Джуди Томас, сотрудница отдела
Вы являетесь сотрудником операционной группы крупной банковской корпорации. Вы проработали в банке 19 лет и вот уже 15 лет занимаете постоянную должность. Вы любите свою компанию. Вам нравится царящая в ней дружественная атмосфера и ее высокий престиж. Работать в такой фирме – одно удовольствие. Тем менее, вы все чаще и чаще испытываете беспокойство по поводу того, что сотрудники, пришедшие в компанию много позже вас, успели обойти вас по службе. Так, ваш непосредственный начальник Хэл Байрон моложе вас на целых двадцать лет. Женщина, которая поступала на работу одновременно с вами, стала вице-президентом банка. Вы никак не можете взять в толк, чем вы не устраиваете руководство. Вы трудолюбивы, аккуратны и дисциплинированы. Мало того, все свое свободное время вы посвящаете молодым людям, поступающим на службу в банк, занимаясь их наставничеством. Вы получили немало писем от своих бывших воспитанников, в которых те выражают вам свою искреннюю благодарность за то, что вы помогли им получить продвижение. Разве этого мало?
Вам кажется, что причина ваших неудач заключается в том, что вы так и не закончили колледжа. С другой стороны, среди тех, кто обошел вас, были и люди, не имевшие дипломов. Вам предлагали прослушать после работы ряд курсов в местном колледже (все расходы брал бы на себя банк), однако вы не расположены тратить в классе еще три часа. Кроме того, вы видите свою семью только вечером и не хотите занимать это время ничем другим. Заниматься же своей нынешней работой вы можете и без диплома.
В скором времени должна состояться ваша ежемесячная встреча с руководителем отдела Хэлом Байроном. Вы хотите, чтобы он объяснил вам некоторые вещи. Мало того, что вас не повышают в должности, вам уже целых пять лет не увеличивают зарплату. Вы не получаете компенсации ни за сверхплановую работу с новыми сотрудниками, ни за стабильную основную работу. Неужели вы не заслуживаете большего?
Анкета обратной связи для наблюдателя
Как наблюдатель, оцените степень того, насколько эффективно игроки следуют соответствующим моделям поведения. Поставьте инициалы каждого игрока напротив того места на шкале, которое наиболее точно отражает качество исполнение (роли). Определите конкретные меры, которые должен принять каждый участник, чтобы повысить уровень соответствия.
Оценка
1 = низкая
5 = высокая
| Роль 1 | Роль 2 | Роль 3 | |
| _______ | _______ | _______ | 1. Использовался метод проблемно-ориентированных коммуникаций |
| _______ | _______ | _______ | 2. Конгруэнтные коммуникации |
| _______ | _______ | _______ | 3. Использовались описывающие коммуникации |
| _______ | _______ | _______ | 4. Использовались возвышающие коммуникации |
| _______ | _______ | _______ | 5. Использовались конкретные и адекватные коммуникации |
| _______ | _______ | _______ | 6. Использовались связные коммуникации |
| _______ | _______ | _______ | 7. Авторские утверждения и использование личных местоимений |
| _______ | _______ | _______ | 8. Внимательное выслушивание |
| _______ | _______ | _______ | 9. Использовалось многообразные альтернативы реакций |
| Комментарии: |
4. Диагностические исследования проблемы мотивирования других*
Тест 1. Выявление недостатков в работе и усиление мотивации
Оцените соответствующим образом приведенные утверждения согласно приводимой ниже шкале. Ваши ответы должны отражать ваши реальные установки и поведение, а не желаемые, какими бы вам хотелось их видеть. Будьте честны. Это упражнение поможет вам оценить ваш уровень компетентности в сфере мотивирования других, так что вы сможете использовать полученную информацию в соответствии со своими потребностями. Выполнив упражнение, вы можете определить свой уровень владения навыком с помощью ключа, чтобы узнать, какая область из рассматриваемых в этой главе наиболее важна для вас как профессионала.
Шкала оценок
1.Полностью не согласен
2.Не согласен
3.Скорее, не согласен
4.Скорее, согласен
5.Согласен
6.Полностью согласен
| * |
На наш взгляд, применяемое авторами понятие «создание мотивации» является синонимом понятия «стимулирование», поскольку в обоих случаях речь идет о воздействии на человека извне с целью координации его поведения. Понятие «мотив» соотносится с внутренним побуждением, к активности, поэтому «мотивация» – это процесс формирования мотива в сознании человека, связанный с осмыслением и сравнительной оценкой факторов внешней среды и внутреннего мира. Результатом этого процесса является наличие или отсутствие у человека мотивации к той или иной деятельности, а также сила мотива. «Усилить мотивацию работника к труду» – значит, в меру понимания менеджером сути мотивации и возможностей организации, создать условия, включая материальное и моральное стимулирование, которые способствовали бы тому, чтобы работник стремился выполнить работу на уровне, ожидаемом менеджером. «Мотивирование других» - это стимулирование, то есть деятельность организации и ее субъектов, направленная на формирование факторов, которые приводят к возникновению в сознании работника сильных мотивов для того, чтобы действовать так, как нужно организаций или ее субъекту. Считаем правомерным использовать понятия «мотивирование других» и «стимулирование» в качестве синонимов.
Оценка
| Если других людей необходимо стимулировать: | |||
| _____ | 1. | Я всегда подхожу к проблеме неудовлетворительных результатов работы, первым делом устанавливая, является ли причиной недостаток мотивации или недостаток способностей (компетенции). | |
| _____ | 2. | Я всегда задаю четкие стандарты ожидаемых результатов. | |
| _____ | 3. | Я всегда предлагаю обеспечить обучение и информацию, но я не предлагаю выполнить работу за другого. | |
| _____ | 4. | Я всегда честен и искренен в процессе обратной связи по результатам работы и в оценке возможностей продвижения вперед. | |
| _____ | 5. | Я использую различные средства вознаграждения для повышения уровня ожидаемых результатов. | |
| _____ | 6. | Если возникает потребность в укреплении дисциплины, я даю конкретные указания, чтобы исправить ситуацию. | |
| _____ | 7. | Я распределяю задания так, чтобы они содержали интерес и вызов для исполнителя. | |
| _____ | 8. | Я пытаюсь изыскать такое вознаграждение, которое было бы ценным для каждого человека. | |
| _____ | 9. | Я убежден, что люди чувствуют отношение, основанное на справедливости и равенстве. | |
| _____ | 10. | Я уверен, что обеспечиваю людей своевременной обратной связью по результатам выполнения заданий. | |
| _____ | 11. | Я тщательно диагностирую причины плохой работы прежде, чем предпринимать какие-то дисциплинарные или корректирующие действия. | |
| _____ | 12. | Я всегда помогаю людям установить такие цели работы, которые были бы конкретными, имели бы временные рамки и содержали вызов. | |
| _____ | 13. | Служебный перевод или увольнение работника я считаю самой последней мерой, к которой следует прибегать в случае плохого исполнения работы. | |
| _____ | 14. | Я уверен, что ценное вознаграждение связано с высокой продуктивностью труда. | |
| _____ | 15. | Я прибегаю к дисциплинарным мерам в том случае, если усердие, проявляемое работником, ниже ожидаемого или ниже его способностей. | |
| _____ | 16. | Я пытаюсь комбинировать или менять задания так, чтобы работники могли себя максимально проявить. | |
| _____ | 17. | Я стараюсь так расставить работников, чтобы они работали в командах, для обеспечения взаимоподдержки. | |
| _____ | 18. | Я уверен, что у работников есть реалистические и справедливые стандарты. | |
| _____ | 19. | Я никогда не скуплюсь на похвалы и другие формы поощрения за выдающиеся результаты. | |
| _____ | 20. | Я слежу за тем, чтобы работники не испытывали недостатка в ресурсах и поддержке для успешной работы. | |
Оценка работы
Дайте оценку приведенным ниже высказываниям, основываясь на своих текущих (или недавних) трудовых ситуациях. Ключ содержится ниже.
Шкала оценок
1.Полностью не согласен
2.Не согласен
3.Не знаю
4.Согласен
5.Полностью согласен
| _____ | 1. | Мой непосредственный руководитель оценивает результаты моей работы так же, как и я сам. |
| _____ | 2. | Я чувствую, что мой уровень компетенции позволяет мне справляться с порученной мне работой. |
| _____ | 3. | Я считаю, что мои навыки и способности вполне соответствуют моим трудовым обязанностям. |
| _____ | 4. | Я полагаю, что обладаю всеми нужными для хорошего выполнения работы ресурсами и необходимой поддержкой. |
| _____ | 5. | Я понимаю ожидания босса и, в общем, чувствую, что они реалистичны. |
| _____ | 6. | Я считаю, что вознаграждения распределяются справедливо, на основании результатов работы. |
| _____ | 7. | Уровень вознаграждения и представляемые мне возможности, если я работаю хорошо, кажутся мне вполне привлекательными. |
| _____ | 8. | Мой руководитель считает, что я мог бы работать лучше, но я с ним не согласен. |
| _____ | 9. | Если бы я мог больше учиться, я бы работал намного лучше. |
| _____ | 10. | Я полагаю, что моя работа слишком трудна для моего уровня способностей. |
| _____ | 11. | Я считаю, что трудности в моей работе связаны с недостатком ресурсов и поддержки. |
| _____ | 12. | Я считаю, что ожидания моего руководителя не ясны и нереалистичны. |
| _____ | 13. | Я считаю, что у моего руководителя есть любимчики, и это отражается на распределении вознаграждения. |
| _____ | 14. | Я не считаю, что вознаграждение и предоставляемые возможности достаточно привлекательны для того, чтобы стремиться улучшить результаты. |
Ключ к тесту «Влияние недостатков в работе и усиление мотивации»
| Навык | Пункт | Оценка |
| Диагностика проблем исполнения | ___________ | |
| ___________ | ||
| Определение ожиданий и постановка целей | ___________ | |
| ___________ | ||
| Поддержка в выполнении работы (обеспечение возможностей) | ___________ ___________ | |
| ___________ | ||
| Предпочтение отдается мерам вознаграждения и дисциплинарным мерам | ___________ | |
| ___________ | ||
| ___________ | ||
| ___________ | ||
| Использование внутренних и внешних стимулов | ___________ | |
| ___________ | ||
| ___________ | ||
| ___________ | ||
| Справедливое распределение вознаграждений | ___________ | |
| ___________ | ||
| Обеспечение своевременной и прямой обратной связи | ___________ ___________ ___________ | |
| Всего | ___________ |
5. Анализ ситуации «Electro Logic»
Electro Logic (EL) - это небольшая фирма, занимающаяся исследованиями и разработками, находящаяся на Среднем западе в студенческом городке, примыкающем к университету. Ее основная миссия заключается в проведении фундаментальных исследований и разработке новой технологии, носящей название VFVA (Very Fast, Vеry Accurate). Компания, основанная четыре года назад Стивом Морганом, профессором, занимающимся электротехникой, который и разработал новую технологию, существует, главным образом, благодаря правительственным контрактам, однако она планирует в течение года выйти на рынок и начать поставки метода и в неправительственные организации.
Правительство проявило к VFVA очень большой интерес, поскольку эта технология может быть использована при строительстве радаров, в робототехнике и в других областях современной техники. EL только что получила самый большой для малого бизнеса контракт, когда-либо заключенный правительством, на исследование и разработку этой или другой технологии. Только что завершилась работа над первой фазой контракта, и было достигнуто согласие о работе над второй его фазой.
Организационная структура компании представлена на рис.3. В организации работает 77 человек, 88% работников заняты разработками. Иерархия должностей разработчиков и предъявляемых к ним требований дана в табл. 6. По общему мнению, руководство назначается на основе знаний VFVA-технологии и квалификации в области управления людьми. На практике, президент компании выбирает этих людей своей властью, пользуясь авторитарными методами: большая часть руководителей групп училась или учится в аспирантуре под руководством президента компании. Но это не является предопределяющим фактором при назначении на руководящие посты: подобным назначениям всегда предшествует положительная оценка их деятельности.
Вместе с инженерами работают техники. Эти сотрудники обычно имеют общее высшее образование, хотя некоторые имеют степень бакалавра. Они обучаются непосредственно на работе, хотя некоторые обучались по специальным программам по производству микроэлектронных устройств, организованным при местном колледже. Техники, как правило, выполняют всю рутинную работу в отделе разработки: проводят тесты, занимаются пайкой плат, производством VFVA-микросхем и так далее. Почти все они работают с полной занятостью.
Рис. 3. Организационная структура компании Electro Logic
| Таблица 6. Инженерные должности и требования, предъявляемые к занимающим их работникам | |
| Должность | Требования |
| Работник группы инженерно-технического персонала | Степень бакалавра или магистра |
| Руководитель группы инженерно-технического персонала | Степень доктора или магистра с производственным стажем не менее 2 лет; степень бакалавра с производственным стажем не менее 5 лет |
| Инженер-исследователь | Степень доктора с производственным стажем не менее 2 лет; степень бакалавра или магистра с производственным стажем не менее 7 лет |
| Ученый-исследователь | Степень доктора и достаточный опыт исследований |
| Руководитель группы ученых - исследователь | Степень доктора и достаточный производственный и исследо-вательский опыт |
Штат администрации состоит из руководителя (выпускника университета), бухгалтеров, руководителя отдела кадров, художников, агента по снабжению, руководителя проекта, технических редакторов и секретарей. В административном аппарате работают, в основном, женщины. Все работники с почасовой оплатой, кроме руководителя, начальника отдела кадров и руководителя проекта, которые работают с полной занятостью. Художники и технический редактор заняты неполный рабочий день.
Обслуживающий персонал состоит из руководителя группы и работников службы технического обслуживания. Компания занимает три здания. Главная задача работников этой службы состоит в обеспечении их нормального состояния. Помимо прочего, они периодически участвуют в перестройке отдельных частей здания, связанной с ростом компании.
В скором времени компания предполагает существенно расширить свой состав, прежде всего, за счет инженеров и техников. Однако еще до начала этой кампании президент пригласил стороннего консультанта с тем, чтобы тот оценил как потребность организации в новых специалистах, так и общий моральный климат и эффективность работы. В течение трех недель консультант занимался изучением компании. Эти исследования нашли отражение в его записках о впечатлениях и результатах наблюдений.