Та американського менеджменту в сучасних умовах

Японія

США

Ротація кадрів Довічний найм Принцип старшинства при оплаті й при- значеннях Неформальний контроль Нечіткий опис робочого завдання Колективна відповідальність Відсутність посад і завдань Акцент на координацію та співпрацю Узгоджене рішення Управління «знизу вверх» Навчання без відриву від виробництва Вербування нових випускників вищих навчальних закладів Строкова орієнтація Підвищена увага до підлеглих Колективне прийняття рішень Залучення працівників у «гуртки» конт- ролю якості Орієнтація на обмежену кількість стилів керівництва Переважне застосування традиційної фо- рми влади

Добір кадрів Короткотермінова робота за наймом Оплата за індивідуальні результати ро- боти Формальний контроль Чіткий опис робочого завдання Індивідуальна відповідальність Завдання визначається посадою Акцент на ефективність і результат Інди- відуальне рішення Управління «зверху вниз» Спеціальна програма підвищення квалі- фікації Вербування нових випускників і зрілих співробітників Підвищена увага до поточних резу- льтатів Застосування орієнтації і на людину, і на роботу Індивідуальне прийняття рішень Застосування індивідуальних способів контролю якості Застосування широкого кола стилів кері- вництва Застосування різноманітних форм влади

Розглянемо деякі характерні спільні й відмінні риси в системі управління на основі японського і сучасного українського мене- джменту.

Основні відмінності спостерігаються в таких сферах: 1) у процесі планування і прийняття рішень; 2) в організації процесу управління;

3) у контролі й оцінці результату діяльності працівників.

Процес прийняття рішень в американському менеджменті

здійснюється окремими індивідами. Крім того, вони ж і несуть

персональну відповідальність за їх реалізацію. Дуже важливою

вважається швидкість прийняття рішень. Інакше вважається, що

компанія управляє недостатньо ефективно, тобто робиться оцінка

про некомпетентність менеджера.

Тип управління, в якому організація орієнтована на групову

діяльність і колективну відповідальність, притаманний японсь-

ким підприємствам. Управлінські рішення приймаються шляхом

залучення до цього кожного члена колективу, включаючи керів-

ника. Такий метод прийняття рішень вимагає тривалого часу.

Японські менеджери тільки регулюють роботу у потрібному на-

прямку певними методами.

Найважливішими ділянками прийняття рішень є втілення по-

літики капіталовкладень і впровадження нової продукції. У США

прийняття рішень щодо капіталовкладень передбачає проведення

попередніх розрахунків їх окупності та ефективності. Якщо ефе-

ктивність чи окупність передбачених капіталовкладень переви-

щує нуль, то інвестиції доцільні, оскільки зростає капітал фірми.

При цьому треба враховувати аналіз окупності й ефективності

альтернативних варіантів інвестування, вибираючи з них якомога

вищий показник.

Більшість фірм США розробляють річні фінансові плани. Во-

ни містять перелік уже прийнятих проектів або тих, що очіку-

ються до фінансування в наступному році.

В американських компаніях процес прийняття рішень щодо

впровадження нової продукції можна поділити на чотири послі-

довні стадії [57, с. 204].

На першій стадії розробляють ідею або концепцію нового то-

вару. Ідеї для нових товарів і нових сфер підприємницької діяль-

ності збираються від усіх підрозділів фірми, а також від покупців

у відділ нових товарів, де фахівці здійснюють оцінку технічних і

економічних можливостей фірми і запитів на ринку. У разі пози-

тивної оцінки перспектив нового товару фахівці готують пропо-

зицію, яка використовується поряд з пропозиціями на інші това-

ри для визначення і вивчення пріоритетності.

На другій стадії відбувається розробка виробів силами техно- логічних фахівців і фахівців-маркетологів, якщо пропозиція отримала підтримку комітету на нові товари. Інженери з вироб- ництва вивчають попередню конструкцію виробів за такими по- казниками, як якість, вартість, довговічність і у разі потреби вно- сять до конструкції зміни. Для оцінки вартості одиниці виробу, продажної ціни, прибутку, обсягу продажу й потенційно чистої рентабельності кінцевий варіант виробів аналізується на кілька років уперед. Після цього для остаточного затвердження варіант виробу і план практичної реалізації ідеї по новій продукції знову надходить до комітету.

На третій стадії проводяться як лабораторні, так і «польові» (на ринку) випробування нового товару. За результатами дослі- джень розробляється детальний план впровадження виробів на ринок, вносяться до них необхідні зміни. Водночас, виходячи з

обсягу ринку, вирішується питання, чи варто фінансувати масове виробництво виробу.

На четвертій стадії здійснюється перехід до повномасштабно-

го виробництва на регулярній основі.

Традиційна європейська існуюча система управління поєднує

риси японської та американської шкіл: в одному випадку рішення

приймаються одноособово, в іншому — цілим колективом відпо-

відальних керівників.

Найважливішою особливістю японської школи управління є

система «пожиттєвого найму», тобто гарантованої довготривалої

зайнятості. А у США працівник заключає контракт на короткий

термін.

Соціологічні опитування свідчать, що у нас також не прийня-

то працювати на одному підприємстві тривалий час [3, с. 149].

Кожен працівник вибирає вигідний для себе варіант найму.

А в період економічної нестабільності тривала зайнятість стає

неможливою, оскільки скорочуються обсяги виробництва, звіль-

няється велика кількість робочих місць, назріває банкрутство ба-

гатьох підприємств.

Характерною особливістю японської школи управління є сис-

тема просування та оплати праці з урахуванням стажу роботи на

фірмі. Оцінка ділових та моральних якостей працівника і просу-

вання його по службі проходить дуже повільно, шляхом поступо-

вого, послідовного вивчення ним конкретних видів діяльності то-

го чи іншого відділу фірми. За такого відходу нагромаджується

виробничий досвід. Значна увага надається ротації кадрів, тобто

регулярній зміні місця роботи всередині фірми.

В американських фірмах можна зробити кар’єру по службі за більш короткий час. Але вдається це найбільш ініціативним, ви- сококваліфікованим, досвідченим працівникам і за наявності пе- вної підтримки.

В Америці не прийнято працювати на одному місці доти, аж поки виштовхнуть на пенсію, нагородивши золотим годинником. Молодим працівникам навмисне переплачують перші два роки. А як тільки вони навчаться своєї справи, їм не доплачують наступні двадцять років, бо жодна фірма не зможе робити гроші, якщо не

платитиме співробітникам менше, ніж бере за їхню працю з кліє- нтів. Якщо ж хтось протримається двадцять років, посяде високе становище і візьме участь у керівництві фірмою, то йому знову будуть переплачувати. Це принцип сучасного капіталізму — пе- реплачувати, поки людина навчається, і не доплачувати, коли ви- конує основну роботу. Але при цьому в кожного є стимул підня-

тися на верхівку, що дасть змогу наглядати за тими, хто працює, і отримувати завищену плату. Таким чином, як тільки працівник опанує своїм фахом, він починає думати або про перехід на іншу роботу, або про підвищення по службі.

На українських підприємствах у більшості випадків працівни-

ки працюють за спеціальностями, здобутими у вищих навчальних

закладах. Тому людині, яка довший час пропрацювала на своєму

робочому місці, важко перекваліфікуватися. Ротація кадрів у ши-

рокому розумінні цього слова у нас, очевидно, не можлива, бо іс-

нує вузька спеціалізація, і кожен знає свій чітко визначений обсяг

роботи.

Що стосується просування по службі, то в нас минув той час,

коли надійний шлях «вибитися в люди» пролягав через комітет

комсомолу і партком. Грошовитою і престижною стала кар’єра в

гнучких економічних структурах, де старі заходи піднятися по

службі не підходять. Вже не спрацьовує закоренілий у свідомості

стереотип успішного просування по службі: якщо начальник зве-

рнув увагу на початкуючого співробітника, дає йому персональні

доручення, то кар’єра забезпечена. Нічого подібного. Дослідники

психології ділового життя з’ясували, що від колег і колективу за-

лежать дві третини успіху, а від симпатії керівника — одна тре-

тина.

Заробітна плата працівників у японському варіанті стимулює

прикріплення працівників до постійного робочого місця протя-

гом тривалого часу і залежить від стажу роботи на одній фірмі.

На практиці через цю причину нерідко спостерігається така кар-

тина; коли працівник старшого віку, але нижчої кваліфікації

отримує більшу зарплату, ніж його колега висококваліфікований, але молодший за віком. У майбутньому ситуація зміниться, оскі- льки починають діяти переваги системи «нежиттєвого найму».

У США працівники отримують зарплату залежно від індиві- дуальних результатів їх діяльності, причому і ставка, і додаткові виплати залежать від кількості та якості праці. Така система сти- мулює кожного віддаватися своїй роботі.

В Україні майже скрізь спостерігається невідповідність оплати праці і результатів роботи. Це — рецидиви адміністративно-

командної системи. Але у період переходу до ринкових відносин все частіше спостерігається здійснення виплат за результатами праці, скорочуються робочі місця, з’являється зацікавленість робо- тодавця тільки у висококваліфікованих, працездатних, здібних та ініціативних кадрах. Це особливо спостерігається у таких структу- рах, як банки, фінансові організації, медичні та освітні заклади.

По-різному в японських і американських фірмах здійснюється процес планування. Так, японські компанії формують свої цілі і завдання здебільшого в загальному вигляді. Це і є стратегія фір- ми на певний період.

В американських фірмах виробляються конкретні критерії та цілі, чітко формулюється постановка завдання. У зв’язку з еко-

номічною нестабільністю в Україні нам важко говорити зараз про план розвитку тих чи інших галузей національної економіки. Ма- буть, тому уряд і міністерства до цього часу не розробили конк- ретних планових документів, а прогнозують розвиток економіки у вигляді тих чи інших концепцій, засад, положень, які базуються на побажаннях та очікуваних результатах і які не можна назвати

планами.

Отож, ми можемо спостерігати таку картину. Підприємства,

які зуміли в умовах ринку швидко зорієнтуватися і вирішили для

себе питання постачання і збуту, що раніше були їм гарантовані

державою, і надалі продовжують виконувати виробничі програ-

ми. Тому вони можуть складати для себе поточні плани на корот-

кий період часу. Інші ж, для яких питання постачання і збуту за-

лишилося не вирішеним, не можуть працювати на повну

потужність. Скорочення обсягів виробництва на окремих підпри-

ємствах досягає 50 %. У цій ситуації, звичайно, не може йтися

про прийняття і розробку конкретних планів. Таким чином, доки

не стабілізується наша економіка, підприємства змушені будуть

працювати без чітко сформульованих планів і завдань.

Істотна різниця спостерігається також у підготовці кадрів.

Щороку великі японські фірми набирають на роботу молодих

людей після закінчення навчального року. Протягом року вони проходять певний курс підготовки. Ті, хто витримає випробу- вальний строк, включаються у штат фірми. Тобто підготовка японських кадрів проходить без відриву від виробництва. В Америці багато компаній займається розробкою спеціальних програм підвищення кваліфікації. За ними з відривом від ви- робництва займаються американці, які бажають підвищити рі- вень професійної майстерності. У нас підготовка кадрів відбу- вається як з відривом, так і без відриву від виробництва, хоча на сьогодні, коли скорочуються робочі місця і необхідно пра- цевлаштовувати людей, організовуються спеціальні курси з перепідготовки та перекваліфікації кадрів при центрах та слу- жбах зайнятості.

Крім того, на нашу думку, доцільно було б розробляти спеціа-

льні програми підготовки кадрів з урахуванням нахилів і здібнос-

тей певних осіб.

Серед відмінностей можна назвати і ставлення до людського

фактора. В західній школі управління використанню цього фак-

тора надається другорядне значення. В японських фірмах можна

спостерігати підвищену увагу до підлеглих. У нас останнім часом

багато говориться про необхідність акцентувати увагу на людині,

але на практиці ця ідея втілення не знайшла, бо існуючі форми й

системи оплати праці, способи матеріального стимулювання не

дають змоги жодному керівнику зацікавити працівників у кра-

щому виконанні роботи. Ця своєрідна «зрівнялівка» викликала

байдужість у ставленні працівників до виконання своїх

обов’язків. Тому багато інтелектуальних і висококваліфікованих

працівників у пошуках вищої матеріальної оцінки їхньої діяльно-

сті змушені були шукати роботу за кордоном. Цей факт значно

вплинув на економічний розвиток країни.

На особливу увагу заслуговують також характерні спільні й

відмінні риси в системі управління на основі японського і сучас-

ного українського менеджменту німецька школа прийняття

управлінських рішень, яка процес прийняття рішення розглядає

як складову частину процесів планування і контролю, тому про-

цес рішення має чотири базових етапи:

1. Постановка і формулювання проблеми. Тут вивчається стан

справ, визначаються і конкретизуються проблеми та формулю-

ються критерії рішень;

2. Пошук та здобування інформації. На даному етапі визна-

чаються можливості вирішення проблеми, порівнюються ймовір-

ності дії та здійснюється попередній вибір кращих альтернатив;

3. Оцінка управлінського рішення. Тут визначаються переду- мови для реалізації рішення, прогнозуються і класифікуються ре- зультати та аналізується рівень можливого ризику;

4. Прийняття рішення, його практичне втілення, оцінка та аналіз.

Пострадянська (російська) школа прийняття управлінського рі-

шення передбачає, що процес прийняття рішення є прямоточним

рухом від одного етапу до іншого, тому основними є три стадії:

— формулювання проблеми. На даній стадії здійснюється діа-

гностика та обґрунтування проблеми, а також збирається уся не-

обхідна інформація;

— розробка варіантів рішення. Тут опрацьовуються різнома-

нітні обмеження та розробляються можливі варіанти рішень;

— вибір рішення. На цьому етапі визначаються критерії вибо-

ру, вибирається остаточне рішення, після чого здійснюється оці-

нка можливих наслідків.

Українському бізнесу з урахуванням національної та управ-

лінської культури доцільно застосовувати жорстку систему при-

йняття управлінських рішень. Вона повинна базуватися на залу-

ченні досягнень японського і західного бізнесу, однак за умови їх

адаптації до конкретної обстановки. Крім цього, стосунки між

керівником і підлеглим за умов колективного обговорення пови-

нні бути більш жорсткими, ніж м’якими.

Отже, з нашої точки зору, прийняття управлінських рішень

стає на сьогодні однією з основних проблем удосконалення сис-

теми управління. Вироблення і прийняття рішень — творчий

процес у діяльності керівників будь-якого рівня. При прийнятті

рішень важливо враховувати фактори, які впливають на цей про-

цес. Кількість та якість прийняття рішень залежить від керівника,

ситуації, стилю керівництва, культури організації.

У практиці управління важливу роль відіграє зарубіжний до-

свід прийняття та забезпечення реалізації управлінських рішень.

Для України, на сьогодні, переймання даного досвіду є дуже ва-

жливим, зокрема таких країн як Японії, Німеччини, США та ін.,

але сучасним управлінцям не варто також забувати про здобутки

власної системи управління.

КОНТРОЛЬНІ ПИТАННЯ ДЛЯ САМОПІДГОТОВКИ

1. Що Ви розумієте під прийняттям управлінського рішення?

2. За якими ознаками класифікують управлінські рішення?

3. Яка роль корпоративної культури у прийнятті управлінських рі-

шень?

4. Які Ви знаєте підходи до прийняття управлінських рішень?

5. Охарактеризуйте стадії процесу прийняття управлінських рі-

шень.

6. Які фактори впливають на прийняття управлінських рішень?

7. Які вимоги висуваються до критеріїв прийняття управлінських

рішень?

8. Назвіть загальні критерії прийняття управлінських рішень.

9. Що саме визначає і впливає на якість управлінського рішення?

10. Якими критеріями користуються при прийнятті рішень стосов-

но обсягу і структури випуску продукції?

11. Які критерії прийняття управлінських рішень типу «виробляти»

чи «купувати»?

12. Які застосовуються критерії у процесі прийняття рішення при

визначенні нижньої межі ціни на продукцію?

13. Які критерії прийняття рішень при ціноутворенні?

14. Якими критеріями слід користуватися при прийнятті рішень в

управлінні матеріальними потоками на підприємстві?

15. Яких вимог слід дотримуватися з метою забезпечення високої

якості управлінських рішень?

16. Які є спільні й відмінні риси в системі управління на основі япон-

ського і сучасного українського менеджменту?

17. У чому полягає особливість німецької школи прийняття управлін-

ських рішень?