Выбор бюджетного периода как инструмент принятия управленческих решений

Семина И.В., к.э.н.

Аннотация

В статье приводится классификация периодов бюджетирования по их продолжительности, а также обосновывается необходимость составления как краткосрочных, так и долгосрочных бюджетов, а также представлены задачи, решаемые организацией с помощью бюджетов в каждом временном отрезке.

Ключевые слова

Бюджетирование, период бюджетирования, бюджетный период, краткосрочные бюджеты, долгосрочные бюджеты.

В условиях нестабильной экономической ситуации бюджетирование является актуальным инструментом планирования, координации и контроля финансово-хозяйственной деятельности организации. В настоящее время система бюджетирования получила достаточно широкое распространение и применяется в различных отраслях и сферах деятельности, как в крупных организациях, так и в субъектах малого бизнеса.

С одной стороны бюджетирование рассматривается как система планирования, контроля и регулирования затрат, основанная на балансовых построениях распределения и использование ресурсов [1], а с другой – как инструмент управления, предназначенный для оптимизации управленческих решений [2].

Отметим общие цели бюджетирования это:

‒ планирование деятельности организации;

‒ контроль и анализ бизнес процессов;

‒ балансировка потоков ресурсов организации и координация всех факторов производства.

Реализация перечисленных целей осуществляется через систему финансовых и нефинансовых показателей по организации в целом, а также для структурных подразделений, цехов, функциональных отделов, центров финансовой ответственности.

Одним из параметров при составлении бюджетов является бюджетный период. Бюджетные периоды подразделяются на краткосрочные (ежедневные, недельные, месячные, квартальные и годовые) и долгосрочные (составленные на срок более года – 3, 5 и 10 лет). Годовые бюджеты иногда выделяют в отдельную группу, как среднесрочные.

Любые оценки на будущее имеют определенную степень не реализуемости. Чем больше продолжительность бюджетного периода, тем меньше вероятность соответствия фактических значений бюджетных показателей их прогнозным значениям.

Тогда возникает ряд вопросов: Чем определяется выбор бюджетного периода? Нужно ли формировать бюджеты на длительные сроки, если вероятность их исполнения невелика?

Ответом на эти вопросы является разграничение целей и задач, реализуемых в конкретном бюджетном периоде. Рассмотрим их более подробно.

Наиболее распространёнными сроками краткосрочного бюджетирования являются периоды один и три месяца. Квартальный период совпадает со сроком подготовки налоговых деклараций, а месячный – со сроками уплаты большинства налогов (1/3 суммы НДС, авансовые платежи по налогу на прибыль, а также отчисления на социальные нужды и НДФЛ). Такая взаимосвязь отчетных форм с бюджетами значительно упрощает работу финансовых аналитиков. Колебания макроэкономических показателей на коротком временном периоде, как правило, незначительны, поэтому контроль исполнения краткосрочных бюджетов осуществляется максимально жестко и корректировки допускаются лишь в исключительных случаях. При этом бюджетные показатели разрабатываются наиболее детально для каждого структурного подразделения, функционального отдела, либо центра финансовой ответственности.

В краткосрочном периоде бюджетирования организация реализует следующие цели и задачи:

‒ разработка бюджета продаж по полному ассортиментному перечню товаров, работ и услуг;

‒ координация работы всех подразделений организации как единого часового механизма;

‒ определение необходимых ресурсов и выявление возможных проблем, связанных с их недостачей;

‒ установление нормативов затрат в разрезе отдельных видов товаров и услуг, а также структурных подразделений, функциональных отделов и центров финансовой ответственности;

‒ определение потоков денежных средств, их балансировка и взаимоувязка со всеми бюджетами;

‒ исполнение бюджетных показателей закладывается в Положение о премировании работников организации, и таким образом обеспечивается контроль и материальная заинтересованность в их исполнении.

Бюджетирование на среднесрочной период (один год) отличается от краткосрочных бюджетов менее детальной глубиной проработки показателей. Здесь используются обобщающие стоимостные показатели по объему реализации и общие затраты в целом по организации и структурным подразделениям.

Годовой бюджет с одной стороны требует обязательности его исполнения, а с другой ‒ допускает корректировки, так как предугадать значения показателей, особенно в условиях нестабильной экономической ситуации, практически невозможно. Так, например, при составлении годового бюджета движения денежных средств сложно спрогнозировать все денежные потоки в этом временном интервале. Однако его составление с разбивкой по месяцам или кварталам на стадии формирования бюджетов позволяет сопоставить все бюджеты по текущей (операционной), инвестиционной и финансовой деятельности компании с целью недопущения отрицательного потока денежных средств внутри отчетного периода.

Помимо общих задач, реализуемых с помощью годовых бюджетов, стоит выделить специфические задачи, решаемые именно в этом временном интервале:

‒ формирование прогнозных балансовых показателей, обеспечивающих финансовую привлекательность организации;

‒ планирование финансовых результатов деятельности организации;

‒ определение величины постоянных расходов по отдельным элементам как основы для заключения договоров с поставщиками услуг и подрядчиками;

‒ исполнение отдельных показателей бюджета может использоваться для премирования руководителей структурных подразделений и аппарата управления организации в целом.

Первые две из вышеперечисленных задач привязаны к годовому периоду бюджетирования так как этот период соответствует сроку подготовки бухгалтерской (финансовой) отчетности и налоговому периоду по налогу на прибыль организации.

Краткосрочные и долгосрочные бюджеты охватывают только текущие цели компании. Серьезной ошибкой в планировании деятельности организации является отсутствие долгосрочных бюджетов. Концентрация внимания только на текущих планах организации может привести к торможению долгосрочных программ и нанести серьезный урон дальнейшему развитию компании.

Долгосрочное бюджетирование содержит в себе стратегические цели организации и задачи, решаемые для их достижения. Эти задачи в виде подзадач ложатся в основу краткосрочных бюджетов.

Долгосрочные бюджеты дают возможность оценить потребность в ресурсах для реализации стратегических программ, определить срок их окупаемости [3], рассчитать инвестиционный доход и выявить общий эффект от их внедрения [4].

Подводя итог необходимо подчеркнуть, что выбор бюджетного периода не является произвольным параметром, а определяется поставленными целями и решаемыми задачами.

Система бюджетирования должна представлять собой интеграцию краткосрочных и долгосрочных бюджетов, в которых первоочередная роль отводится долгосрочным бюджетам как основе формирования стратегии развития организации, нацеленной на «управление результатами» [5].

Список использованной литературы

1. Глущенко И.Н., Устич Д.П. Управленческий учет: учеб. пособие. – М.: ФГБОУ «Учебно-методический центр по образованию на железнодорожном транспорте», 2015. – 324 с.

2. Мочанов С. Управленческий учет за 14 дней. Экспресс-курс. Новое, 4-е изд. – СПб.: Питер, 2014. – 480 с.

3. Резер А.В., Гаврилюк Т.М. Методика оценки эффективности инвестиционных логистических проектов // Транспортное дело России. 2012. № 6-1. С. 123-127.

4. Семина И.В. Способы оценки эффективности мероприятий по оптимизации учетно-аналитических процедур // Финансовый учет и экономический анализ на железнодорожном транспорте: состояние, проблемы и резервы повышения эффективности производства // Сборник научных трудов кафедры «Международный финансовый и управленческий учет». – М.: МИИТ, 2016.

5. Макеева Е.З. Концептуальные подходы к развитию систем бюджетного управления // Экономика железных дорог. 2012. № 12.

УДК 33:004:656.2