Анализ рынка и конкурентной среды
Как видно из названия, данная глава состоит из двух взаимосвязанных частей: общего анализа рынка функционирования предприятия и более детального анализа конкурентной среды. Обратите внимание, что при этом глава не требует деления на два параграфа.
При анализе рынка следует двигаться от общего к частному. Начать можно с общих тенденций развития рынка тех или иных товаров (работ, услуг) в Российской Федерации. Например, как развивалась розничная торговля продуктами питания в РФ за последнее десятилетие, и какие перспективы ожидают этот рынок в будущем. Далее описать тенденции и перспективы развития данного рынка в субъекте Российской Федерации (республике, области), которому принадлежит предприятие. Затем перейти к анализу собственного рынка сбыта (его можно назвать территориальным сегментом рынка), который был определен в предыдущей главе (Концепция бизнес-плана). Не нужно пренебрегать анализом территориального сегмента, если его размеры незначительны. Даже если поле деятельности предприятия - всего лишь близлежащий квартал или несколько домов, то есть материал для исследования.
Например, производилась жилая застройка или она ожидается в ближайшее время, появилась новая остановка общественного транспорта, открылись офисы фирм или торговые предприятия, организована стоянка автотранспорта.
Может быть, ваш сегмент очень стабилен и нет никаких оснований ожидать перемен – это тоже важная информация.
Возможны и негативные тенденции – например, жители стремятся переехать из данного района, в нем увеличивается число уличных происшествий и т.п.
Завершается исследование рынка составлением матрицы SWOT-анализа (см. табл. 2) и матрицы пересечений полей (см. табл. 3).
Таблица 2 - Матрица SWOT-анализа
| S - Сильные стороны предприятия … … | O - Возможности рынка … … |
| W - Слабые стороны предприятия … … | T - Угрозы рынка … … |
Сильные стороны предприятия - то, в чем оно преуспело (может преуспеть) или какая-то особенность, предоставляющая дополнительные возможности. Сила может заключаться в имеющемся опыте, доступе к ресурсам, наличии передовой технологии и современного оборудования, высокой квалификации персонала, высоком качестве товаров (работ, услуг), известности торговой марки и т.п.
Слабые стороны предприятия - это отсутствие чего-то важного для функционирования предприятия или то, что пока не удается по сравнению с другими компаниями и ставит предприятие в неблагоприятное положение. Например, слишком узкий ассортимент товаров, плохая репутация на рынке или ее отсутствие (для создаваемых предприятий), недостаток средств, низкий уровень сервиса и т.п.
Рыночные возможности - это благоприятные обстоятельства, которые предприятие может использовать для получения преимуществ. Например, ухудшение позиций конкурентов, резкий рост спроса, появление новых технологий, рост уровня доходов населения и т.п. Следует отметить, что возможностями с точки зрения SWOT-анализа являются не все возможности, которые существуют на рынке, а только те, которые может использовать ваше предприятие.
Рыночные угрозы - события, наступление которых может оказать неблагоприятное воздействие на предприятие. Например, выход на рынок новых конкурентов, рост налогов, изменение предпочтений покупателей, снижение рождаемости и т.п.
Обратите внимание, что один и тот же фактор для разных предприятий может быть как угрозой, так и возможностью.Например, для магазина, торгующего дорогими продуктами, рост доходов населения может быть возможностью, так как приведет к увеличению числа покупателей. В то же время, для магазина-дискаунтера тот же фактор может стать угрозой, так как его покупатели могут перейти к конкурентам, предлагающим более высокие уровни качества и сервиса.
Матрица пересечений представляет собой сопоставление сильных и слабых сторон предприятия с возможностями и угрозами внешней среды (рынка).
Таблица 3 - Матрица пересечений SWOT
| O | T | |
| S | Поле № 1 | Поле № 3 |
| W | Поле № 2 | Поле № 4 |
Поле № 1. Как можно воспользоваться открывающимися возможностями, используя сильные стороны предприятия?
Поле № 2. Какие слабые стороны предприятия могут в этом помешать?
Поле № 3. За счет каких сильных сторон можно нейтрализовать существующие угрозы?
Поле № 4. Каких угроз, усугубленных слабыми сторонами предприятия, нужно больше всего опасаться?
После завершения SWOT-анализа нужно провести анализ конкурентов. Здесь важно понять, кто действительно является конкурентами вашего предприятия, т.е. с кем вы действительно будете соперничать за покупателей.
Например, для продуктового магазина шаговой доступности конкурентами будут являться другие продуктовые магазины, расположенные в том же квартале, а также супер- и гипермаркеты, которые посещают жители данного квартала ради более насыщенного ассортимента или более низкого уровня цен.
Для оптового предприятия конкурентами могут являться как местные, так и иногородние фирмы, реализующие тот же ассортимент товаров, которых может быть очень много. В этом случае нет необходимости анализировать всех без исключения конкурентов, достаточно выбрать несколько наиболее типичных из них.
Вне зависимости от вида деятельности предприятия, рекомендуется выбирать не менее двух и не более шести предприятий-конкурентов, на примере которых будет проводиться анализ.
При проведении конкурентного анализа сначала требуется определить критерии сравнения вашего предприятия и предприятий-конкурентов. В качестве критериев сравнения отбираются те, которые наиболее существенно влияют на выбор покупателей. К числу критериев сравнения могут быть отнесены:
- местоположение;
- ассортимент товаров (работ, услуг);
- уровень цен на товары (работы, услуги);
- качество товаров (работ, услуг);
- удобство подъезда и наличие парковки;
- наличие системы скидок и других программ формирования лояльности покупателей;
- уровень обслуживания;
- наличие дополнительных услуг;
- уровень послепродажного обслуживания;
- профессионализм персонала и т.д.
Выбор критериев сравнения зависит от вида деятельности предприятия, их количество должно быть не менее четырех и не более десяти.
После того как критерии определены, необходимо присвоить им коэффициенты важности (значимости), которые характеризуют вес каждого критерия в итоговой оценке конкурентоспособности предприятия. На практике веса критериев сравнения устанавливаются на основании результатов опроса экспертов. В курсовой работе они могут быть определены автором самостоятельно. Значения коэффициенты важности критериев лежат в пределах от 0 до 1, а их сумма равна 1.
Далее проводится оценка критериев сравнения для вашего предприятия и предприятий-конкурентов. На практике оценка критериев выполняется с привлечением экспертов, в курсовой работе – самостоятельно автором. Для оценки используется пяти, семи или десятибалльная шкала. Чем шире шкала, тем более детальную оценку можно получить. Затем результаты всех этапов анализа сводятся в таблицу (см. табл. 4).
Таблица 4 - Конкурентный анализ
| Критерии сравнения | Вес критерия | ООО «Лютик» (наше предприятие) | ООО «Василек» | … | ООО «Ромашка» |
| Критерий 1 | 0,2 | 6/1,2* | 7/1,4 | … | 8/1,6 |
| Критерий 2 | 0,1 | 8/0,8 | 5/0,5 | … | 4/0,4 |
| Критерий 3 | 0,05 | 4/0,2 | 6/0,3 | … | 6/0,3 |
| Критерий 4 | 0,3 | 9/2,7 | 10/3 | … | 8/2,4 |
| … | … | … | … | … | … |
| ИТОГО | 44/27** | 52/28 | … | 58/31 |
* - до символа «/» указывается оценка без учета веса критерия, после символа «/» - с учетов веса критерия, которая образуется путем умножения исходной оценки на вес критерия.
** - складываются оценки по столбцу.
Обратите внимание, что если курсовая работа посвящена вопросам разработки бизнес-плана создания нового предприятия, то результаты конкурентного анализа вряд ли покажут, что оно является лидером рынка, т.к. еще не сформирован круг лояльных клиентов, отсутствуют налаженные связи с поставщиками, нет опыта работы и т.д.
По итогам таблицы 3 делаются выводы. В них описывается, кто из конкурентов является лидером, кто аутсайдером и почему. По каким критериям ваше предприятие отстает, а по каким выигрывает. Какова общая расстановка сил на рынке. Какие меры следует предпринять, чтобы преодолеть существующее отставание от конкурентов.
Завершает данную главу курсовой работы анализ действующих на рынке конкурентных сил. М. Портер выделяет 4 конкурентные силы:
1) конкурентная сила новых конкурентов;
2) конкурентная сила товаров-заменителей;
3) конкурентная сила покупателей;
4) конкурентная сила поставщиков.
Конкурентная сила новых конкурентов тем выше, чем ниже барьеры входа на рынок и наоборот. Анализируя данную силу, необходимо описать входные барьеры и оценить их с очки зрения трудности преодоления. К числу входных барьеров могут быть отнесены: размер первоначального капитала, лицензионные требования, коррупционная составляющая, особая квалификация трудовых ресурсов и т.д.
Конкурентная сила товаров-заменителей тем выше, чем больше число таких товаров и чем они доступнее. Например, для услуги общественного питания услугой-заменителем может являться питание дома. Для обезболивающего средства – другое лекарство того же действия или народные средства и т.д.
Конкурентная сила покупателей тем выше, чем меньше их на рынке, чем больше их требования и чем шире их возможности выбора между фирмами.
Конкурентная сила поставщиков тем выше, чем меньше их на рынке и чем дефицитнее предлагаемые ими товары (работы, услуги).
Производственный план
Если курсовая работа посвящена вопросам создания нового предприятия, то данная глава начинается с выбора его месторасположения. В концепции бизнес-плана указывается адрес предприятия, а в производственном плане обосновывается сделанный выбор.
Здесь необходимо определиться с количеством территориальных точек размещения предприятия. Например, офис, магазин и склад могут находиться в одном здании или располагаться отдельно друг от друга в разных частях города. Основаниями для принятия этого решения должны служить удобство покупателей, доступность помещений и экономическая целесообразность (размер затрат на аренду или покупку помещений).
После того как решение принято, переходят непосредственно к выбору места. Для этого разрабатывается перечень критериев, которым оно должно соответствовать. Обратите внимание, что для предприятий розничной торговли, общественного питания и бытовых услуг требования к месту размещения всегда выше, чем для предприятий оптовой торговли и услуг производственного назначения. Критериями выбора могут служить:
- наличие и качество подъездных путей;
- наличие и площадь парковки;
- наличие остановок общественного транспорта;
- проходимость улицы;
- проходимость торгового центра и этажа размещения предприятия;
- площадь помещения;
- наличие и качество различных видов коммуникаций;
- наличие или отсутствие вблизи аналогичных предприятий.
Остановимся подробнее на последнем пункте. Долгое время считалось, что место тем лучше, чем меньше рядом конкурентов. Однако современные наука и практика указывают, что предприятиям многих видов деятельности целесообразнее располагаться рядом друг с другом, формируя так называемый кластер, т.е. группу схожих соседствующих предприятий. Например, при покупке обуви покупателю предпочтительнее отправиться туда, где есть возможность посетить сразу несколько магазинов, не переезжая с места на место. В этом случае его возможности выбора расширяются, а затраты времени и сил сокращаются.
Если предприятие планирует несколько точек размещения, то необходимо обосновать выбор каждой из них.
Если курсовая работа посвящена вопросам развития существующего предприятия, то глава начинается с анализа достоинств и недостатков места его расположения. Критерии оценки должны быть установлены автором и приведены в тексте работы.
Далее в главе определяется потребность в персонале (см. табл. 5) и разрабатывается организационная структура предприятия (см. рис. 1). Для действующих предприятий приводятся их штатное расписание и существующая оргструктура.
Таблица 5 – Персонал предприятия
| Должность | Кол-во чел. | Заработная плата, руб./месяц | Фонд заработной платы, руб./месяц | Режим работы | Доплаты, надбавки |
| Директор | 30 000 | 30 000 | 5 дней в неделю по 8ч | 1% от прибыли по итогам квартала | |
| Бухгалтер | 20 000 | 20 000 | 5 дней в неделю по 8ч | - | |
| Продавец | 12 000 | 48 000 | 2 дня через 2 по 10ч | Надбавка за стаж работы на данном предприятии | |
| ИТОГО | - | 98 000 | - | - | |
| Социальные отчисления (базовая ставка 30%, для малого бизнеса – 20%) | - | - | - | - | |
| ВСЕГО | - | - | - | - |
Если планируются доплаты и надбавки, то необходимо указать их размеры и условия назначения (см. табл. 6).
Таблица 6 – Доплаты и надбавки
| Должность | Вид доплаты, надбавки | Размер доплаты, надбавки, руб. | Периодичность выплаты |
| Продавец | За стаж работы | 1000руб. при стаже от 1 года 1500руб. – от 2 до 3 лет 2000руб. - от 3 до 5 лет 5000руб. – свыше 5 лет | Ежемесячно |
| Менеджер по продажам | За достижение плановых показателей | 4000руб. при выполнении плана продаж 1000руб. за каждый процент перевыполнения плана продаж | Ежемесячно |
В дальнейшем, при выполнении финансового плана, размер доплат и надбавок может не учитываться в расчетах.
Рисунок 1 – Организационная структура ООО «Лютик»
Если предприятие только создается, то велика вероятность, что его помещение потребует ремонта или перепланировки, а прилегающая территория – благоустройства. В этом случае нужно оценить требуемые затраты (см. табл. 7).
На следующем этапе производственного плана определяется потребность в различных видах оборудования (см. табл. 8).
Таблица 7 – Смета затрат на ремонт и благоустройство*
| Статья затрат | Сумма, руб. |
| 1. Перепланировка | |
| Материалы | |
| Работа | |
| Накладные расходы | |
| Итого по перепланировке | |
| 2. Ремонт | |
| Материалы | |
| Работа | |
| Накладные расходы | |
| Итого по ремонту | |
| 3. Благоустройство территории, в т.ч. устройство парковочных мест | |
| Материалы | |
| Работа | |
| Накладные расходы | |
| Итого по благоустройству | |
| ВСЕГО |
*В таблицу включаются только те статьи затрат, которые актуальны для вашего предприятия.
Таблица 8 – Потребность в оборудовании*
| Оборудование | Кол-во ед. | Стоимость ед., руб. | Затраты с учетом доставки, руб. |
| 1. Офисное оборудование | |||
| … | … | … | … |
| … | … | … | … |
| Итого по офисному оборудованию | - | ||
| 2. Компьютеры и оргтехника | |||
| … | … | … | … |
| … | … | … | … |
| Итого по компьютерам и оргтехнике | - | ||
| 3. Складское оборудование | |||
| … | … | … | … |
| … | … | … | … |
| Итого по складскому оборудованию | - | ||
| 4. Торговое оборудование | |||
| … | … | … | … |
| … | … | … | … |
| Итого по торговому оборудованию | - | ||
| 5. Производственное оборудование, инструмент, инвентарь | |||
| … | … | … | … |
| … | … | … | … |
| Итого по производственному оборудованию | - | ||
| 6. Транспортные средства | |||
| … | |||
| … | |||
| Итого по транспортным средствам | |||
| ВСЕГО | - | - |
*Обратите внимание, что потребность в том или ином оборудовании, транспортных средствах зависит от вида деятельности предприятия.
Помимо оборудования, предприятию нужны сырье и материалы, комплектующие, товары для перепродажи и т.п., то есть материальные запасы для обеспечения текущей деятельности. Планировать потребность в материальных запасах рекомендуется исходя из прогноза объема реализации в месяц (см. табл. 9).
Таблица 9 – Планирование материальных запасов
| Наименование запаса | Ед. измерения | Стоимость единицы запаса, руб. | Объем реализации в месяц, ед. | Общая стоимость запаса, руб. |
| … | … | … | … | … |
| … | … | … | … | … |
| … | … | … | … | … |
| ИТОГО | - | - |
Маркетинговый план
В данном разделе бизнес-плана должны быть представлены:
- полный ассортимент товаров, работ, услуг предприятия;
- уровень цен на товары, работы, услуги;
- программа формирования лояльности покупателей (система скидок, выпуск дисконтных карт, принципы выстраивания взаимоотношений с клиентами и т.п.);
- планы продаж на начальном этапе и после выхода на проектную мощность;
- перечень мероприятий по продвижению продукции.
Ассортимент товаров (работ, услуг) предприятия приводится в виде таблицы (см. табл. 10).
Таблица 10 – Ассортимент товаров
| № | Наименование ассортиментных групп и товаров | Кол-во разновидностей товаров |
| 1. | Верхняя одежда | |
| 1.1 | Женская верхняя одежда | |
| 1.1.1 | Демисезонная одежда | |
| пальто куртка плащ | ||
| 1.1.2 | Зимняя одежда | |
| пуховик полушубок дубленка | ||
| 1.2 | Мужская верхняя одежда | |
| 1.2.1 | Демисезонная одежда | |
| полупальто куртка | ||
| 1.2.2 | Зимняя одежда | |
| пуховик дубленка | ||
| 2. | Аксессуары | |
| 2.1 | Женские аксессуары | |
| перчатки демисезонные перчатки зимние шарфы | ||
| 2.2 | Мужские аксессуары | |
| перчатки демисезонные перчатки зимние шарфы | ||
| ИТОГО |
Уровень цен устанавливается для каждой разновидности товара из ассортиментного перечня. Для предприятий с широким ассортиментом может определяться только диапазон цен (см. табл. 11).
Таблица 11 – Уровень цен
| № | Наименование товаров | Цена, руб. |
| 1. | Верхняя одежда | 3200-32000 |
| 1.1 | Женская верхняя одежда | 3200-32000 |
| 1.1.1 | Демисезонная одежда | 3200-7000 |
| пальто куртка плащ | 4000-7000 3200-5000 4000-6550 | |
| 1.1.2 | Зимняя одежда | 4500-32000 |
| пуховик полушубок дубленка | 4500-12000 25000-32000 18000-25000 | |
| 1.2 | Мужская верхняя одежда | 3500-15000 |
| 1.2.1 | Демисезонная одежда | 3500-8500 |
| полупальто куртка | 6000-8500 3500-6000 | |
| 1.2.2 | Зимняя одежда | 4500-15000 |
| пуховик дубленка | 4500-10000 8000-15000 | |
| 2. | Аксессуары | 350-1200 |
| 2.1 | Женские аксессуары | 350-1200 |
| перчатки демисезонные перчатки зимние шарфы | 500-750 750-1200 350-1000 | |
| 2.2 | Мужские аксессуары | 350-1200 |
| перчатки демисезонные перчатки зимние шарфы | 500-750 750-1200 350-1000 |
Планирование объемов продаж является непростой и одновременно очень важной задачей, т.к. данный план ляжет в основу финансового плана, в котором выполняется оценка экономической целесообразности проекта в целом. На практике при разработке плана продаж используются методы прогнозирования и моделирования спроса, опросы экспертов и прикладные программные продукты. Авторам курсовой работы рекомендуется сделать то же самое, применив знания, полученные в процессе обучения, при этом ориентируясь на умеренно-пессимистический прогноз.
Результаты планирования спроса (продаж) представляются в виде таблицы (см. табл. 12).
Таблица 12 – План продаж
| Период | 1 месяц | 2 месяц | 3 месяц | 4 месяц | 5 месяц | 6 месяц | 7 месяц | 8 месяц | 9 месяц | 10 месяц | 11 месяц | 12 месяц |
| Объем продаж, руб. | … | … | … | … | … | … | … | … | … | … | … | … |
| Период | 2 год | 3 год (выход на проектную мощность) |
| Объем продаж, руб. | … | … |
Вид таблицы 12 не соответствует требованиям к оформлению, но в данном случае это допускается.
Программа лояльности покупателей служит для формирования круга постоянных клиентов, которые не только являются приверженцами вашего предприятия и реализуемых им товаров, но и готовы рекомендовать его другим людям или организациям. Чем шире круг лояльных покупателей, тем прочнее позиция предприятия на рынке. Программа лояльности представляет собой перечень определенных мероприятий, большинство из которых требуют денежных затрат (см. табл. 13).
Таблица 13 – Программа формирования лояльности покупателей
| Наименование мероприятия | Описание мероприятия | Сроки реализации | Затраты, руб. |
| 1. Выпуск накопительных дисконтных карт | Карта предоставляется после заполнения анкеты. Сумма покупок до 10 тыс. руб. – скидка 3%, от 10 до 15 тыс. руб. – 5%, свыше 15 тыс. руб. – 7%. | Карты являются бессрочными. Предложение карт – первые 3 месяца работы, затем – 1 месяц в течение каждого года. | На первый выпуск карт – 15 000 руб. |
| … | … | … | … |
| … | … | … | … |
| ИТОГО | - | - |
План мероприятий по продвижению товаров (работ, услуг) взаимосвязан с программой лояльности. Он включает в себя мероприятия, направленные на повышение информированности покупателей, привлечение новых покупателей, сокращение размера товарных остатков и прочее (см. табл. 14).
Таблица 14 - План продвижения
| Наименование мероприятия | Описание мероприятия | Сроки реализации | Затраты, руб. |
| Разовые (до открытия, выхода на новый рынок и т.д.) | |||
| … | … | … | … |
| … | … | … | … |
| ИТОГО | - | - |
Продолжение таблицы 14
| Наименование мероприятия | Описание мероприятия | Сроки реализации | Затраты, руб. |
| Регулярные (проводимые в процессе текущей деятельности) | |||
| … | … | … | … |
| … | … | … | … |
| ИТОГО | - | - |
К числу разовых мероприятий могут быть отнесены:
- оформление витрин;
- праздничное открытие предприятия, в т.ч. оформление, ведущий, артисты, подарки и т.д.;
- реклама открытия предприятия и т.д.
К числу регулярных мероприятий могут быть отнесены:
- периодическая реклама при поступлении нового товара;
- информационные смс-рассылки;
- подарки покупателям к праздникам и т.д.
Организационный план
Это календарный план работ, представленный обычно в виде графика Гантта. График Гантта – это одна из наиболее распространенных схем планирования, которая представляет собой последовательность разнообразных этапов планирования (проектирования) через необходимые приготовления и операции. Сегодня данную схему чаще называют просто календарным графиком. График допускает наложение по времени не противоречащих друг другу видов деятельности, операций, работ, что позволяет добиться значительной его экономии.
Сроки планирования в графике Гантта выбираются произвольно, но продумано, исходя из общего горизонта планирования. В курсовой работе под горизонтом планирования понимается период с начала реализации проекта до момента открытия предприятия (выхода на новый рынок и т.д. в зависимости от ремы курсовой работы). Даты, указанные в таблице 15, приведены в качестве примера. Автор курсовой работы должен определить собственные сроки реализации мероприятий.
Таблица 15 - График Гантта
| Мероприятия | 01.09-08.09 | 09.09-16.09 | … | … | … | … | … | … | … | 23.11-30.11 |
| … | X | X | ||||||||
| … | X | X | ||||||||
| … | X | |||||||||
| … | X | |||||||||
| … | Х | Х | Х | Х | Х | |||||
| … | X |
Финансовый план
В данном разделе бизнес-плана определяются экономические показатели проекта. Начинать необходимо с оценки затрат. Затраты проекта подразделяются на единовременные (разовые), которые связаны с его «запуском», и текущие, которые связаны с повседневной деятельностью предприятия.
К числу единовременных затрат относятся:
- организационные затраты;
- затраты на ремонт помещения и благоустройство территории;
- затраты на приобретение оборудования;
- разовые мероприятия по продвижению.
Поскольку все виды единовременных затрат (кроме организационных) уже были определены в предыдущих главах, то рекомендуется использовать таблицу 16.
Таблица 16 – Единовременные затраты
| Статья затрат | Сумма, руб. |
| Регистрация предприятия | |
| Получение лицензий, допусков, сертификатов | |
| Постановка на налоговый учет | |
| Подбор персонала | |
| Изготовление визиток, фирменных бланков | |
| … | |
| Итого организационных затрат | |
| Ремонт помещения и благоустройство территории | |
| Приобретение оборудования, транспортных средств | |
| Разовые мероприятия по продвижению | |
| ВСЕГО |
Далее оцениваются текущие затраты (см. табл. 17).
Таблица 17 – Текущие затраты в месяц
| Статья затрат | Сумма, руб. |
| Аренда | |
| Заработная плата с отчислениями (см. табл. 4) | |
| Материальный запас (см. табл. 8) | |
| Телефонная связь, Интернет |
Продолжение таблицы 17
| Статья затрат | Сумма, руб. |
| ГСМ | |
| Ремонт оборудования, транспортных средств | |
| Программа формирования лояльности | |
| Регулярные затраты на продвижение | |
| Канцтовары, расходные материалы | |
| Погашение кредита | |
| … | |
| … | |
| ИТОГО |
В целях выполнения курсовой работы предположим, что все средства, необходимые для реализации проекта, являются заемными. Поэтому нужно указать, в каком банке, и на каких условиях получен кредит. Например, кредит Сбербанка РФ планируется к получению по программе кредитования малого бизнеса в размере 2 млн. руб., сроком на 2 года под 16% годовых, погашение будет осуществляться равными долями. Затем составляется график погашения кредита (см. табл. 18).
Таблица 18 – График погашения кредита
| Период | … | … | … | … | … | … | ||||
| Платеж, руб. | ||||||||||
| Остаток, руб. |
На следующем этапе определяется денежный поток проекта с момента «запуска» до выхода на проектную мощность (см. табл. 19).
Таблица 19 – Денежный поток проекта, руб.
| Месяц | ||||||||||||
| Денежные поступления (см. табл. 12) | ||||||||||||
| Денежные выплаты (см. табл. 17) | ||||||||||||
| Денежный поток (поступления - выплаты) |
| Период | 2 год | 3 год (выход на проектную мощность) |
| Денежные поступления (см. табл. 11) | … | … |
| Денежные выплаты (см. табл. 16) | … | … |
| Денежный поток (поступления - выплаты) | … | … |
Важно! Если объем продаж по периодам изменяется, то должны изменяться и затраты, т.к. в них присутствует переменная часть (та, которая зависит от объема продаж). Поэтому данные таблицы 6 для составления таблицы 19 требуют корректировки. Например, если объем продаж увеличился, то обязательно увеличатся затраты на создание материальных запасов и вероятно – затраты на ГСМ. С учетом произошедших изменений должна быть получена новая сумма текущих затрат для каждого периода, в котором произошло изменение объемов реализации. Именно она вносится в таблицу 19.
В завершении финансового плана проводится оценка экономической эффективности проекта по методу дисконтирования, который предусматривает расчет следующим показателей.
Чистая приведенная стоимость (доход) (Net Present Value, NPV) проекта определяется по формуле:
где r – норма дисконта;
n – число периодов реализации проекта;
CFt – денежный поток проекта в периоде t;
CIFt – денежные поступления от проекта в периоде t;
COFt – денежные выплаты по проекту в периоде t.
Норма дисконта (r) определяется автором курсовой работы исходя из предпочтительной доходности проекта. Очевидно, что норма дисконта не должна быть установлена ниже уровня инфляции или доходности банковских депозитов. Общее правило NPV: если NPV>0, то проект принимается, иначе его следует отклонить.
Внутренняя норма доходности (Internal Rate of Return, IRR) - это процентная ставка в коэффициенте дисконтирования, при которой чистая приведенная стоимость проекта NPV равна нулю.
Внутренняя норма доходности определяется решением уравнения:
= 0.
Это уравнение решается относительно IRR каким-либо итерационным методом. При NPV=0 приведенные стоимости поступлений и выплат проекта равны между собой, следовательно, проект окупается.
В общем случае, чем выше величина IRR, тем больше экономическая эффективность проекта. Общее правило: если IRR>r, проект обеспечивает положительную NPV и чистую доходность, равную IRR-r. Если IRR<r, затраты превышают доходы, и проект будет убыточным.
Индекс рентабельности (Profitability Index, PI) показывает, сколько единиц приведенной величины денежных поступлений проекта приходится на единицу предполагаемых выплат. Для расчета показателя используется формула:
.
Общее правило PI: если PI>1, то проект принимается, иначе его следует отклонить.
Дисконтированный срок окупаемости(Discounted Payback Period, DPP) представляет собой число периодов (как правило, лет), в течение которых будут возмещены единовременные затраты. Этот критерий характеризует ликвидность и косвенно – риск проекта. Его можно рассматривать в качестве точки безубыточности, т.е. момента времени, к которому окупаются все единовременные затраты с учетом заданной нормы дисконта r. Данный показатель определяется путем решения относительно t уравнения
,
где IC – единовременные затраты.
В математическом отношении дисконтированный срок окупаемости представляет собой период времени, когда NPV проекта становится равной 0. Например, как видно из рисунка 2, дисконтированный срок окупаемости для проекта составляет 3,96 года.
В общем случае, чем меньше срок окупаемости, тем более эффективным является проект. На практике величину DPP сравнивают с некоторым заданным периодом времени n.
Общее правило DPP: если DPP 
n, то проект принимается, иначе его следует отклонить.
Рисунок 2 – Определение срока окупаемости проекта