Модель General Electric или мультифакторная модель бизнес – портфеля GE
Модель Бостонской консультационной группы
Темпы роста рынка
20 %
Звезда
|     Вопросительный знак | ||||||||||||||||
   Дойная корова |    Собаки |
0 %
10 х 1х 0,1х
Относительная доля рынка
Рисунок . Матрица Рост / Доля рынка Бостонской консультативной группы (БКГ)
Матрица состоит из 4-ех квадрантов.
1. Трудные дети (промежуточная категория) – низкая доля на быстро растущих рынках.
2. Дойные коровы (сегодняшние кормильцы) – СБЕ (продукция), имеющие высокую долю на медленно растущих рынках. Их рыночная доля высока, следовательно, они обладают высокой рентабельностью. Эти СБЕ не нуждаются в особых инвестициях. Поэтому «Дойные коровы» вносят основной вклад в аккумулирование ресурсов для развития СБЕ на быстро растущих рынках.
3. Звезды (завтрашние кормильцы) – лидеры на быстро растущих рынках. Рассматриваются в качестве приоритетного направления вложения ресурсов.
4. Собаки – низкая доля на медленно растущих рынках, или на сокращающихся рынках.
Возможные стратегии СБЕ компании на основе анализа модели БКГ
Темпы роста рынка
Высокие
| Звезда Сохранение - сохранение доли рынка Это лидер на быстро растущем рынке, требующий значительных ресурсов на поддержание высоких темпов роста и отражения атак конкурентов. | Вопросительный знак Расширение производства - увеличение доли рынка, даже путем пожертвования краткосрочными доходами. «Уборка урожая» -увеличение краткосрочных денежных поступлений, невзирая на долгосрочные последствия. Достигается путем возможного отказа от бизнеса и применения программы постоянного сокращения расходов. Ликвидация - продажа или ликвидация бизнеса, возможно покупатель сможет использовать имеющиеся ресурсы более эффективно. |
| Дойная корова Сохранение доли рынка – по отношению к сильным « коровам», приносящих значительные объемы денежных средств. «Уборка урожая» - применяется к слабым «коровам» с неопределенным будущим, когда требуется увеличение «надоев» | Собаки «Уборка урожая» Ликвидация |
Высокая Низкая
Низкие Относительная доля рынка
Недостатки матрицы БКГ
§ темпы роста рынка не всегда отражают истинные перспективы бизнеса, так как даже быстро растущий рынок может превратиться в перенасыщенный товарами, ориентированный на невысокие цены, и как следствие этого, прибыль СБЕ может сократиться;
§ доля рынка неадекватно отражает конкурентоспособность СБЕ;
§ данная модель предполагает, что СБЕ полностью автономны, однако если два подразделения имеют тесные производственные или маркетинговые связи, то ликвидация собаки может привести к ослаблению позиций звезды;
§ данная модель статична;
§ данная модель применима только в условиях растущей экономики
Модель General Electric или мультифакторная модель бизнес – портфеля GE
Конкурентные позиции
Высокие 5,00
   |       | |
    |         |    |
 |     |
Низкие 1,00 5,00 3,67 2,23 1,00
Сильная Средняя Слабая
Эффективность бизнеса
Рисунок Привлекательность бизнеса – конкурентная позиция – модель General Electric или мультифакторная модель бизнес – портфеля GE
Экспликация: 1. Площадь каждой окружности соответствуют размерам рынков:
1 – шарниров
2 – гидравлических насосов
3 – зажимных устройств
4 – гибких диафрагм
5 – топливных насосов
6 – авиационно-космической арматуры
2. Доля рынка СБЕ показана сектором окружности (60-15% рыка)
Набор значимых факторов привлекательности рынка и эффективности бизнеса каждая компания определяет самостоятельно. Оценка факторов производится на основе данных маркетинговых исследований.
Ниже приведены два варианта оценки этих факторов.
Факторы привлекательности рынка и конкурентной позиции (вариант 1)
Факторы привлекательности рынка:
| Вес 0,20 0,20 0,15 0,15 0,15 0,05 0,05 0,05 1,00 | Оценка в балл. (1-5) | Ценность 0,80 1,00 0,60 0,30 0,60 0,15 0,10 0,15 3,70 |
Факторы эффективности бизнеса:
| 0,10 0,15 0,10 0,10 0,05 0,05 0,05 0,05 0,15 0,10 0,05 1,00 | 0,40 0,30 0,40 0,50 0,20 0,15 0,15 0,10 0,45 0,30 0,20 3,40 |
(вариант 2)
| Привлекательность рынка | Значимость фактора | Оценка в баллах | Результат | Координата | ||||
| Рост рынка и его развитие | ||||||||
| Качество рынка | ||||||||
| Конкурентная ситуация | ||||||||
| Ситуационная связь с внешней средой | ||||||||
| ИТОГО: | 19 : 7 = 2,7 | |||||||
| Позиция в конкурентной борьбе | ||||||||
| Относительная позиция на рынке | ||||||||
| Относительный потенциал услуги | ||||||||
| Относительная финансовая устойчивость | ||||||||
| Относительный потенциал квалификации кадров | ||||||||
| ИТОГО: | 25 : 8 = 3,1 |
Конкурентные позиции
Высокие
| Защитная позиция: Максимальные инвестиции в развитие. Конкуренция усилий на поддержание эффективности. | Инвестиции в расширение производства: Стремление к лидерству. Избирательные инвестиции по критерию эффективности. Укрепление уязвимых мест. | Избирательное расширение производства: Специализация на избирательных направлениях. Поиск путей преодоления слабостей. Ликвидация в случае отсутствия стабильного роста. |
| Избирательное расширение: Интенсивные инвестиции в наиболее привлекательные сегменты. Создание предпосылок успешной конкуренции. Увеличение доходности за счет повышения производительности. | Избирательность / Управление нацеленное на доходы: Защита существующей программы. Концентрация инвестиций на направлениях с высокой доходностью и относительно низкой степенью риска. | Ограниченное расширение или уборка «урожая»; Поиск возможностей расширения с низкой степенью риска. Если они отсутствуют – сокращение инвестиций и рационализация операций. |
| Защита и переориентация: Управление текущими доходами. Концентрация на привлекательных сегментах рынка. Поддержка эффективности производства. |   Управление, ориентированное на доходы: Защита позиций в наиболее доходных сегментах. Совершенствование производства. Сокращение инвестиций. | Ликвидация: Выбор момента для продажи СБЕ по максимальной стоимости. Сокращение постоянных издержек и отказ от инвестиций. |
Низкие
Сильная Средняя Слабая
Эффективность бизнеса
Рисунок Стратегии СБЕ