Особенности предложения по секторам туристской индустрии
Предшествующий анализ показал, что главная особенность поведения фирмы на рынке туристских услуг — предложение на уровне полной загрузки имеющихся мощностей. Процент загрузки является важным показателем работы большинства туристских предприятий. На воздушном транспорте рассчитывается занятость пассажирских кресел, в гостиничном хозяйстве существует коэффициент загрузки номерного фонда. Для тематических парков и площадок для игры в гольф число посетителей сравнивается с максимально возможной пропускной способностью объекта. Туристские компании стремятся достичь 100-процентной загрузки. Вместе с тем предложение авиаперевозчиков отличается от турагентств, а туроператоры ведут себя на рынке несколько иначе, чем отели. Рассмотрим предложение и издержки по трем ведущим секторам туристской индустрии: транспорт, размещение и туроператорская деятельность.
Авиаперевозки. В авиакомпаниях, осуществляющих пассажирские перевозки, общие издержки включают четыре категории затрат. В первую группу — постоянные издержки — входят административно-управленческие расходы, расходы на бронирование и маркетинг. Они не имеют прямого отношения к перевозкам, но необходимы для поддержания производственного процесса.
Вторая группа затрат возникает в связи с эксплуатацией конкретной линии сообщения. Эти затраты являются условно постоянными. К ним относятся амортизация самолета, техническое обслуживание и ремонт, аэропортовое обслуживание.
Третья группа затрат, также условно постоянных, связана с выполнением полета. Их величина меняется в зависимости от линии сообщения, и с точки зрения маршрута они являются переменными. Одновременно эти издержки можно рассматривать и как постоянные, поскольку решение об их объеме принимается сразу на весь полет. В состав затрат включаются оплата труда экипажа корабля, самая крупная статья расходов на воздушном транспорте — топливо, которая в большинстве авиакомпаний мира составляет треть всех издержек, и некоторые другие затраты.
Четвертая группа затрат — переменные издержки — объединяют расходы по обслуживанию пассажиров. Это — затраты на питание, регистрацию, транспортировку багажа. Их величина сравнительно невелика, всего 7—9% от общих издержек. При такой структуре затрат с очевидным перевесом постоянных издержек воздушные перевозчики стремятся предлагать свои услуги на уровне предельной вместимости авиалайнеров в каждом полете.
Для расширения рынка сбыта авиакомпании прибегают к ценовой дискриминации. Они назначают разные цены для разных групп клиентов. Диверсификация цен принимает три основные формы в зависимости от дохода покупателя, объема потребления и категории услуг.
На воздушном транспорте действует система тарифов. Тарифы бывают полные (базовые) и льготные (специальные). Базовые тарифы устанавливаются для всех классов перевозок: первого (на билетах обозначается буквой Р), бизнес — (С) и экономического (V), которые различаются уровнем комфорта. Первый класс — самый дорогой, экономический — самый дешевый.
Базовые тарифы предполагают перелет «туда и обратно» в течение года. Для экономического класса базовый тариф может меняться в зависимости от срока пребывания в стране, причем годовой полный тариф экономического класса нередко оказывается равным расценкам на билеты в бизнес-классе. Отдельные авиакомпании пересматривают базовый тариф в зависимости от сезона года: летом и зимой полет стоит дороже.
Билеты, купленные по базовым тарифам, подлежат обмену и возврату без всяких ограничений. Перенести дату обратного вылета, поменять или вернуть билет можно даже после даты вылета. В любом случае стоимость билета возвращается полностью.
От базовых тарифов ведется отсчет разных скидок, которые уменьшают стоимость билета. Воспользовавшись специальным тарифом, пассажир получает экономические преимущества, иногда значительные, но при этом сталкивается с некоторыми ограничениями.
Особую популярность приобрели специальные авиатарифы ПЭКС (РЕХ) и АПЭКС (АРЕХ), которые предполагают существенные скидки по сравнению с нормальной ценой. Одновременно с их введением авиакомпании ужесточили правила покупки и возврата дешевых билетов, а также сократили срок их действия.
Места, реализуемые по льготному тарифу АПЭКС, не подлежат предварительному бронированию. При наличии свободного места на нужный рейс билет должен быть выкуплен в течение 24 часов. Продажа билетов прекращается задолго до вылета (от 7 до 28 дней в зависимости от маршрута). Даты вылета «туда и обратно» фиксируются при продаже, при этом авиакомпания устанавливает минимальный и максимальный сроки пребывания за рубежом. Кроме того, она предусматривает штрафные санкции за возврат билета.
Помимо ПЭКС и АПЭКС к специальным тарифам относятся групповые, экскурсионные, конфиденциальные, применяемые в работе с турагентствами, и пр. Система скидок и льгот существует для отдельных групп населения: детей, молодежи, студентов, пенсионеров, чей спрос эластичен по цене. Скидка составляет для детей до двух лет до 90% (без предоставления отдельного места и права на бесплатный провоз багажа), для детей от 2 до 12 лет до 50% (с правом на собственное место и на бесплатный провоз багажа), для молодежи от 12 до 26 лет, студентов и пенсионеров до 25%. Определенными льготами пользуются многодетные семьи и инвалиды. Так, авиапредприятие «Пулково» предоставляет скидки многодетным матерям, имеющим трех и более детей, в размере 50%. Такая же скидка установлена для лиц, сопровождающих детей-инвалидов в возрасте до 16 лет.
Еще одна система скидок рассчитана на часто летающих пассажиров. Специальные поощрительные программы «Эф-Эф-Пи» (РРР) появились в США в начале 80-х годов. К тому времени авиакомпании начали осознавать, что львиная доля реализуемых ими услуг приходится на часто летающих деловых людей.
«Америкэн Эйрлайнз» в числе первых ввела систему бонусов для своих постоянных клиентов. Практически одновременно с ней «Юнайтед Эйрлайнз» объявила о поощрительной программе «МайЛидж Плас Про-грам». Эти программы сразу стали пользоваться успехом и были заимствованы другими авиакомпаниями.
Суть системы «Эф-Эф-Пи» состоит в том, что при полетах на самолетах той или иной авиакомпании пассажир набирает очки (в соответствии с маршрутом и классом обслуживания) и по их сумме имеет право на скидки, повышение класса обслуживания или даже бесплатные билеты. Сегодня ведущие американские авиакомпании перевозят до 10% пассажиров бесплатно («Дельта Эйрлайнз» 4%, «Юнайтед Эйрлайнз» 7%). Они предоставляют бонусы в размере от 2,3 млн. ам. долл. («Континента Эйрлайнз») до 7,1 млн. («Юнайтед Эйрлайнз»). Несмотря на большие затраты, «Эф-Эф-Пи» выгодны перевозчикам. Эти специальные программы наилучшим образом отвечают философии бизнеса: стимулирование потребителей к установлению долгосрочных отношений с фирмой приносит большую прибыль и обходится менее дорого, чем продажа товаров (услуг) каждый раз новым покупателям.
Поощрительные программы, повсеместно распространенные на Западе, в России пока мало известны. Среди отечественных авиакомпаний собственную «Эф-Эф-Пи» уже давно имеет «Трансаэро», упрощенная, но вполне работающая система «Золотой купон» применяется авиакомпанией «Внуковские авиалинии», рассматривается возможность введения «Эф-Эф-Пи» компанией «КрасЭйр».
В 1997 г. в рамках рекламно-коммерческой акции все пассажиры, повторно обратившиеся в «Аэрофлот — Российские Авиалинии», получили льготу. Им была предоставлена возможность совершить полет в любом направлении по единой стоимости 222 ам. долл. С учетом налогов и разного рода сборов цена билета составила в среднем около 260 ам. долл. Основанием для льготы служил пассажирский купон использованного билета. По оценкам специалистов, установление очень низкого тарифа «222» дало положительный результат. Благодаря ему авиакомпания увеличила рыночную долю, приобрела новых постоянных клиентов и смогла дозагрузить уже распроданные рейсы. Весной 1999 г. она ввела долгожданную программу «Эф-Эф-Пи» — «Аэрофлот-Бонус». Сегодня ее участниками стали уже около 10 тыс. пассажиров. Их число неуклонно растет. В ближайшее время к программе «Аэрофлот-Бонус» присоединятся отели и супермаркеты, фирмы по прокату автомобилей и банки. Участник программы сможет до вылета заказать с существенной скидкой номер в отеле или взять автомобиль на прокат.
Ценовая дискриминация выгодна как перевозчикам, так и их клиентам. Авиакомпании с ее помощью могут дозагрузить самолеты и увеличить свой доход. Одновременно все большее число потребителей получают доступ к услугам воздушного транспорта. Однако в некоторых странах ценовая дискриминация рассматривается как препятствие конкуренции и усиление монопольной власти и ее отдельные проявления подпадают под антимонопольное законодательство.
Коренные изменения в предложении авиауслуг произошли с распространением чартерных отношений на воздушном транспорте. Чартер — это договор перевозки, заключенный между владельцем транспортного средства (фрахтовщиком) и нанимателем (фрахтователем) на аренду всего транспортного средства или его части на определенный рейс или срок. Авиачартерные перевозки выполняются вне регулярного расписания на условиях аренды самолетов.
Чартерное сообщение было открыто в 50-х годах в Северной Америке и Европе, когда многочисленные отпускники с севера направлялись на юг в теплые солнечные туристские центры Флориды, Карибского бассейна и Средиземноморья. В настоящее время незапланированные воздушные перевозки составляют 17% всех международных пассажирских перевозок.
Объем перевозок чартерных авиакомпаний фактически измеряется не числом перевезенных пассажиров с учетом дальности поездки — пассажиро-километров, а количеством полетов. Незапланированные рейсы объявляются только в том случае, если обеспечен необходимый уровень загрузки (не менее, например, 90%) и гарантирована прибыль. Полеты могут быть отменены или объединены, что позволяет экономно эксплуатировать парк машин и существенно снизить стоимость перелетов. Вместе с тем это говорит о меньшей степени надежности чартерной программы по сравнению с регулярной.
Чартерное предложение, выраженное в количестве полетов, отличается от регулярного большей гибкостью. Оно относительно легко приспосабливается к потребностям рынка и способно быстро реагировать на колебания туристского спроса. Чартерные рейсы организуются в высокий сезон, когда регулярные авиакомпании не справляются с туристским потоком, в случае перевозки туристов в места, с которыми линейное воздушное сообщение отсутствует или если доставка пассажиров связана с пересадками.
В Великобритании, например, рост крупнейшей в мире чартерной авиакомпании «Британия», принадлежащей туроператору «Томсон», наглядно свидетельствует о популярности незапланированных воздушных перевозок среди туристов. В 1991 г. во время экономического спада «Британия» обслужила 6 млн. пассажиров и 100 центров отдыха. Конкуренцию ей могут составить только самые крупные регулярные авиакомпании с большим парком машин многоцелевого использования.
При всех преимуществах чартерных полетов их следует рассматривать как дополнение к регулярному сообщению.
Поведение авиакомпаний на рынке зависит от временных горизонтов. Краткосрочный и долгосрочный периоды создают разные условия для работы авиапредприятия. На длинном отрезке времени предложение более чувствительно к любым переменам, отражающимся на величине издержек производства. На протяжении 50 послевоенных лет происходило последовательное расширение предложения на воздушном транспорте, несмотря на резкие скачки цен на топливо и очень низкие доходы многих мелких авиакомпаний. Менялись линии сообщения, обновлялся подвижной состав, появились более экономичные и производительные машины, был осуществлен переход на принципиально иные маршрутные системы, позволяющие авиакомпаниям достигать существенной экономии от масштаба производства.
Круизы. 50-е годы в морском и океаническом судоходстве были ознаменованы появлением круизных путешествий. Многие судоходные компании, ранее занимавшиеся линейными пассажирскими перевозками, усовершенствовали принадлежащие им транспортные средства, увеличили скорость движения и разместили на их борту объекты развлечений, плавательные бассейны, спортивные залы, казино, киноконцертные залы и пр., тем самым приспособив суда к потребностям развлекательного туризма круизу. Одновременно меняется концепция обслуживания пассажиров: от простой транспортной перевозки к морскому путешествию, сопровождаемому развлечениями. Круизы становятся важным сегментом туристского рынка.
Современные круизы имеют мало общего с морскими путешествиями 50-х годов. Изменения в продолжительности и дальности поездки, маршрутной системе, средствах передвижения произошли не столько в силу иного характера спроса, хотя он сыграл определенную роль, сколько были продиктованы политикой экономии затрат.
В составе затрат круизных компаний — операторов морских круизов — главными статьями являются строительство судов, а также топливо и оплата труда членов экипажа. Самая крупная статья расходов — строительство судов. Стоимость строительства нового круизного лайнера очень высока, достигая 500 млн. ам. долл.
Американская компания «Роял Карибиан Круз Лайн» заказала к 2000 г. на финских верфях два самых больших в мире круизных судна. Одно из них водоизмещением 130 тыс. т сможет брать на борт 3,1 тыс. пассажиров. Строительство кораблей обошлось компании в 1 млрд. ам. долл.
Основная часть современных круизных судов рассчитана на большое количество пассажиров. Хорошо известны такие круизные лайнеры, как «Куин Элизабет II» и «Соверэн оф зе Синз». На 14 палубах последнего (из них 12 — пассажирские) в 1141 каюте могут одновременно разместиться 2600 пассажиров и 750 членов экипажа.
Таблица 51
Сравнительная характеристика круизов в 50-е и 90-е годы (по А. Буллу, 1991)
| Круизы 50-х годов | Современные круизы |
| Большая продолжительность Длинное расстояние Отбытие из порта того района, который генерирует спрос на круизные путешествия Большую часть времени корабль находится в море Использование судов, в прошлом работающих на регулярных линиях | 7-14 ночевок Короткое расстояние Отбытие из портов теплых морей (возможен комбинированный способ передвижения – доставка туристов до порта осуществляется воздушным транспортом) В дневное время корабль находится на стоянке в порту Строительство специальных круизных судов |
До недавнего времени в круизном судостроении прослеживалась гигантомания — увеличение водоизмещения и пассажировместимости морских судов, которая уже наблюдалась в начале XX в. Однако в последние годы обозначилась иная тенденция: уменьшение габаритов судов и сокращение численности экипажа при повышении общей пассажировместимости. Доказательством тому служит серия из шести морских лайнеров типа «Фаскинейшн». Часть их уже построена на финских верфях. Эти суда имеют несколько меньшие размеры, но могут принять на борт сразу 2700 пассажиров каждый.
Как правило, круизное судно эксплуатируется не дольше 10 лет. Обновление флотилии происходит не только посредством строительства новых лайнеров, но и более экономным путем реконструкции и модернизации используемых кораблей. При этом особое внимание уделяется комфортабельности. Суда оснащаются самыми современными средствами связи (в том числе спутниковой), системами кондиционирования, стабилизаторами качки, лифтовым оборудованием. Высокий уровень комфорта на морских судах является главным преимуществом круизов перед остальными видами транспортных путешествий.
Весной 1998 г. компания «Норвиджэн Круз Лейн» полностью реконструировала принадлежащие ей два старых судна на судоверфях Бремена. В середину корпуса был врезан подготовленный заранее центральный сектор, который удлинил судно на 40 м, увеличил водоизмещение, добавил 251 каюту и позволил единовременно разместить на борту 1748 пассажиров против прежних 1246. Реконструкция каждого судна обошлась в 69 млн. ам. долл.
Строительство, реконструкция или модернизация — процессы длительные, рассчитанные не на один месяц и даже год. Поэтому в краткосрочном периоде предложение круизов крайне неэластично. Некоторую гибкость ему придает фрахтовка транспортных средств. Круизные компании обычно берут в аренду суда у судоходных компаний, обслуживающих другие линии сообщения. Одни и те же суда работают на разных направлениях в зависимости от спроса на морские перевозки. Такая форма организации судоходства называется трамповой (от англ. 1гатр — бродяга).
Фрахт выгоден как судовладельцам, так и компаниям-фрахтователям. Благодаря аренде дополнительных транспортных средств, круизная компания-фрахтователь может своевременно отреагировать на изменение спроса и расширить свое предложение. Судовладельцы также заинтересованы в развитии трампового судоходства. Поскольку простой транспортных средств приносит убытки, компания-фрахтовщик стремится к тому, чтобы ее суда стабильно работали с полной загрузкой и приносили доход, в данном случае в виде фрахта. В результате, коэффициент использования вместимости морских круизных судов в среднем за год превышает 80%.
Круизная компания, как любая другая фирма, руководствуется принципом максимизации прибыли. Непременным условием его реализации является сокращение производственных издержек. Политика жесткой экономии распространяется на все направления работы компании и все статьи ее расходов. Она увеличивает вместимость судов и таким образом снижает себестоимость пассажиро-километра и удешевляет содержание пассажирского места, обновляя подвижной состав, выбирает более экономичные модели судов, уменьшает затраты на основе полного использования трудовых и материальных ресурсов.
Один из главных путей снижения издержек — экономное расходование топлива. Топливный фактор сыграл решающую роль в изменении всей системы организации круизов после 50-х годов. Поскольку расчетная стоимость содержания теплохода в час на ходу выше, чем на стоянке, была увеличена продолжительность остановок и одновременно укорочены маршруты плавания. Эти перемены отвечали как запросам туристов, так и экономическим интересам круизных компаний.
Режим жесткой экономии введен и в отношении такой статьи затрат, как оплата труда членов экипажа. Проблема здесь заключается в том, что качество обслуживания — предмет заботы каждой круизной компании — достигается благодаря увеличению количества обслуживающего персонала (сегодня 1 человек на 2-3 пассажира) и повышению его квалификации. Круизные компании оказались перед сложной дилеммой. Рынок требовал, с одной стороны, снижать затраты труда, а с другой — повышать качество предоставляемых услуг. В поисках выхода компании стали нанимать дешевые судовые команды в недорогих странах, таких как Греция или Филиппины, частично замещать труд капиталом путем установки на борту трудосберегающего оборудования, ограничивать камбузы заключительной стадией технологического цикла производства питания (доготовка полуфабрикатов). Реализация комплекса мер усилила конкурентоспособность круизных компаний.
Размещение. Гостиничное хозяйство характеризуется чрезвычайным разнообразием средств размещения. Они различаются не только бытовыми удобствами и набором услуг, местоположением и типом собственности, о чем речь шла выше, но и структурой затрат, от которой зависит реакция предложения на изменение рыночных условий.
Подавляющая часть отелей и мотелей располагает и может предложить определенное, строго фиксированное число номеров для временного проживания клиентов. Чтобы максимизировать прибыль, они стремятся к полной загрузке номерного фонда. С этой точки зрения поведение предприятий размещения и авиакомпаний на рынке имеет много общего. Но в отличие от воздушного транспорта в гостиничном хозяйстве измерить объем предложения очень сложно ввиду двух обстоятельств. Первое вытекает из специфики статистического учета, а второе — из особенностей ценовой политики в секторе размещения.
Результаты работы отелей и аналогичных им средств размещения зависят от использования наличных мест. На практике гостиничные предприятия редко бывают полностью загружены в течение длительного периода времени. Номера простаивают из-за низкого спроса, выбывают из оборота вследствие текущего ремонта, отводятся под хозяйственные нужды. Они также могут предоставляться в бесплатное пользование юридическим и физическим лицам. Принимая все это во внимание, специалисты ввели уровень загрузки в качестве основного результирующего показателя эксплуатационной деятельности гостиничных предприятий. Он отражается в статистической отчетности и имеет большое практическое значение для развития гостиничного бизнеса.
Вместе с тем использование коэффициента загрузки породило проблему соизмеримости получаемых данных. Дело в том, что загрузка может быть рассчитана разными способами, что вносит путаницу в оценку предложения гостиничных услуг. Обычно она определяется как отношение числа проданных номеров к числу номеров, предложенных для продажи.
Предположим, отель X располагает ста двухместными номерами по цене 100 ам. долл. каждый. На дату 30 номеров были реализованы по полной стоимости. В них проживало по два человека. Еще 30 номеров также имели 100-процентную загрузку, но были проданы по 70 ам. долл. с предоставлением групповой скидки клиентам. В 20 двухместных номерах проживало по одному человеку по цене 60 ам. долл. Путем простых расчетов получаем загрузку номерного фонда по номерам:
Очень часто уровень загрузки отеля определяется исходя из занятости койко-мест. В номере могут находиться две-три койки, а проживать — один человек. Например, в США Конституцией страны закреплено право граждан на уединение и защиту. На этом основании отель не может поселить гостя в одном номере с посторонним человеком без прямо выраженного его пожелания. Процент занятости койко-мест рассчитывается как отношение числа фактически занятых койко-мест к общему их числу. В нашем примере загрузка номерного фонда отеля по местам составляет:
Третье значение коэффициент загрузки принимает, когда использование наличных мест оценивается в стоимостном выражении. В каждом отеле существует утвержденный прейскурант, в котором зафиксированы расценки на проживание. Однако какая-то часть номеров обычно реализуется не по полной цене, а со скидкой, на льготных условиях. В случае с отелем X 30 номеров были проданы по полной цене за 100 ам. долл. каждый, 30 номеров по 70 ам. долл. и 20 по 60. Сравнив фактический доход от предоставления гостиничных мест с максимально возможным, получим коэффициент загрузки. В отеле X в день Y он был равен:
Таким образом, в зависимости от способа расчета загрузка номерного фонда отеля X в день Y колеблется от 63 до 80%.
Кроме расхождений в оценке загрузки, существует еще одно обстоятельство, затрудняющее измерение объема предложения в гостиничном секторе. Номера могут предоставляться всем без исключения клиентам по цене ниже рыночной даже с убытком для средства размещения. Такого рода ценовая политика позволяет гостиничному предприятию покрывать расходы службы общественного питания и других его структурных подразделений и поддерживать движение наличной денежной массы в несезон.
В целом, владельцы отелей заинтересованы в реализации всех имеющихся у них номеров при полной занятости койко-мест и максимальной загрузке номерного фонда в стоимостном выражении. Стремление работать на пределе производственных возможностей вытекает из структуры издержек гостиничных предприятий, в которой преобладают постоянные издержки. Их доля составляет в среднем 60%. (табл.52)
Таблица 52
Структура издержек предприятий разиещения, % (по А.Буллу, 1991)
| Статьи затрат | Постоянные издержки | Переменные издержки | Всего |
| Труд | |||
| Долгосрочные финансовые вложения, приобретение оборудования и амортизация | - | ||
| Энергия и материально- техническое обеспечение | |||
| Стирка, покупка белья и предметов одноразового использования | - | ||
| Прочее | - | ||
| ВСЕГО |
Информация о затратах предприятий гостеприимства и их соотношении была получена из отчетности и усреднена по миру. Хотя величина и структура издержек существенно различаются по типам средств размещения и регионам, главной статьей затрат остается оплата труда. Она достигает 45% от общего объема издержек гостиничного предприятия.
Для того чтобы сократить издержки производства, все средства размещения решают один и тот же вопрос, как сэкономить на труде, не снижая уровень сервиса. Если в отсталых странах и регионах, например Южной Азии, Африке, Центральной Америке, эта проблема стоит не столь остро, то в экономически развитых странах Западной Европы и Северной Америки, где рабочая сила стоит дорого, она выходит на первый план. Здесь труд замещается капиталом путем механизации и автоматизации процесса обслуживания клиентов.
За последние 20 лет ничто так не повысило профессионализм и производительность труда в гостиничном хозяйстве, как всеобщая компьютеризация. Компьютеры в корне изменили процессы планирования, координации, оценки и контроля на предприятиях размещения. Ушли в прошлое времена, когда руководитель проводил анализ рынка, полагаясь на свою интуицию, прикидывал в уме будущие операции, разрабатывал перспективы развития, оперируя случайными данными. Сегодня на смену всему этому пришли автоматизированные системы управления производством. В гостиничном деле они упростили процедуру бронирования мест, управление номерным фондом, повысили оперативность и точность расчетов с клиентами, способствовали усилению контроля за движением наличности, доходами, оплатой труда, занятостью и пр. Компьютеры с помощью новейшего программного обеспечения позволяют выполнять сложнейшие операции, с которыми раньше мог справиться только человек (например, находить оптимальные производственные решения в кратчайшие сроки).
Компьютеры постепенно вытесняют человека из производственного процесса. Это означает, что труд замещается капиталом и растет доля постоянных затрат. Структура издержек гостиничных предприятий становится еще более тяжеловесной, а вытекающие из нее особенности поведения отелей и иных средств размещения на рынке — ярко выраженными. Они сильнее, чем прежде, заинтересованы в предложении гостиничных услуг на уровне полной загрузки номерного фонда, что находит отражение в ценовой политике.
Туроператорский сектор. Особенности предложения в туроператорском секторе рассмотрим на примере фирм-организаторов туристских поездок с использованием воздушного транспорта. В Европе они появились в начале 50-х годов. В тот период многие авиакомпании, расширив парк машин за счет летной техники, оставшейся с военного времени, столкнулись с проблемой недозагрузки посадочных мест. В новых условиях туроператоры стали выходить на рынок авиаперевозок в качестве оптовиков, закупая незаполненные места целыми блоками со скидкой. Цена на них была значительно ниже публикуемых авиатарифов и могла опускаться до уровня переменных издержек авиакомпании, доля которых в общем объеме издержек, как известно, мала. В каждом конкретном случае окончательная цена объявлялась после ее уторгования в ходе переговоров туроператора с представителями авиакомпании.
В целях сохранения рынков сбыта, на которых авиабилеты реализуются по полной цене, авиакомпании начали диктовать условия перепродажи мест посредниками. Некоторые из тех условий продолжают действовать по сей день. Главное состоит в том, что авиаперевозка должна быть включена в пакет услуг и реализована как неотъемлемая его часть, наряду с размещением, питанием, развлечениями и пр. Это вынудило туроператоров заняться созданием пэкидж-туров. Все коммерческие риски, связанные с их реализацией, туроператоры брали на себя.
При формировании пакетов услуг туроператоры налаживают
коммерческие связи с предприятиями размещения. Работа с ними, как и с перевозчиками, строится на договорных принципах. Различают несколько типов договоров:
• договор о квоте мест с гарантией заполнения 30-80%. Согласно ему фирма получает от отеля определенную квоту мест. Она обязуется в оговоренные сроки оплатить от 30 до 80% выделенного их количества вне зависимости от заполнения. Оставшаяся часть квоты в случае простоя может быть аннулирована. В свою очередь отель устанавливает для фирмы льготные расценки на размещение туристов;
• договор о квоте мест без гарантии заполнения. В отличие от
вышерассмотренного настоящий договор закрепляет более мягкие
условия взаимоотношений отеля и туристской фирмы. Она освобождается от обязательного заполнения предоставленных ей мест, при необходимости аннулирует их, но и рассчитывается с отелем по обычным тарифам;
• договор о твердой закупке мест с полной оплатой. По этому договору фирма гарантирует отелю полную оплату выделенной квоты мест, даже если они не будут использованы, и выторговывает низкие цены на размещение.
При обсуждении и согласовании цены стороны также учитывают фактор сезонности (разница между сезонными и несезонными ценами достигает 20—25%), уровень загрузки отеля, общий объем операций, характер отношений (разовая сделка или долгосрочное сотрудничество) и т. д.
В практике реализации туристских услуг, особенно пэкидж-туров, приоритетное значение приобретают договорные отношения между туристскими фирмами, которые подразделяются на инициативные (направляющие) и рецептивные (принимающие). Сотрудничество с туроператором принимающей страны оказывается часто более выгодным, нежели прямые связи с туристскими предприятиями. Серьезная местная туристская фирма, имеющая опыт работы на внутреннем рынке, может предложить очень привлекательные расценки на комплекс туристского обслуживания в своей стране, а также обеспечить визовую поддержку. При окончательном оформлении пэкидж-тура направляющему турорганизатору остается лишь пополнить приобретаемый им набор услуг международной перевозкой. Договор существенно упрощает работу туроператора и делает ее более прибыльной.
Но вернемся в 50—60-е годы. Начав с покупки блоков мест на регулярные рейсы, туроператоры постепенно перешли на аренду целых самолетов для осуществления собственных чартерных программ. Заключая договор об аренде транспортных средств, оптовики стремятся получить от авиакомпаний значительные скидки на международные перевозки. Снижение авиатарифов, иногда достигающих 2/3 стоимости тура, позволяет им выйти на конкурентоспособные цены.
Между тем авиачартерные операции сопряжены с высокой степенью риска. Не всегда и далеко не каждая туристская фирма может обеспечить полную загрузку самолета пассажирами, что оборачивается для нее финансовыми потерями. Для этого необходим широкий и стабильный рынок, которым располагают лишь крупные оптовики. Однако средние и малые туроператоры на определенных условиях также могут воспользоваться авиачартерами. Владелец арендованного самолета нередко передает часть имеющихся мест другим туристским фирмам по договору субаренды. Хотя цена перевозки при этом возрастает, она все равно остается привлекательной для субарендатора.
Успешные чартерные программы позволили многим туроператорам, особенно в Великобритании, Скандинавских странах и Германии, выкупить самолеты и продолжать программы на собственном авиатранспорте. Крупные туроператоры также обзавелись парками автобусов, они владеют объектами развлечений, а иногда и средствами размещения.
Особого рассмотрения заслуживают вопросы калькуляции цены на пакеты туристских услуг. На практике туроператоры используют три метода ценообразования: с ориентацией на издержки, на спрос и на конкуренцию. По первому методу цена рассчитывается как сумма полных, прямых издержек производства туристского продукта и прибыли в виде процента сверх издержек. Второй метод основан на изучении и оценке спроса и установлении цены, приемлемой для конкретного целевого рынка. При калькуляции цены с ориентацией на конкуренцию исходной базой служит уровень цен на аналогичные туры, предлагаемые на рынке. Подобный подход весьма привлекателен и удобен для тех туроператоров, которые не имеют возможности проводить свои собственные маркетинговые исследования. Все три метода при грамотном применении помогают установить цену, выдерживающую конкуренцию, стимулирующую потребительский спрос и обеспечивающую прибыль организатору путешествия.
Назначение цены туристского продукта сопряжено с рядом трудностей, проистекающих из фактора неопределенности. Цена исчисляется и доводится до потребителя за несколько месяцев до начала тура, когда не все ее слагаемые известны. Поэтому туроператор вынужден прибегать к прогнозным оценкам. Он должен заранее вычислить процент загрузки транспорта при перевозке туристов и средств размещения, предугадать валютный курс, который будет объявлен в день расчета с иностранными партнерами, и скорректировать с их учетом сбытовые цены. Допущенные неточности прямо отражаются на финансовых показателях фирмы. Во избежание убытков туроператор может установить цену в денежных единицах страны назначения, купить валюту на срок, где это разрешено законодательством, или указать вначале неокончательную цену продажи. Риск же, связанный с погрешностями в определении коэффициентов загрузки, частично закладывается в цену.
Из табл. 52 видно, что туроператоры работают с низкой прибылью, которая порой составляет 1% от вложенных средств. Попытки отдельных туроператоров отказаться от агентской сети и перейти на прямую продажу пэкидж-туров потребителям в расчете на экономию на комиссионных не отразились на результатах их хозяйственной деятельности. Более весомыми источниками прибыли являются доход от размещения свободных денежных средств, полученных от предоплаты туров, на депозиты в банках, доход от курсовой разницы при валютных операциях, а также от реализации дополнительных услуг. В нашем примере прибыль от страховой деятельности и продажи экскурсионных программ, процент по депозитам и доход от курсовой разницы составили 4%.
Данные, содержащиеся в табл. 53, позволяют сделать и другой вывод. Авиаперевозка и размещение являются основными статьями затрат. Именно эти виды издержек определяют предложение туроператора.
Реализовать пэкидж-тур туроператор сможет, назначив привлекательную для потребителя цену. Акт купли-продажи состоится в том случае, если приобрести туристские услуги целым пакетом окажется выгоднее, чем покупать входящие в него компоненты в отдельности. На практике выигрыш достигает 15—40%, а иногда и большей величины.
Таблица 53