Розділ 8. організаційно-методичні основи формування та функціонування системи контролінгуна підприємстві

8.1. ОРГАНІЗАЦІЙНА СТРУКТУРА УПРАВЛІННЯ ПІДПРИЄМСТВОМ (ФІРМОЮ)

Структура управління підприємством чи фірмою на Заході за- лежить від розмірів підприємства, характеру діяльності та проду- кції, яка виготовляється. Традиційною або класичною вважають функціональну організаційну структуру, оскільки вона була першою структурою, яка стала об’єктом вивчення і розробки. Дана схема організації діяльності широко використовується в компаніях середнього розміру. Створення функціональної струк- тури в принципі зводиться до групування персоналу по тих ши- роких завданнях, які вони виконують. Конкретні характеристики і риси діяльності того чи іншого підрозділу відповідають най- більш важливим напрямкам діяльності всієї організації. Для фун- кціональної організаційної структури характерна так звана «фун- кціональна департаменталізація» — тобто процес поділу організації на окремі елементи, кожний з яких має свої чіткі ви- значення, конкретні завдання і обов’язки. Оскільки при функціо- нальній департаменталізації організація поділяється на блоки, що мають чітко окреслені завдання, то в компаніях обробної проми- словості це поділ за технологіями масового виробництва.

Традиційні функціональні блоки компанії — це відділи виро- бництва, маркетингу і фінансів. Це — широкі галузі (сфери) дія- льності або функції, які є у кожній компанії з метою забезпечен-

ня досягнення мети організації. Проте конкретні назви таких відділів можуть видозмінюватись, і традиційні позначення не дають точного опису найважливіших функцій деяких напрямків підприємницької діяльності, особливо у сфері послуг. Так, на- приклад, цивільна авіація — це сфера послуг, у якій нічого не ви- робляється. Тому в авіакомпанії функціональні відділи назива-

ються відділами експлуатації, збуту і фінансів. В організаціях, які

не зв’язані з бізнесом взагалі, назви функціональних відділів на- віть ще різноманітніші. В армії, наприклад, є піхотні, артилерій- ські і бронетанкові підрозділи. У лікарнях є адміністративні і лі- кувальні відділи.

Якщо розмір всієї організації або даного відділу великий, то основні функціональні відділи можна поділити на більш дрібні функціональні підрозділи. Вони називаються вторинними або похідними. В експлуатаційному відділі авіакомпанії можна виді- лити такі вторинні підрозділи, як інженерно-технічну службу,

техобслуговування, наземну службу і льотну службу. Основна ідея тут полягає в тому, щоб максимально використати переваги спеціалізації і не допускати перевантаження керівництва. При цьому необхідно дотримувати відому обережність з тим, щоб та- кий відділ (або підрозділ) не ставив би свої власні цілі вище зага- льних цілей (мети) всієї організації.

Ідея вторинних підрозділів може бути застосована до будь-

якої організаційної структури.

Схему функціональної організаційної структури фірми можна

зобразити таким чином (рис. 8.1):

Рада директорів

розділ 8. організаційно-методичні основи формування та функціонування системи контролінгуна підприємстві - student2.ru Президент

Віце-президент помічник президента

Віце-президент з виробничо-технічних питань

Віце-президент з фінансових питань

Віце-прези- дент з управ- ління збутом

Керуючий службою кадрів

Керуючий заводом №1

Керуючий заводом №2

Керуючий заводом №3

Керуючий збутом продукції по різних галузях

Віце-прези- дент зі збуту компанії

Рис. 8.1. Схема функціональної організаційної структури управління фірмою

Функціональній організаційній структурі управління властиві такі переваги:

1. Стимулює ділову і професійну спеціалізацію.

2. Зменшує дублювання зусиль і споживання матеріальних

ресурсів у функціональних сферах (галузях).

3. Покращує координацію у функціональних сферах (галузях).

Поряд з цим дана структура управління не позбавлена й недо-

ліків, головними з яких слід вважати:

1. Відділи можуть бути більше зацікавлені у реалізації мети і

завдань своїх підрозділів, ніж загальної мети всієї організації. Це

збільшує можливість конфліктів між функціональними сферами.

2. У великій організації ланцюг команд від керівника до без-

посереднього виконавця стає надто довгим.

Зарубіжний наявний досвід вказує на те, що функціональну

структуру доцільно використовувати в тих організаціях, які ви-

пускають відносно обмежену номенклатуру продукції, діють у

стабільних зовнішніх умовах і для забезпечення свого функціо-

нування вимагають розв’язки стандартних управлінських за-

вдань. Прикладами такого роду можуть служити фірми, які діють

у металургійній і гумовотехнічній промисловості, а також у галу-

зях промисловості, що виготовляють сировинні матеріали. Функ-

ціональна структура не підходить для організацій з широкою но-

менклатурою продукції, які діють в середовищі з

швидкозмінними споживними і технологічними потребами, а та-

кож для організацій, які здійснюють свою діяльність в широких

міжнародних масштабах, одночасно на декількох ринках в краї-

нах з різними соціально-економічними системами і законодавст-

вом. Для організацій такого типу найбільш придатною буде диві-

зіональна структура.

Суть даної структури полягає у тому, що поділ організації на

елементи і блоки відбувається за видами товарів або послуг, гру-

пами покупців або географічних регіонах.

Схема дивізіональної структури має такий вигляд (рис. 8.2):

Виробничий відділ Фінансовий відділ Відділ маркетингу Кадрова служба

Відділення А внутрішнього державного відділення

Відділення Б внутрішнього державного відділення

Відділення В внутрішнього державного відділення

Міжнародне відділення

Рис. 8.2. Схема дивізіональної організаційної структури управління фірмою

Різновидом дивізіональної структури є дивізіонально- споживча (продуктова) структура. При даній структурі повно- важення по керівництву (управлінню) виробництвом і збутом якогось певного продукту або послуги передаються одному кері- внику, який є відповідальним за даний тип продукції. Керівники вторинних функціональних служб (виробничої, технічної і збуту) повинні звітуватися перед управляючим з цього продукту.

Споживча (продуктова) структура дає можливість великій фі-

рмі надавати конкретному продукту стільки ж уваги, скільки йо-

му приділяє невелика фірма, що випускає один — два види про-

дукції. За даними дослідження, проведеного Гарвардським

університетом, фірми зі споживчою (продуктовою) структурою

досягають більших успіхів у виробництві і реалізації нової про-

дукції, ніж фірми з іншими видами організаційних структур.

Можливо це відбувається тому, що у даній структурі дуже чітко

визначено, хто відповідає за одержання прибутку. Для неї харак-

терний успішний контроль затрат і дотримання графіка відван-

тажень продукції. Організації з такою структурою здатні також

швидше, ніж фірми з функціональною структурою, реагувати на

зміни умов конкуренції, технології і купівельного попиту. Ще

один позитивний ефект того, що вся діяльність з даного продукту

знаходиться під керівництвом однієї людини, полягає у покра-

щенні координації робіт.

Можливий недолік споживчої (продуктової) структури — збі-

льшення затрат внаслідок дублювання одних і тих же видів робіт

для різноманітних видів продукції. У кожному продуктовому

відділенні є свої функціональні підрозділи, але можливо, не тако-

го розміру, щоб максимально ефективно використовувати наявні

технічні засоби і обладнання. Особливо ця проблема постає на

заводах з масовим виробництвом і обладнанням, яке, як правило,

може працювати 24 години на добу.

У країнах Заходу має місце і такий різновид, як організаційна

структура, орієнтована на споживача, при якій всі підрозділи фі-

рми групуються довкола певної групи (груп) споживачів. При-

клад такої структури покажемо на схемі (рис. 8.3).

Мета даної структури полягає у тому, щоб задовольнити декі-

лькох споживачів настільки добре, наскільки це робить організа-

ція, яка обслуговує всього одну групу споживачів.

Використовується також ще й регіональна організаційна

структура. Якщо діяльність організації охоплює великі геогра-

фічні зони, особливо у міжнародному масштабі, то може бути

доцільною структура організації за територіальним принципом,

тобто за місцем знаходження (розташування) її підрозділів. Вона полегшує вирішення проблем, зв’язаних з місцевим законодавст- вом, звичаями і потребами споживачів. Такий підхід спрощує зв’язок організації з клієнтами, а також зв’язок між членами ор- ганізації. Прикладом регіональних організаційних структур мо- жуть служити збутові організації крупних фірм.

Віце

розділ 8. організаційно-методичні основи формування та функціонування системи контролінгуна підприємстві - student2.ru

Віце- президент групи

енерговикористання і обслуговування

Відділ використання енергії у промисловості

Відділ використання енергії у торгівлі

Відділ використання енергіїу

житлово-побутовому

секторі

Відділ обслуговування споживачів

Рис. 8.3. Схема дивізіональної організаційної структури,

орієнтованої на споживача

Вибір орієнтації відділень залежить від того, наскільки ефек- тивна реакція організації на той або інший фактор навколишньо- го середовища. Так, споживча (продуктова) структурадозволяє легко справлятися з розробкою нових видів продукції, виходячи з міркування конкуренції, вдосконалення технології або задово- лення потреб покупців. Регіональна структурадозволяє органі- зації більш ефективно враховувати місцеве законодавство, соціа- льно-економічну систему і ринки в міру географічного розши- рення її ринкових зон. Структура, орієнтована на споживача, дає організації можливість найбільш ефективно враховувати за- пити тих споживачів, від яких вона найбільше залежить.

Таким чином, вибір дивізіональної структури повинен бути заснований на тому, який з цих факторів найбільш важливий з

точки зору забезпечення реалізації стратегічних планів організа-

ції і досягнення її мети.

У США різні дивізіональні структури організації переконливо

демонструють свою ефективність впродовж багатьох років. У 60-і

роки ХХ ст. дивізіональна структура стала широко використовува-

тись і в європейських комерційних організаціях, які раніше засто-

совували в основному традиційні функціональні структури. До

1972 року 70 відсотків крупних європейських фірм, що мали у

1960 р. функціональну структуру, перейшли на дивізіональну

структуру з тим, щоб більш ефективно реагувати на зміни в еко-

номічній і соціальній обстановці. Вивчення 93 великих багатона- ціональних компаній показало, що 88 відсотків з них у тій чи ін- шій формі використовують дивізіональні організаційні структури.

Починаючи з 60 років ХХ ст. деякі організації зіткнулися з таким становищем, коли зовнішні умови їх діяльності змінювались так швидко, проекти ставали настільки складними, а технологія розви- валась так стрімко, що недоліки бюрократичної організації управ- ління стали переважувати їх переваги. Для того щоб організації ма- ли можливість реагувати на зміни навколишнього середовища і

впроваджувати нову технологію, були розроблені адаптивні орга- нізаційні структури. Ще одна назва цих більш гнучких систем — органічні структури. Два основних типи органічних структур, які використовуються зараз, це проектні і матричні організації.

Проектна організація— це тимчасова структура, яка ство-

рюється для розв’язку конкретного завдання. Зміст її полягає в

тому, щоб зібрати в одну команду найбільш кваліфікованих спів-

робітників організації для здійснення складного проекту у вста-

новлені терміни з завданим рівнем якості, не виходячи за межі

(рамки) встановленого кошторису. Коли проект завершується,

команда розпускається. Її члени переходять у новий проект, по-

вертаються до постійної роботи у своєму «рідному» відділі або

йдуть з цієї організації.

Головна перевагапроектної організації у тому, що вона кон-

центрує всі зусилля на вирішенні одного — єдиного завдання.

У той час як керівник звичайного відділу повинен розриватися

між декількома проектами одночасно, керівник проекту концент-

рується виключно на ньому.

Існує декілька типів проектних організацій. Найбільш відомий

варіант проектної організації називається матричною організа-

цією. У матричній організації члени проектної групи підпорядко-

вуються як керівнику проекту, так і керівникам тих функціональ-

них відділів, в яких вони працюють постійно. Керівник проекту

володіє так званими проектними повноваженнями. Керівники

проектів у матричній організації відповідають в цілому за інтег-

рацію всіх видів діяльності і ресурсів, що відносяться до даного

проекту. Керівники функціональних відділів делегують керівни-

ку проекту деякі зі своїх обов’язків, вирішують, як і де повинна

бути виконана та або інша робота. Керівництво функціональних

відділів контролює також хід виконання завдань.

Головний недолікматричної структури — її складність, а пе-

реваги— у набагато більшій гнучкості та ширших можливостях

координації робіт, що характерно для дивізіональних структур.

Ще один підхід до створення адаптивних організаційних стру- ктур пов’язаний з появою організацій типу конгломерату. Це не будь-яка вистояна і впорядкована структура. Швидше вся ор- ганізація набуває форму, яка найкраще підходить для даної конк- ретної ситуації. Так, в одному відділенні фірми може використо- вуватись продуктова структура, в іншому — функціональна структура, а у третьому — проектна або матрична організація.

Керівництво вищої ланки корпорації відповідає за довгостро-

кове планування, розробку політики, а також за координацію і

контроль дій в рамках всієї організації. Цю центральну групу фо-

рмують декілька фірм, які, як правило, є або незалежними еконо-

мічними одиницями, або фактично незалежними фірмами. Ці фі-

рми майже повністю автономні відносно оперативних рішень.

Вони підпорядковані основній компанії, в основному, у питаннях

фінансів. Очікується, що вони досягнуть накреслених показників

прибутковості і вкладуться в затрати у межах, встановлених для

всього конгломерату керівництвом вищої ланки. Як виконати ці

обов’язки — повністю віддається на розгляд керівництва відпові-

дної економічної одиниці.