В таком случае отличается ли процесс работы над брендом работодателя в компаниях из абсолютно разных сфер – например, в крупной промышленной компании и небольшой консалтинговой?

В принципе, в процессе управления брендом работодателя, как и при управлении коммерческим брендом компании, руководители разных компаний задают себе одни и те же вопросы. «Что мы предлагаем? Чем отличаемся от других компаний? Чем наши продукты или услуги лучше? Чем отличается наша компания как работодатель от конкурентов? Насколько хороши условия работы? Чем мы мотивируем персонал?». То есть вопросы в разных сферах бизнеса одинаковы, но поскольку ответы на них, скорее всего, будут отличаться, то и само управление брендом работодателя не будет одинаковым в названных вами компаниях.

Что происходит с брендом работодателя, в компании, находящейся в стадии ребрендинга (ее самой или ее продуктов)? Он тоже меняется?

Пожалуй, все зависит от сути проводимого ребрендинга. Например, если речь идет об исключительно визуальных изменениях, когда просто «освежается» оформление торговой марки, то бренд работодателя, вероятно, не изменится. Если же ребрендинг проникает глубже, включая в себя организационные изменения или смещение фокуса с одной линейки продукции на другую, тогда изменится и предложение компании для своих потенциальных и действительных сотрудников - условия работы, бонусы.

Впрочем, даже в первом рассмотренном случае, когда ребрендинг визуальный, может измениться также и ритуал вашей внешней коммуникации с людьми на рынке труда. Но незначительно.

Каким должно быть соотношение инвестиций, времени, усилий, вложенных в работу компании над ее внутренним брендом работодателя (для существующих сотрудников) и внешним (для потенциальных сотрудников)?

Это опять-таки зависит от того, с какими проблемами сталкивается компания. Случается, что внешний имидж компании-работодателя хуже, чем обстоящая в нем ситуация. Примером тому может быть компания МакДональдс: многие соискатели не считают работу в этой компании особо престижной и перспективной, зато внутренние опросы персонала демонстрируют, что у ее сотрудников иное мнение на этот счет, они считают, что здесь можно успешно построить карьеру. В подобных случаях инвестировать стоит строго в коррекцию внешнего бренда работодателя. И наоборот, если в оптимизации нуждаются внутренние процессы, основные вложения стоит сделать в работу HR-департамента, в развитие сотрудников, в коммуникацию с ними.

Можно с достаточной долей вероятности утверждать, что любая компания на своем пути проходит различные этапы развития, и постоянно нуждается в инвестициях то в свой внешний бренд, то во внутренний. Но стабильное соотношение этих вложений 50 на 50 здесь маловероятно.

В своем выступлении вы упоминали о том, как важно сотрудничество отделов маркетинга и HR в процессе работы над брендом работодателя. Какие проблемы этой совместной работы наиболее распространены в компаниях?

Большинство таких проблем – это сложности в личной коммуникации сотрудников этих отделов. Я сталкивался с массой ситуаций, когда в крупных компаниях главы департаментов маркетинга и работы с персоналом вообще не встречаются и даже избегают личного контакта друг с другом. Маркетологи в основном «сфокусированы» на инвестициях в потребительскую, клиентскую сферу и им не обязательно хочется вкладывать в рекрутинг, мотивацию и т.д.

Здесь есть и вопрос терминологии, зачастую «языки», на которых говорят эти люди, просто несовместимы между собой. Поэтому во многих случаях мне доводилось выступать своего рода переводчиком, посредником между этими подразделениями.