В разрезе элементов деловой среды

Составляющие деловой среды	Число элементов в группе	Насколько разнообразны элементы в группе (однородны, неоднородны, очень разнообразны)?	Сложная или простая среда	Как часто происходят изменения (часто, нечасто, очень редко)?	Степень неопределенности деловой среды
Потребители
Поставщики
Конкуренты
Инфраструктура
Государственные и муниципальные организации
Международный сектор
Факторы макроокружения

Выводы

Вывод должен содержать оценку неопределенности деловой среды организации в целом.

Лабораторная работа №2. Адаптация структуры организации к

Изменениям деловой среды

Цель работы: организовать сбытовую структуру, обеспечивающую опережающий рост рыночной доли предприятия за счёт внутренней структуры, комплекса технологий продаж, управления продажами и управления персоналом, ориентированную на целевые рыночные сегменты.

Исходные данные:

Коммерческое предприятие занимается закупом и реализацией металла в регионе. Ведущие металлопотребляющие отрасли региона представлены в таблице 4.

Таблица 4 - Ведущие металлопотребляющие отрасли в регионе

Отрасль	Емкость, тн
Строительная	72350,00
Машиностроение	33804,00
ЖКХ	1452,00
Прочие
ИТОГО

Основные показатели работы предприятия представлены в таблицах 5-8.

Таблица 5 - Основные показатели работы предприятия за 2005 год

	Число клиентов	Объем отгрузки, тонн	Выручка, руб.	Прибыль, руб.
Машиностроение
Строительство
Торговля				742759,2
ЖКХ			4383202,1	603153,1
Транспорт			833109,16	150030,9
Сельское хозяйство			251306,73	55324,23
Материально-техническое снабжение			72405,58	11153,5
Прочие			8827169,8
Итого

Отдел продаж предприятия состоит из 12-ти менеджеров, распределенных по группам: оперативных продаж, основных продаж и VIP-продаж. На каждого менеджера приходится 30-35 клиентов по признаку объема потребления безотносительно отраслевой принадлежности.

Клиентская база в настоящий момент формируется на основании объемов потребления. Вследствие этого клиенты структурируются на три группы: мелкие – объем продаж до трех тонн в месяц, основные – 3-20 тонн в месяц, VIP-клиенты – объем продаж свыше 20 тонн в месяц (таблица 6).

Таблица 6 - Структура продаж по категориям клиентов

Категория клиента	Объем продаж, тонн в год	Удельный вес категории в общем объеме продаж, %	Производительность труда менеджера отдела, тонн в год	Количество клиентов на одного менеджера, ед.
ВИП			1000-2000	30-35
Основные
Мелкие
ИТОГО

Сегментирование рынка на основе критерия объемов потребления не является единственным и оптимальным, поскольку внутри каждого из имеющихся сегментов предприятие применяет политику недифференцированного маркетинга, а именно, разрабатывает одно предложение (условия продаж и др.) для всех клиентов (отраслей), что является неэффективным в силу возрастающей степени дифференциации потребностей клиентов разных отраслей и разных критериев оценки деятельности филиала.

В структуре потребителей четко прослеживается отраслевая составляющая (таблицы 5, 7), что позволяет предприятию применить концепцию дифференцированного маркетинга и достичь высокой степени удовлетворенности потребителей разных групп.

Более того, темпы роста спроса в различных отраслях-потребителях различны (таблица 8): наибольший прирост ожидается по отрасли строительства – 48% в 2006г. с возможностью дальнейшего роста в связи с декларируемым строительным бумом, что также говорит о необходимости концентрации внимания на отраслевых потребителях в отдельности.

Таблица 7 - Распределение клиентов по отраслям

Отрасль	Удельный вес отрасли в общем объеме отгрузки, %	в том числе
ВИП, %	Основные, %
Строительная
Машиностроение
ЖКХ
Прочие
ИТОГО

Таблица 8 - Соотношение темпов роста отраслевых сегментов и темпов

роста предприятия

Отрасль	Темп роста отгрузки предприятия (2005г./2004г.), %	Темп роста отрасли (2005г./2004г.), %	Темп роста отгрузки предприятия (2006г./2005г.), %	Темп роста отрасли (2006г./2005г.), %
Строительная	119,46	118,70	115,00	148,00
Машиностроение	139,92	128,20	117,46	128,00
ЖКХ	146,00	131,00	116,00	128,00
Прочие	154,00	160,00	117,00	113,00
ИТОГО	135,00	126,50	116,00	131,00

Отраслевая специализация менеджеров по продажам позволит получить синергетический эффект от обслуживания клиентов одной отрасли. Появление синергетического эффекта обуславливается следующим. На рынке товаров производственного назначения процесс принятия покупательского решения происходит при участии трех сторон – отдела снабжения покупателя, технических служб и топ-менеджмента. Обычно представители служб снабжения ориентируются на цену, технический персонал – на характеристики продукции, топ-менеджмент – на экономические выгоды (влияние на прибыль). В случае разобщенного «ведения клиента» менеджерами продаж не уделяется должного внимания (в силу объективных причин – отсутствия времени, квалификации и пр.) всем трем составляющим. Реорганизация отдела продаж и разработка соответствующих систем мотивации, профессионального роста менеджеров позволит получить синергетический эффект и повысить производительность менеджеров по продажам.

Этапы работы:

1 Определить единицы структуризации отдела продаж, позволяющие оптимизировать его для достижения поставленных целей в изменяющихся рыночных условиях.

2 Сформировать структуру отдела продаж, развивающуюся адекватно рынку и стратегии предприятия, быстро и эффективно адаптирующуюся к изменениям, обеспечивающую достижение целей коммерческого блока предприятия по объёму, доле рынка и покрытию клиентских групп.

3 Провести сравнительный анализ полученных структур на предмет их соответствия деловой среде.

Таблица 9 - Анализ сильных и слабых сторон двух типов структур (на основе экспертных оценок)

Показатель	Ранг (в соответствии со стадией развития рынка)	Удельный вес: 2/n * (n+1-r)/(n+1), где n-количество показателей; r-ранг показателя	Степень выраженности (в баллах от 1 до 4)	Интегральная оценка (удельный вес * степень выраженности)
Структура отдела по категориям клиентов	Структура отдела по отраслям	Структура отдела по категориям клиентов	Структура отдела по отраслям
1 Взаимозаменяемость менеджеров		11,11%			0,44	0,11
2 Универсальность (наличие знаний по всем ассортиментным группам)		7,84%			0,44	0,22
3 Наличие детальных знаний по ассортиментным группам, преобладающим в ассортиментном портфеле отрасли (допускается слабый уровень знаний по непрофильным ассортиментным группам)		7,19%			0,33	0,44
4 Концентрация знаний в рамках одного отдела		2,61%			0,33	0,33
5 Оперативность идентификации категории клиента, обратившегося в СПК		6,54%			0,22	0,33
6 Возможность консолидации заявок в рамках одного отдела		1,96%			0,22	0,33
7 Знание тенденций развития отраслевых рынков		5,88%			0,33	0,44

Продолжение таблицы 9

8 Точность планирования		4,58%			0,44	0,33
9 Необходимость передачи из одного отдела в другой		5,23%			0,22	0,44
10 Постоянство клиентской базы		3,92%			0,33	0,44
11 Зависимость от отдельных категорий клиентов		10,46%			0,33	0,44
12 Возможность формирования сбалансированных клиентских баз		3,27%			0,44	0,33
13 Производительность менеджеров, показатели эффективности работы менеджеров (ИП, ИО)		1,31%			0,33	0,33
14 Наличие возможности для менеджеров проявить себя в работе с разными категориями клиентов		0,65%			0,22	0,33
15 Наличие возможности своевременного выявления клиентов с тенденцией к снижению ИП		8,50%			0,44	0,33
16 Возможность интегрированного планирования (в целом по каждой клиентской базе)		9,15%			0,44	0,33
17 Степень координации действий, направленных на максимизацию ИП по каждому клиенту		9,80%			0,44	0,33
ИТОГО		100,00%			6,00	5,89

4 Измерить адаптивность полученных структур (методом Balanced Scorecard).

Задача. Сбалансированность системы показателей заключается в упорядочении структуры целей компании, увязке финансовых показателей с операционными измерителями следующих аспектов деятельности предприятия:

- финансы: положение предприятия с позиции инвестора;

- клиент: положение предприятия с позиции клиента;

- процессы: хозяйственные для достижения максимальных результатов;

- персонал: обучение и развитие компетенций.

Систематизировать показатели внутри сбалансированной системы можно методом динамических нормативов эффективности.

Сущность оценки эффективности по динамическим нормативам заключается в следующем. Известно, что повышение эффективности реализации состоит прежде всего в том, чтобы результаты реализации росли быстрее, чем затраты на нее. Эффективность реализации растет, если темпы роста показателей результатов опережают темпы роста показателей затрат и ресурсов. Упорядочение первичных показателей результатов, затрат и ресурсов по приоритетам темпов их роста представляет собой систему динамических нормативов эффективности и носит название нормативной системы показателей (НСП).

Уровни эффективности реализации и управления определяются по формулам коэффициентов ранговой корреляции Кэнделла (Кэ), Спирмена (Кк) и по результирующему коэффициенту.

Коэффициент ранговой корреляции Кэнделла:

. (1)

Коэффициент ранговой корреляции Спирмена:

, (2)

где - число нарушенных нормативных отношений темпов роста i-ых показателей; n - число показателей в нормативной системе; y_i - разность рангов i-го показателя в фактическом и нормативном упорядочении темпов роста.

Результирующий коэффициент:

К_р = [(1 + К_э) + (1 + К_к)] : 4 (3)

Значения К_э и К_к изменяются от -1 до +1. Оценка «+1» соответствует деятельности с наивысшей эффективностью, при «-1» происходит ухудшение абсолютно всех соотношений показателей. Нулевую оценку эффективности получает деятельность предприятия, приведшая к улучшению (ухудшению) половины показателей.

Значения К_р изменяются от 0 до 1. Значение К_р = 0,5 соответствует середине шкалы оценок К_э и К_к.

Расчеты величин и выполняются в форме таблицы (таблица 10).

Показатели вписываются в таблицы в порядке убывания нормативных рангов. Нормативные ранги присваиваются показателям, исходя из рациональных соотношений темпов роста. Фактические ранги присваиваются по принципу: первый - показателю, имеющему наибольший темп роста, второй - показателю с темпом меньшим, чем у первого показателя, но более высоким, чем у всех оставшихся и так далее. Число перестановок (нарушенных нормативных соотношений) определяется следующим образом. Для каждого показателя из графы 5 таблицы 10 подсчитывается количество показателей, которые должны по нормативу идти после него, то есть иметь менее значимый ранг, а фактически находятся впереди.

Таблица 10 - Расчет уровня эффективности реализации

Наименование показателя	Базо-вый пери-од	Прог- нози-руе-мый пери- од	Темп роста % (гр.3 : гр.2)	Ранги (приоритеты) темпов роста	Число пeреста- новок показателей (mi)	Раз- ность рангов (гр.5 - гр.6) (yi)	Квадрат разности ран- гов (yi2)
фак-ти- чес-кие	нор-ма- тивные
Выручка
Прибыль
Количество единиц продукции

Расчет уровня эффективности управления реализацией производится в таблице аналогичной формы (таблица 11), несколько меняется только содержание граф 2, 3, 4.

Таблица 11 - Фрагмент таблицы по расчету уровня эффективности

управления

Темпы роста, %	Темпы темпов роста, % (гр.3 : гр.2)
в базовом периоде	в прогнозируемом периоде

В графу 3 таблицы 11 переносятся данные графы 4 таблицы 10, а в графу 2 таблицы 11 заносятся данные фактической динамики предыдущего периода.

Фрагмент системы показателей приведен в таблицах 12-14.

Таблица 12 - Показатели для оценки уровня эффективности реализации

и управления реализацией (фрагмент)

Показатели	Всего по предприятию	Машиностроение
2004г.	2005г.	2006г.	2004г.	2005г.	2006г.
Прибыль, руб.
Объем отгрузки, тонн
ПТ менеджера, тонн/чел.			*			*
Емкость рынка, тонн
Количество клиентов, ед.
Торговая наценка средняя, %	15,0	14,2	13,0		11,4	10,4
ЗП менеджера, руб.
Численность менеджеров, чел.			*			*
Переменные издержки, руб.

* - ячейки заполняются студентом на основании расчетов численности персонала отдела сбыта

Таблица 13 - Показатели для оценки уровня эффективности реализации

и управления реализацией (фрагмент)

Показатели	Строительство	ЖКХ
2004г.	2005г.	2006г.	2004г.	2005г.	2006г.
Прибыль, руб.
Объем отгрузки, тонн
ПТ менеджера, тонн/чел.
Емкость рынка, тонн
Количество клиентов, ед.
Торговая наценка средняя, %	15,5	14,7	13,5	17,3	16,5	15,1
ЗП менеджера, руб.
Численность менеджеров, чел.			*			*
Переменные издержки, руб.

* - ячейки заполняются студентом на основании расчетов численности персонала отдела сбыта

Таблица 14 - Показатели для оценки уровня эффективности реализации

и управления реализацией (фрагмент)

Показатели	Прочие
2004г.	2005г.	2006г.
Прибыль, руб.
Объем отгрузки, тонн
ПТ менеджера, тонн/чел.
Емкость рынка, тонн
Количество клиентов, ед.
Торговая наценка средняя, %	15,0	14,2	13,0
ЗП менеджера, руб.
Численность менеджеров, чел.			*
Переменные издержки, руб.

* - ячейки заполняются студентом на основании расчетов численности персонала отдела сбыта