуацию из равновесия. Новый спрос вызывает к жизни новые предложения.

Так, в Великобритании в 1960-е годы стало быстро сворачиваться производство мотоциклов. Они были признаны неперспективным средством передвижения, поэтому закрывались целые заводы. Однако мотоциклы вдруг приобрели популярность как средство отдыха и развлечений. Образовалась большая группа их покупателей из числа молодежи, то есть возник новый сегмент рынка.

3. Переориентация рынка. Изменение приоритетов покупателей изменяет конфигурацию рынка. Производители и продавцы стремятся удовлетворить изменившийся спрос.

Например, компания Docutel долгое время была лидером рынка банкоматов. Но с развитием сервиса безналичных расчетов, в том числе в магазинах, произошла переориентация рынка. Нужда в получении наличных резко упала. Спрос переместился на управление платежами, в том числе в системе банкоматов. Быстро предложившие банкоматы для расчетов, компании IBM и Burroughs вытеснили Docutel.

4. Новые каналы распределения товаров. Перемещение путей движения товаров может сильно изменить сложившийся торговый баланс.

В 1990-е годы компания Dell развернула продажи с помощью телефона, а затем Интернета, и вскоре добилась лидерства на рынке.

5. Новое трудовое законодательство либо экономическая политика. Изменения в Трудовом кодексе, реструктуризация, приватизация, национализация и другие подобные новшества затрагивают основы рынка, изменяя его конфигурацию.

При экономической, периодической или политической нестабильности участники рынка не ввязываются в долгосрочные проекты. Все сделки переходят в разряд краткосрочных.

Экономические и иные потрясения вызывают к жизни специфическую деловую активность, которая образно выражается слоганом: "Схватить, и успеть убежать!"

Как отмечено выше, "стратегические окна" ставят перед участниками рынка разные задачи. Рассмотрим рекомендации фирмам по реакции на возможность появления стратегических окон.

1. Создание информационно-аналитических систем.

Их задачей является предвидение появления "стратегических окон" и своевременное информирование об этом топ-менеджеров компании. Это позволит избежать неожиданностей, своевременно принять необходимые меры.

Наиболее действенным в этом может оказаться эффективный мониторинг, то есть, прежде всего, контроль и анализ динамики поведения потребителей.

2. Поиск дополнительных возможностей.

Даже успешным фирмам не следует "почивать на лаврах". Динамика рынка – это естественный процесс, ситуация на нем постоянно меняется. Появление любых тенденций рынка должны чутко улавливать менеджеры по продажам.

Компаниям же необходимо постоянно искать и использовать новые параллельные возможности. Имея разные варианты, относительно легко, при необходимости, сместить акценты.

3. Развитие адаптивности компании.

Гибкость деятельности компании позволяет оперативно реагировать на изменения ситуации на рынке.

Последовательное самосовершенствование фирмы, использование различных вариантов бизнеса, постоянное снижение издержек должны стать нормой в работе. Такая деятельность позволит, при необходимости, быстро адаптироваться к изменению ситуации.

4. Быстрые кадровые перестановки.

Прежде всего, это касается менеджеров. Существует даже такой термин – "динамика управленческой команды".

Кроме менеджеров, важно вовремя пригласить тех специалистов, которые на данный момент или в ближайшем будущем окажутся наиболее востребованы.

Создать эффективную конкурентную стратегию помогает специальный анализ. Рассмотрим пять основных факторов стратегического конкурентного анализа.

1. Экономическая и политическая ситуация в стране. В свою очередь, она может включать следующие элементы:

– степень государственного вмешательства в экономику и бизнес;

– уровень инфляции;

– экологическую обстановку – составляющее законодательство и общественные движения;

– обеспеченность сырьем и энергией, гарантии их бесперебойной поставки, стабильность цен, наличие новых или редких материалов.

2. Состояние и динамика национального рынка. Этот фактор анализа может состоять из следующих элементов:

– величина (емкость) рынка, объемы и разнообразие товаров и услуг;

– динамика возможных продаж;

– покупательская способность населения;

– угрозы замены традиционных товаров новыми.

3. Конкурентные возможности и преимущества. Это третий фактор анализа, который включает такие элементы:

– положение компании на рынке, ее доля в своем сегменте;

– производственный потенциал компании, уровень технологий и рентабельности, качество оборудования, возможности расширения производства, как технические, так и финансовые;

– научно-исследовательский потенциал, объемы и характер инновационных разработок, наличие собственных "ноу-хау" и т.д.

4. Возможности привлечения заказчиков. Этот фактор можно представить следующими элементами:

– привлекательность компании для потенциальных потребителей, ценовая политика, сравнительное качество продукции, возможные объемы поставок, уровень сервиса;

– положительные качества предприятия, общее состояние дел, стабильность положения, объемы оборотов;

– репутация компании и имидж ее топ-менеджеров.

5. Товарная политика. Она складывается из двух элементов:

– распределение товаров по рынкам, насыщенность сферы торговли и подобной продукцией, новизна товаров;

– ассортиментный ряд товаров, наличие их разнообразия, темпы роста ассортиментных групп в производстве компании и на рынке.

Маркетинговую стратегию в МНК создает и реализует обычно головная компания. Можно выделить две функции маркетинговой стратегии.

– 1. Сбор и анализ информации.

Информация по данному вопросу собирается не любая, а лишь та, которая имеет прямое или косвенное отношение к проблеме продаж.

Сбор информации осуществляется от национальных дочерних фирм, местных клиентов и партнеров, независимых организаций и даже от конкурентов.

Собирают информацию специалисты головной компании с помощью сотрудников дочерних фирм, независимых экспертов, средств массовой информации. Для обеспечения высокого качества информации осуществляется перекрестная проверка сведений.

Анализ (обобщение и интерпретация) информации преследует цель сделать ее основой для принятия маркетинговых решений. Они должны ответить только на вопросы: Что, где и как продавать? Еще более важные вопросы: Что и в каких объемах выпускать?

Анализ маркетинговой информации позволяет оценить состояние и перспективы национального рынка, его динамику, тенденции интересов и запросов потребителей, научные исследования и новинки производителей и другие аспекты.

2. Выработка рекомендаций по маркетинговой стратегии.

Головная компания вырабатывает общую стратегию маркетинга. Национальные дочерние фирмы разрабатывают местные модели реализации центральной стратегии.

Маркетологом головной компании внимательно изучают опыт лучших национальных моделей маркетинга. Если этот опыт или его часть может быть использован в других странах, головная компания занимается его обобщением и распространением. То же относится и к передовому опыту партнеров и конкурентов.