Этап 4. Стратегический анализ рыночных сегментов (ниш). 5 страница

Если консолидация направлена на преодоление симптомов бо­лезни, то трансформация — на устранение ее причин, т.е. она призвана ликвидировать несоответствие между стратегией разви­тия предприятия и окружающей его средой. На этом этапе при­нимаются стратегические решения относительно целевых рынков, товаров, каналов распределения, наиболее ценных для предпри­ятия в будущем.

Очевидно, что оперативные и стратегические решения не долж­ны заслонять друг друга, их следует принимать одновременно. Это даст возможность выбрать золотую середину между краткосрочной прибылью и долгосрочной конкурентоспособностью, позволит из­бежать таких негативных последствий этапа консолидации, как ухудшение морального состояния персонала и ликвидация важных в будущем видов деятельности. Для этого необходимо, как считает П. Дойль, выполнить следующее:

- убедить всех в необходимости предстоящих перемен;

- отсечь те виды деятельности, которые не вписываются в бу­дущее предприятия, что даст время и ресурсы для осуществ­ления глубоких преобразований;

- разработать долгосрочный план реанимации предприятия, ис­ходя из того, что конкурентное преимущество получает не тот, кто обладает неограниченными ресурсами, а тот, кто конструктивно мыслит.

Трансформация (или реструктуризация) должна обеспечить соз­дание долгосрочной конкурентоспособности предприятия, т.е. из­менить конкурентные позиции предприятия на рынках.

9.3. Сущность диагностики, ее критерии, виды и методы.

Диагностика — определе­ние состояния объекта (предмета, явления, процесса) посредством реализации комплекса исследовательских процедур.

Основные критерии диагностики:

- критерии эффективности производства, они измеряются эко-­
номией от увеличения объемов производства, снижения на-­
кладных расходов, уменьшения транспортных расходов, эко-­
номией трудовых и сырьевых ресурсов;

- критерии маневренности производства, они измеряются с по-­
мощью показателей резерва производственных мощностей,
сбалансированности запасов (товаров, материалов), оценкой
связей между технологическими функциями;

- критерии гибкости стратегии; они оценивают способность
предприятия реагировать на изменения окружающей среды; основные показатели: возможность изменения структуры производственных фондов и мощностей для производства новой продукции, стимулирование новаторства, научно-технический уровень производственных процессов.

Дополнительные критерии диагностики — это критерии наличия ресурсов: финансовых, трудовых, материальных, информационных.

В комплексную диагностику ор­ганизации входят следующие составляющие (этапы):

1) экономическая диагностика;

2) функциональная (диагностика маркетинговой деятельности);

3) диагностика внешней среды;

4) заключительная стратегическая диагностика (оценка страте­гии предприятия).

Экономическая диагностика — это анализ финансового и произ­водственного потенциала предприятия, себестоимости продукции (работ, услуг).

Функциональная диагностика определяет состояние коммерче­ской и снабженческих служб. Включает в себя:

- анализ результатов коммерческой деятельности: доля на рынке, конкурентоспособность продукции, рентабельность;

- изучение маркетинговой политики и плана маркетинга: анализ качества продукции, ассортимента, цен;

- оценку средств и организации коммерческой деятельности:
анализ материальных средств, которыми располагает служба
маркетинга, уровня квалификации работников этой службы и
организация ее деятельности;

- аудит методов управления и контроля, разработку рекомендаций по повышению эффективности функционирования ком­-
мерческой службы;

Диагностика внешней среды — это изучение различных аспектов внешней среды: экономического, коммерческого, технологического, социально-культурного, административного, финансового и поли­тического.

Диагностика стратегии, заключительный этап — исследуется соответствие стратегии условиям внешней среды и возможностям организации.

Ранние признаки несостоятельности предприятия.Такой анализ часто носит интуитивный характер. Ранние признаки улавливаются в процессе постоянного анализа финансовой отчетности предпри­ятия. Методы такого анализа хорошо известны. Это горизонталь­ный и вертикальный анализ баланса предприятия, построение и анализ различных типов коэффициентов, анализ динамики выруч­ки, различных элементов себестоимости.

При резких неблагоприятных изменениях внешней среды ана­литик способен оценить, насколько удачна построенная руководи­телем система выживания, достаточны ли приспособительные, компенсационные механизмы.

Отсутствие на предприятии анализа перспектив развития, не­достаточное внимание к перспективным разработкам само по себе показатель слабости предприятия.

Наибольшее внимание следует уделять анализу статей затрат с максимальным отклонением от плана. Все маркетинговые ошибки ведут к перерасходу средств, к тому же приводят технические, тех­нологические и организационные несовершенства.

Сигналами для тревоги могут послужить резкие колебания ба­лансовых статей (особенно статей дебиторской и кредиторской за­долженности, запасов, денежных средств), статей текущих расходов, неблагоприятная сравнительная динамика затрат и результатов.

Виды диагностики неплатежеспособности организации.В между­народной практике выделяют следующие виды анализа:

- дескриптивный — это анализ описательного характера; пред­-
ставляет финансовую отчетность в различных разрезах и
предназначен в основном для внешних пользователей;

- предикативный — это анализ прогностического характера, ис­пользуется для определения будущих доходов и возможного
финансового состояния предприятия, например анализ вероятности банкротства и мер по восстановлению платежеспособности предприятия;

- нормативный — это анализ, позволяющий сравнить фактиче­ские результаты деятельности предприятия с ожидаемыми.

Методы диагностики несостоятельности организации:

- горизонтальный -- сравнение каждой позиции отчетности с
предыдущим годом;

- вертикальный -- определение структуры итоговых финансо­вых показателей и выявление влияния каждой позиции от­-
четности на результат в целом;

- трендовый — сравнение каждой позиции отчетности с рядом
предшествующих и определение основной тенденции динамики показателей в будущем (очищенной от случайных величин);

- относительных показателей (коэффициентов) — расчет отно­шений между отдельными элементами различных форм отчетности и определение их взаимосвязей;

- сравнительный — сравнение сводных показателей отчетности
с показателями других предприятий;

- факторный — исследование влияния отдельных факторов на результативный показатель с помощью статистических приемов.

9.4. Сущность и последствия банкротства.

В соответствии с Законом Республики Беларусь в редакции от 31.12. 2009 № 114-3 Об экономической несостоятельности (банкротстве)несостоя­тельность (банкротство) — признанная хозяйственным судом неспо­собность должника в полном объеме удовлетворить требованиям кредиторов по денежным обязательствам и/или исполнить обязан­ность по уплате обязательных платежей. Должник — гражданин, в том числе индивидуальный предпри­ниматель, или юридическое лицо, оказавшиеся неспособными удовлетворить требованиякредиторов по денежным обязательствам и/или исполнить обязанности по уплате обязательных платежей в течение срока, установленного Федеральным законом.

Под денежным обязательством понимается обязанность долж­ника уплатить кредитору определенную денежную сумму по граж­данско-правовой сделке и/или иному предусмотренному Граждан­ским кодексом РБ основанию.

К обязательным платежам относятся налоги, сборы и иные обязательные взносы в бюджет соответствующего уровня и государ­ственные внебюджетные фонды в порядке и на условиях, которые определяются законодательством РБ.

Кредиторы — лица, имеющие по отношению к должнику права требования по денежным обязательствам и иным обязательствам, об уплате обязательных платежей, о выплате выходных пособий и об оплате труда лиц, работающих по трудовому договору.

Из данного определения вытекает, что «несостоятельность» и «банкротство» являются синонимами (имеют идентичное содер­жание).

Юридический факт банкротства имеет место только вследствие его признания хозяйственным судом, которое осуществляется в фор­ме вынесения решения о признании должника банкротом и об от­крытии конкурсного производства.

Само возбуждение дела о банкротстве и проведение процедур банкротства, за исключением одной из них — конкурсного произ­водства, не свидетельствуют о юридическом факте банкротства должника.

Признаки банкротства. Первый тревожный сигнал, свидетельст­вующий о возможности возбуждения дела о банкротстве, — это по­явление признаков банкротства. Статья 3 Закона о банкротстве, устанавливая признаки банкротства, уточняет содержание понятия «неспособность удовлетворить требования кредиторов». Их наличие является необходимым условием для возбуждения дела о банкрот­стве и основанием для признания должника банкротом.

Юридическое лицо считается неспособным удовлетворить требования кредиторов по денежным обязательствам и/или исполнить обязанности по уплате обязательных платежей, если соответствующие обязательства и/или обязанность не исполнены им в течение трех месяцев с даты, когда они должны быть исполнены.

Неисполнение должником соответствующих обязательств и/или обязанностей в течение трех месяцев является достаточным основа­нием для признания хозяйственным судом юридического лица бан­кротом при отсутствии оснований для введения иных процедур банкротства или прекращения дела о банкротстве.

Считается, что если организация в течение определенного срока не исполняет обязательства перед одним кредитором, то, следова­тельно, она не может исполнить обязательства перед всеми креди­торами.

Дело о признании должника банкротом может быть возбуждено на основании поступившего в хозяйственный суд заявления о при­знании должника банкротом. Правом на обращение суд с заявлением о признании должника банкротом обладают должник, конкурсные кредиторы, уполномоченные органы.

Уполномоченные органы — органы исполнительной власти, уполномоченные Правительством РБ представлять в деле о банкротстве и впроцедурах банкротства требования об уплате обя­зательных платежей и требования РБ по денежным обязательствам, а также органы исполнительной власти РБ, уполномоченные представлять в деле о банкротстве и в процедурах банкротства требования по денежным обязательствам соответственно субъектов РБ.Таким образом, это могут быть налоговые органы, орган по делам о банкротстве, пенсионный фонд и т.д.

Конкурсные кредиторы — кредиторы по денежным обязательст­вам, за исключением уполномоченных органов, граждан, перед которыми должник несет ответственность за причинение вреда жизни или здоровью, морального вреда, имеет обязательства по выплате вознаграждения по авторским договорам, а также учреди­телей (участников) должника по обязательствам, вытекающим из такого участия.

Конкурсные кредиторы и уполномоченные органы являются участниками собрания кредиторов с правом голоса. Организует и проводит собрания кредиторов арбитражный управляющий.

Для любого кредитора, целью которого является получение дол­га (а не установление контроля над должником или захват его соб­ственности), подача заявления в суд — крайняя мера. Этому долж­ны предшествовать попытки урегулирования в досудебном порядке.

Дело о банкротстве может быть возбуждено хозяйственным судом на основании требований по денежным обязательствам и обяза­тельным платежам, которые носят бесспорный характер и не нуж­даются в доказывании для принудительного исполнения.

Право на обращение в хозяйственный суд с заявлением о при­знании должника банкротом возникает у конкурсных кредиторов и уполномоченных органов по денежным обязательствам по истече­нии 30 дней с даты направления (предъявления к исполнению) ис­полнительного документа в службу судебных приставов и его копии должнику.

Требования об уплате обязательных платежей подтверждают­ся решением налогового или таможенного органа о взыскании задолженности за счет имущества должника. Уполномоченный орган по обязательным платежам вправе обратиться в хозяйственный суд с заявлением о признании должника банкротом по исте­чении 30 дней с даты вынесения решения налогового илитамо­женного органа о взыскании задолженности за счет имущества должника.

При рассмотрении дела о банкротстве должника — юридическо­го лица применяются следующие процедуры банкротства:

- наблюдение;

- финансовое оздоровление;

- внешнее управление;

- конкурсное производство;

- мировое соглашение.

Конкурсное производство — процедура банкротства, применяемая к должнику, признанному банкротом, в целях соразмерного удовле­творения требований кредиторов. Это единственная процедура бан­кротства, конечным результатом которой должна быть ликвидация должника.

9.5. Реорганизация и ликвидация как процедуры, применяемые к предприятию-банкроту.

Реорганизация — это радикальный способ преобразования организации, означающий изменение всех ее составляющих или структур: структуры собственности, активов и пассивов, производ­ственной и организационной структур управления.

Реорганизацию следует рассматривать как естественный пер­манентный (постоянно повторяющийся) процесс. Она проводится каждый раз, когда предприятие сталкивается со снижением эффек­тивности своей деятельности.

Необходимость реорганизации предприятия возникает, как правило, в трех ситуациях:

- предприятие находится в кризисе;

- текущее состояние предприятия удовлетворительное, одна­ко прогнозы его деятельности неблагоприятны: падение конкурентоспособности, отклонение фактического состоя­ния от запланированного; здесь реструктуризация — реак­ция на негативные изменения, пока они еще не стали не­обратимыми;

- благополучные и быстро растущие предприятия, наращи­вающие отрыв от своих конкурентов на основе уникальных конкурентных преимуществ.

Понятие «реорганизация» юридического лица четко формализо­вано в Гражданском кодексе РБ. Под реорганизацией понимаются такие преобразования юридического лица, как слияние, присоеди­нение, разделение, выделение и преобразование в иную организа­ционно-правовую форму.

Реорганизациимогут подвергнуться все виды и ресурсы дея­тельности организации. Чаще всего принято говорить о следующих составляющих реорганизации:

- реструктуризация бизнеса на основе новой стратегии раз­вития;

- реструктуризация имущественного комплекса;

- реструктуризация собственности (акционерного капитала);

- реструктуризация задолженности

- реструктуризация организационной структуры предприятия.

Законодательной базой для реорганизации являются: Закон «О несостоятельности (банкротстве)», законы «Об акционерных обществах», «Об обществах с ограничен­ной ответственностью» и т.д., в которых установлены порядок, ус­ловия и ограничения для реструктуризации.

Основные цели реорганизации:

- обеспечение дееспособности в краткосрочном периоде (на­пример, восстановление платежеспособности предприятия);

- восстановление конкурентоспособности предприятия в долго­срочном периоде.

Одна из возможных классификаций комплекса мер представле­на в табл. 9.1.

Таблица 9.1.

Комплекс оперативных и стратегических мероприятий

Оперативные мероприятия
Улучшение результатов деятельности	Повышение ликвидности
Сокращение затрат Повышение качества, уменьшение потерь Ускорение оборачиваемости средств	Уменьшение запасов. Продажа имущества. Сокращение дебиторской задолженности.
Стратегические мероприятия
Преобразование сфер деятельности и адаптация структур	Преобразование и оптимизация бизнес-процессов
Оптимизация видов деятельности. Разработка новых видов продукции. Оптимизация структуры активов, собственности Выбор адекватной производственной и управленческой структур	Оптимизация основных процессов. Техническое перевооружение. Совершенствование системы управления Создание эффективной информационной системы

Если говорить о реорганизации предприятия, то на основе комплексной диагностики необходимо дать ответы на следующие вопросы:

1) какие виды деятельности предприятия осуществляются в настоящее время и насколько они эффективны;

2) какие виды деятельности имеют рыночную перспективу и представляют интерес с точки зрения выбранной стратегии развития;

3) какие виды деятельности имеют рыночную перспективу, но не представляют интереса для предприятия с точки зрения выбранной стратегии его развития;

4) какие виды деятельности предприятия не имеют рыночной перспективы и должны быть ликвидированы.

Ответы на эти вопросы позволят определить направления ре­ структуризации и создать эффективную бизнес-структуру пред­приятия.

Можно выделить три базовых подхода к формированию страте­гии организации. Первый основан на матрице Ансоффа «продукт-рынок» и более применим для растущих организаций, выходящих на рынок. Второй основан на базовых стратегиях М. Портера и наиболее успешен в условиях насыщенного рынка. Третий основан на цикле развития предприятия и предлагает стратегические аль­тернативы в соответствии со стадией развития предприятия: страте­гия роста (для предприятий на стадии роста), стратегия стабилиза­ции (для предприятий в условиях нестабильности объема продаж и доходов), стратегия выживания (оборонительная стратегия в усло­виях глубокого кризиса предприятия).

Какую же стратегию, при каких условиях следует выбирать?

1. Интегрированный рост — расширение путем добавления новых структур внутри отрасли.

1.1. Вертикальная интеграция.

1.1.1. Прямая интеграция — приобретение фирм-продавцов.

1.2. Горизонтальная интеграция — усиление контроля либо при­обретение фирм-конкурентов.

2. Концентрированный рост — изменение продукта или рынка в рамках традиционной отрасли.

2.1. Захват рынка — увеличение доли на традиционных рынках.

3. Деинвестирование — продажа части предприятия или всего предприятия.

3.1. Частичное сокращение.

3.2. Продажа части предприятия.

3.3. Продажа части акций вновь образуемой компании.

Ясно, что реструктуризацию предприятия нужно начи­нать, не дожидаясь, когда предприятие охватит глубокий финансо­вый кризис: вероятность положительных результатов выше, а затра­ты на реструктуризацию ниже.

Хуже, если собственники предприятия не увидели первых сиг­налов надвигающегося кризиса неплатежеспособности: комплекс­ная реструктуризация обойдется значительно дороже, резко возрас­тает риск наступления необратимых последствий.

Если в отношении предприятия возбуждено дело о банкротстве, то проведение реструктуризации возможно исключительно в рамках спе­циального правового режима, определенного Законом обанкротстве.После возбуждения дела о банкротстве в той или иной степени (в зависимости от процедуры банкротства) утрачивают свои пол­номочия по принятию решений о реструктуризации собственники (акционеры) предприятия-должника. Их права перераспределяют­ся в пользу кредиторов и арбитражного управляющего. Любые решения по реструктуризации предприятия-должника утверждает хозяйственный суд.

Закон о банкротстве выделяет три меры по реструктуризации имущественного комплекса предприятия-должника:

1. продажа предприятия-должника как имущественного ком­плекса, который может иметь в своем составе самостоятель­ные и структурно обособленные бизнес-единицы, материаль­ные и нематериальные активы. При этом активы должника очищаются от денежных обязательств и обязательных плате­жей, за исключением тех из них, которые возникли после возбуждения дела о банкротстве и обязательств по трудовым договорам;

2. продажа имущества должника по частям; при этом такая про­дажа не должна приводить к невозможности осуществления им своей хозяйственной деятельности;

3. возможность проведения замещения активов должника, т.е. создание на базе имущества должника одного или нескольких акционерных обществ.

Эти меры могут быть применены в любой процедуре банкротства.

Вопросы для контроля

1. Каковы основные признаки финансовой несостоятельности?

2. Выделите три основные стадии неплатежеспособности организации.

3. Какими могут являться факторы, могущие повлечь неплатежеспособность?

4. Сущность диагностики, ее критерии.

5. Какие виды диагностики несостоятельности можно выделить?

6. Назовите основные методы диагностики.

7. Какова сущность банкротства?

8. В чем выражаются основные признаки банкротства?

9. Кто имеет право инициировать банкротство?

10. Какие процедуры банкротства могут применены?

11. В каких ситуациях возникает необходимость реструктуризации?

10. Экономический механизм антикризисного управления.

10.1. Сущность антикризисного управления.

Все экономические процессы можно разделить на управляемые и неуправляемые. Различия между управляемыми и неуправляе­мыми процессами относительны: неуправляемые процессы (хотя и в незначительной степени) могут поддаваться воздействиям, а воздействие на управляемые процессы может не дать ожидаемых результатов, что помимо объективных условий определяется ка­чеством управления.

Антикризисное управление - это процесс предотвращения или преодоления кризиса организации. В этом определении объедине­ны две составляющие антикризисного управления: предотвращение еще не наступившего кризиса и преодоление уже наступившего кризиса.

В реальной практике задачи антикризисного управления часто разнесены во времени, характеризуют качественно различающиеся состояния предприятия и предполагают использование разных ин­струментов управления.

Решение первой задачи антикризисного управления - пре­дотвращение кризиса - предполагает всесторонний, системный и стратегический подход к анализу и разрешению возникающих проблем. Он имеет общие для многих предприятий черты. Такой подход можно назвать антикризисным управлением в широком смысле.

Антикризисное управление в широком смысле — это сохране­ние и укрепление конкурентного положения предприятия. Это управление в условиях неопределенности, риска. В этом случае ан­тикризисное управление применяется на любом предприятии неза­висимо от его экономического положения (используется и на самых успешных предприятиях) и от его стадии жизненного цикла (ис­пользуется на всех стадиях жизненного цикла).

Решение второй задачи — преодоление кризиса — всегда носит специфический характер, и поэтому его можно назвать антикризис­ным управлением в узком смысле.

Антикризисное управление в узком смысле — это предотвра­щение банкротства предприятия, восстановление его платежеспо­собности. Это управление в условиях конкретной кризисной си­туации, оно направлено на вывод предприятия из данной кризис­ной ситуации и восстановление его конкурентоспособности. Ан­тикризисное управление в узком смысле чаще всего имеет место на стадии спада.

Концептуальная установка антикризисного управления организа­циями выражается в следующих основных положениях:

- кризисы можно предвидеть, ожидать и вызывать;

- кризисы в определенной степени можно ускорять, предварятьи отодвигать;

- к кризисам можно и необходимо готовиться;

- кризисы можно смягчать, кризисные процессы в определен­
ной степени управляемы, управление процессами выхода из
кризиса способно ускорить эти процессы и минимизировать
их негативные последствия;

- управление в условиях кризиса требует особых подходов,инструментов, знаний и навыков.

Проблематику антикризисного управления можно представить в виде четырех групп (рис. 10.1).

Проблемы распознавания предкризисных ситуаций		Методологические проблемы АУ
Проблемы предотвращения кризисов	Финансово-экономические проблемы АУ
Проблемы жизнедеятельности организации в кризисном положении	Правовые проблемы АУ
Проблемы выхода из кризиса	Проблемы организации АУ
Проблемы ликвидации последствий кризиса	Социально-психологические проблемы АУ
Антикризисное управление (АУ)
Поиск информации		Конфликты
Проблемы прогнозирования кризисов	Маркетинг: поведение в условиях неопределенности
Управление рисками	Банкротство
Анализ и оценка кризисных ситуаций	Оценка, селекция и мотивирование персонала
Инновационные стратегии	Инвестиционное проектирование

Рис. 10.1. Проблематика антикризисного управления.

10.2. Методология антикризисного управления.

Методология антикризисного управления (в широком смысле) на­ходит выражение в его функциях, цели, основном принципе, стра­тегиях, этапах и свойствах.

Цель антикризисного управления - нейтрализация наиболее опасных явлений.

На разных своих стадиях антикризисное управление направлено либо на предупреждение наступающего кризиса, либо на ограниче­ние (смягчение) кризиса, либо на выход из кризиса — таковы его задачи. Оно обладает как общими для процесса управления пред­приятиями свойствами, так и специфическими чертами и отличает­ся от традиционного управления предприятиями.

Основной принцип антикризисного управления- постоян­ный мониторинг внутренней и внешней среды организации с целью раннего обнаружения надвигающейся угрозы кризиса; своевременное улавливание сигналов, свидетельствующих о воз­можном ухудшении положения предприятия на рынке, его кон­курентного статуса.

Существует ли специальные стратегии антикризисного управле­ния? Да, потому что у антикризисного управления есть свои спе­цифические черты. Но выделить (вычленить) антикризисные стра­тегии из организационных (корпоративных) стратегий сложно, ино­гда невозможно. Организационная стратегия, носящая опережаю­щий характер, органично содержит в себе элементы (черты) анти­кризисного управления. Другими словами, всякая успешная страте­гия является антикризисной.

Управление кризисами и антикризисное управление — это одно и то же? К. Ру-Дюфор определяет управление кризисами как сово­купность мер, направленных на упреждение, реагирование и изуче­ние кризисов. Т.К. Пошан и Э.М. Морэн отмечают, что стратегия управления кризисами включает четыре взаимосвязанных направ­ления:

1. управление кризисами: ограничение его последствий, ком­пенсация причиненного ущерба и возврат к предшествующей
ситуации;

2. подготовка к кризисам: в частности, формирование отдела
кризисов и необходимых резервов;

3. предупреждение кризисов: снижение вероятности их возник­новения на основе критической оценки различных сторон
деятельности предприятия;

4. предотвращение контрпроизводства, под которым понимают­ся деструктивные последствия производства как в нормаль­ных, так и в кризисных условиях.

Управление кризисами - это управление изменениями. Под изменениями понимаются все запланированные, организуемые и контролируемые перемены в области стратегии, производственных процессов, структуры и культуры организаций.

Этапы антикризисного управления:

- анализ внешней среды и выбор миссии фирмы;

- познание экономического механизма возникновения кризис­
ной ситуации — создание системы сканирования внешней и внутренней среды с целью раннего обнаружения сигналов приближения кризиса;

- стратегический контроллинг фирмы (система обеспечения
долгосрочного существования фирмы на рынке) и выработка
стратегии предотвращения ее несостоятельности; выживание
фирмы на рынке позволяет поддерживать своевременное за­
рождение очередного цикла конкурентного преимущества как
реакцию на сигналы о возможной утрате существующего конкурентного преимущества;

- оперативная оценка и анализ финансового состояния фирмы
и выявление возможности наступления несостоятельности
(банкротства) — оперативный контроллинг;

- разработка предпочтительной политики поведения в условиях
наступившего кризиса и вывода из него фирмы;

- постоянный учет рисков предпринимательской деятельности
и выработка мер по его снижению.

А.П. Градов, говоря об анализе внешней среды, упорядочил внешние сигналы о возможных угрозах предприятию следующим образом (табл. 10.1).

Таблица 10.1.

Внешние сигналы о возможных изменениях состояния фирмы.

Фактор внешней среды, определяющий условия функционирования фирмы	Сигналы о нарастании угроз выполнению миссии фирмы
агрегиро­ванный	детализированный
Парамет­ры спроса	Величина спроса	Падение спроса на товары фирмы, рост спроса на аналогичные товары конкурентов
	Стабильность спроса	Усиление колебаний в спросе и прибыли от продажи товаров
	Требования поку­пателей к качест­ву товаров фирмы	Нарастание спроса на товары более высокого качества
	Эластичность спроса	Повышение эластичности спроса на товары фирмы
	Разнообразие (сегментация) потребителей	Во всех обслуживаемых сегментах рынка утра­чивается интерес к товарам фирмы
	Экономический потенциал поку­пателей	Снижение покупательной способности населения
Парамет­ры факто- ровпроиз- водства   - фффакторов   ффффффффффффакторов­торов произ­водства	Конъюнктура рынков сырьевых и материальных ресурсов	Сокращение предложения сырьевых и матери­альных ресурсов, рост цен на сырье и материа­лы
Конъюнктура рынков трудовых ресурсов	Сокращение источников пополнения трудовых ресурсов, рост уровня оплаты труда в связи с инфляцией
Конъюнктура рынков финансо­вых ресурсов	Повышение процентных ставок по кредитам банков, падение курса собственных акций, прекращение субсидий из фондов благотвори­тельных организаций
Развитие иннова­ционной деятель­ности	Рост стоимости лицензий на использование открытий и изобретений, ужесточение условий получения грантов и государственных заказов на НИОКР
Конъюнктура рынков средств производства	Сокращение предложения средств производст­ва, рост цен на средства производства
Парамет­ры родст­венных и поддер­живающих отраслей	Изменение по­тенциала родст­венных отраслей	Свертывание производства родственных отрас­лей, переориентация этих отраслей на новую технологию
Производственная инфраструктура	Стагнация научно-технического потенциала отраслей и внешней инфраструктуры
Социальная ин­фраструктура	Рост цен на социальные услуги
Использование достижений род­ственных отрас­лей	Неприемлемость таких достижений для фирмы или недоступность таких достижений ввиду высокой стоимости
Парамет­ры конкурен­тной среды	Угроза со сторо­ны товаров-заменителей	Предел цены, задаваемый товарами-заменителями, существенно снижает потенци­ал прибыли, покупатели охотно переключают­ся на товар-заменитель
Угроза появления новых конкурен­тов	Барьеры для входа на рынок практически от­сутствуют, а функционирующие фирмы лояль­ны к новым конкурентам
Угроза со сторо­ны поставщиков	Сила поставщиков велика из-за высокой доли затрат на их продукцию в издержках покупате­ля, поставщики — субъекты рынка совершенной конкуренции: основная масса покупателей — поставщики-монополисты
Соперничество между сущест­вующими фирма­ми	Конкурентный статус фирмы-конкурента существенно повысился, возросло число конкурирующих фирм, началась ценовая война
Деятель­ность госорга­нов	Налоговая поли­тика	Повышение налоговых ставок, снятие налого­вых льгот, введение новых налогов, введение налоговых льгот на товары-заменители
	Кредитно-денеж­ная политика	Повышение учетной ставки ЦБ. неблагопри­ятное изменение валютного курса рубля, жест­кая политика финансовой стабилизации
	Таможенная по­литика	Неблагоприятное изменение экспортных и импортных таможенных пошлин
	Правовая среда	Изменчивое законодательство, усиление раз­решительного порядка
	Политика цен и доходов	Вводится контроль за ценами и налогообложе­нием, стимулирующее снижение доходов в зависимости от динамики цен
Случайныеобстоястоятель­ства­	Форсмажорные обстоятельства	Стихийные бедствия и т.п.
Внешняя полити­ка иностранных государств	Случайная и нестабильная, надежность инве­стиций не гарантируется
Научно-технические про­рывы	Новые изобретения и т.п.